管理学原理及方法-要点整理-全面详细实用要点

第一章管理与管理学一、管理的职能：许多新的管理理论和管理实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。二、管理的二重性：1、管理的自然属性：1）管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。因此，管理是人类社会活动的客观需要。2）由于社会的进化和人类分工的发展，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。3）管理也是生产力。生产力的发达与否取决于他所拥有的各种资源（包括参加劳动的人的积极性）的有效利用，这就离不开管理。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。*管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。2、管理的社会属性：1管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。实质上就是“为谁管理”的问题。管理是一定生产关系的反映。2随着社会的不断向前发展，管理的社会属性已经多元化了。但从本质上讲，并没有改变资本的剥削性和独裁性。只是蛋糕做得更大了，劳资双方的可分配利润更多了。3社会主义条件下，管理的社会属性应当体现为任何组织和个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部的利益服从全局的利益、个人的利益服从集体的利益。4管理和整个社会一样，要经过一定的历史阶段，才能逐步摆脱不发达状态。三、管理的概念：1、具代表性的几种观点：1）经营管理之父法约尔（HenriFayol）于1916年提出：管理是由计划、组织、指挥、协调等职能为要素组成的活动过程。——此论点经过70余年的研究和实践证明，除了在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的。2）管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。此表述由三部分组成：a）管理首先是协调资源，资源包括：资金、物质、人员三个方面，也称3M（MoneyMayerialMan）b）各种管理职能是协调的手段；c）管理是有目的的过程，协调资源的目的是为了达到既定的目标。3）管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。包括四个要素：a）为完成某种目标；b）由人进行的协调活动；c）通过管理职能进行协调；d）是某一组织群体努力的活动。4）管理是通过其他人的工作达到组织的目标包含三点：a）管理其他人及其他人的工作；b）通过其他人的活动来收到工作效果；c）通过协调其他人的活动来进行管理。5）管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标。包含三点：a）管理的核心是协调人际关系；b）管理者应当根据人的行为规律去激发人的积极性；c）在一个组织中的人们，具有共同的目标。管理的任务就是要使人们相互沟通和理解，为完成共同目标而努力。6）管理也是社会主义教育。这是毛泽东在1964年提出的观点。包含了深刻思想：a）管理的关键是人的精神状态；b）管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性；c）管理与社会制度相关，如果每个人懂得自己的工作怎样对组织的最高目标做出贡献时，组织就会实现最好的管理。***这一观点是从社会和政治的角度强调了人的信仰、价值观在管理中的重要作用，而回避了管理中固有的专业技能的一面。7）管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。是彼得·德鲁克教授的观点，与毛泽东的观点恰恰相反。包含四点：a）管理与所有权、地位或权力完全无关；b）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有机专有的技能、方法、工具和技术；c）管理人员是一个专业的管理阶层；d）管理的本质和基础是执行任务的责任。***此观点淡化了管理的社会属性而片面的强调了管理的自然属性8）管理就是决策。由1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：a）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；b）制定可能的行动方案，以应付面临的形势；c）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；d）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，做出评价，制定新的决策。9）管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现出一种新状态的过程。此为系统论者的观点，包含四点：a）任何社会组织都是若干单元或子系统组成的复杂系统。b）系统内各个组成部分具有耦合功能。因而系统的发展变化表现出一定的规律。c）管理的职能就是根据系统的客观规律对系统施加影响。d）管理的任务就是使系统呈现出新状态，以达到预定的目的。2、综合前人的研究，管理的概念可作如下表述：1）管理的目的是为了实现预期目标；世界上概不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。2）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。3）协调必定产生在社会组织之中。当个人无法实现预期目标时，就要寻求别人的合作，形成各种社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变为社会组织全体成员的共同目标。4）协调的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要还有精神的需要，因此，社会文化北京、历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大的影响。5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。计算机的应用与管理信息系统的发展，将促进协调活动产生质的飞跃。四、管理者的角色：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可归入三大类：1、人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；2、信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；3、决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。五、管理者的技能：根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：1、技术技能：指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”，此技能对于基层管理最重要，中层管理较重要，高层管理不重要。2、人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。此技能对于所有层次管理的重要性大体相同。3、概念技能：指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”，能为管理者识别问题、拟定并挑选最好的方案并付诸实施提供便利。此技能对于高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要。六、管理学的研究对象：管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。七、管理学的研究方法有三种：1、归纳法——从典型到一般的研究方法，也称为实证研究。2、试验法3、演绎法第二章管理思想的发展（一）中国传统管理思想：分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。可以概括为以下要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。一、顺“道”：中国历史上的“道”有多种含义，1、属于主观范畴的“道”：指治国的理论；2、属于客观范畴的“道”：指客观经济规律，又称为“则”、“常”；3、管理用的是属于客观范畴的“道”，指管理要顺应客观规律。二、重人：是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：1、重人心向背；2、重人才归离。3、要夺取天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。三、人和：人和中的“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。1、对治国来说，和能兴邦；2、对治生来说，和气生财。四、守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。1、治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌；2、治生亦然，守信是进财之道，商而不诚，苟取一时，终致瓦解。五、利器：生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统，是兴邦立业重要思想。六、求实：实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。七、对策：在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。有备无患，预则成，不预则废。***研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹。八、节俭：我国理财和治生，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国。1、纵观历史，凡国用有度，为政清廉，不伤财害民，则会国泰民安。反之，用无度，荒淫奢费，横征暴敛，必滋生贪官污吏，戕害民生，招致天下大乱。这是中国国家管理历史提供的一条真理。2、在治生方面，节俭则是企业家致富的要素。九、法制：我国的法制思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土法制，财税法制，军事法制，人才法制，行政管理法制，市场法制等等。（二）西方传统管理思想：一、西方早期管理思想的产生1、斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究：1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是：a）可使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高效率；b）减少由于变换工作而损失的时间；c）使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。2）贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技术水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。二、科学管理理论的产生与发展（1）泰勒的科学管理理论（1903）泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）,美国古典管理学家，被称为科学管理之父，主要著作有《科学管理原理》、《科学管理》1、泰罗创立的管理理论的主要观点：1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。高效率是工厂主和工人共同富裕的基础。因此，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。管理是一门科学。泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。科学管理是一场重大的精神变革。可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。2、泰罗提出的科学管理制度的主要内容：1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；2）在工资制度上实行差别计件制；3）对工人进行科学的选择、培训和提高；4）制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；5）使管理和劳动分离。3、客观评价泰罗制：6）它冲破了多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；7）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展；8）使管理理论的创立和发展有了实践基础；9）把工人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面。4、与泰罗同时代的对管理改革做出过贡献的有：亨利·甘特、费兰克·杰布雷斯夫妇、福特、亨利·法约尔等。（2）甘特（henryL.Gantt，1861—1919）曾是泰罗的同事，后独立开业，从事企业管理技术咨询工作。他的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图。常用于编制进度计划。他还提出了“计件奖励工资制”比泰罗的“差别计件制”好。（3）吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）福兰克·吉尔布勒斯(FrankB.Gilbreth,1868-1924，美国动作研究之父。布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》，《管理心理学》，《疲劳研究》，《时间研究》他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今•吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）（4）福特（HenryFord,1963---1947）在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线。他为了利于企业向大量生产发展，还进行了多方面的标准化工作。（5）法约尔的一般管理理论（1916）亨利·法约尔(HenriFayol,1841-1925，法国古典管理理论学家，被称为经营管理之父，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，代表作是《工业管理和一般管理》。1、法约尔的经营六职能：1）技术职能：即设计制造2）经营职能：即进行采购、销售和交换3）财务职能：即确定资金来源及使用计划4）安全职能：既保证员工劳动安全及设备使用安全5）会计职能：即编制财产目录，进行成本统计6）管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项（法约尔提出的管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能）2、法约尔提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。3、法约尔的贡献是：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。（6）厄威克的管理理论综合概念结构图：***厄威克的贡献是把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机的结合起来，形成了比较完整系统的管理理论。（三）西方现代管理思想的发展一、梅奥的人际关系理论（1933）梅奥（GeorgeEltonMyao,1880-1949）,原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论创始人。主要著作：《组织中的人》《管理和士气》1、霍桑试验：梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑试验，揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。2、梅奥提出的"人际关系理论"指出：1）企业的职工是社会人，不是单纯意义上的经济人；2）企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；3）提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。4）企业应采取新型的领导方法3、行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为已达到预定目标。4、泰罗的科学管理理论把人看作“活的机器”“经济人”等，而行为科学认为“人”不但是“经济人”，还是“社会人”，既影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪受人所在的社会及本人心理因素的影响。二、马斯洛的需要层次理论（1943）马斯洛（AbrahamH.Maslow，1908-1970）,美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作:《人类动机理论》。1、马斯洛将需要分为五级：即生理的需要、安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要2、马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：1）人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；2）人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。三、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）福雷德里克·赫兹伯格(FredrickHerzberg,美国行为科学家。主要著作有：《工作的激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择:是更有效还是更有人性？》等。双因素理论是他最主要的成就。1、赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度、较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，叫做激励因素，如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。自我实现的需要激励因素保健因素安全的需要马斯洛的赫兹伯格的生理的需要需要层次理论双因素激励理论马斯洛模式与赫兹伯格比较图四、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论(1960道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964,美国著名行为科学家。代表作为《企业的人性方面》（1957），提出了著名的X理论--Y理论。1、X理论认为：1）人的本性是坏的，人一般天生懒惰并设法逃避工作；2）缺乏进取心，不愿意承担责任；3）安于现状，反对变革，个人安全第一；4）缺乏理性，易受环境影响。因此,必须用奖赏或强制监督、指挥、甚至惩罚等外部刺激，才能使人们完成工作目标。2、Y理论认为：1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；2）逃避责任、缺乏进取心是由外部原因造成3）大多数人能够“自我指挥和我控制”，不需强制和惩罚；4）参与工作是需要报酬的，但最重要的是自主、自尊和自我实现需要的满足；5）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好各种问题；6）一般人的潜能只得到部分的发挥。因此，管理者不能局限于发布命令和服从，要重视员工之间的关系，沟通感情，培养和形成员工的归属感和集体感。3、X-Y理论的比较：其差别在于对于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不同。按X理论对待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按Y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。五、洛尔施和莫尔斯的超Y理论：1、其主要观点是：不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。***Y理论不一定都比X理论好，应在不同情况下选择不同的理论。2、X理论和Y理论试验结果表：（美国：乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯两人进行的试验）六、韦廉大内的Z理论（1981）韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》（1981）。《Z理论》认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。1、建立Z型组织的过程是：1）培养每个人的正直、善良的品行；2）领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨；3）通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标；4）培养管理人员的沟通技巧；5）稳定的雇佣制度6）合理、长期的考核和晋升制度；7）岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路；8）鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域；9）建立员工个人和组织的全面整体关系。2、韦廉大内指出了从美国式管理的组织—A型组织向采用日本式管理的组织—Z型组织转变的许多措施，其核心是信任和关心职工。七、“管理科学”学派将近年来的最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面，形成了许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。1、主要观点：1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；2）衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；3）依靠计算机进行各项管理；4）特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。2、数学模型与“管理科学”：1）模型：是对客观现实的一种描述。按作用可分为描述性的和规范性的：a）描述性模型是说明一个系统怎样进行工作的模型，用它可清楚表明问题的现状，并可指明应怎样改变这种现状。但不能选出最有方案。b）规范性（或指示性）模型中包含早已确定了的某些准则及事物的变化规律。它能从可以采用的所有解决方法中找出最优的解决办法。2）“管理科学”的重要特点是将数学模型广泛应用于经营管理。八、系统管理理论的应用：系统管理理论把管理对象看作是一个整体，使一个有机联系的系统。系统管理理论认为企业是由六个要素构成的，即：1、人。人是企业系统的第一要素。2、物资。包括原材料、半成品、能源等。3、设备。使企业进行生产经营的物质技术基础。4、财。是进行生产经营的重要条件。5、任务。包括国家和上级机关下达的以及自定的任务。6、信息。是进行管理、制定决策的重要依据。要求及时、准确、全面、畅通。九、“决策理论”学派：“决策理论”认为：1、管理就是决策。2、企业中的决策可以分为程序性决策和非程序性决策。1）程序性决策：即按既定程序进行的决策，对于经常发生的需要决策的问题，往往可以制定一个例行程序，按此程序进行的决策就是程序性决策。2）非程序性决策：对于涉及面广、新发生、及重要或复杂、没有例行程序可以遵循的问题的决策称为非程序性决策。十、新经济时代：1、新经济时代的基本特征：信息化、网络化、知识化、全球化2、新经济时代的创新：1）管理思想创新：传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础的。新经济时代的的企业管理知识的的无限性和投资收益递增规律为指导思想。2）管理原则创新：**前四代管理的基本原则是：a）劳动的分工和再分工（斯密）；b）自身利益（斯密）；c）依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）；d）管理的分工和再分工（泰罗）；e）所有权与管理权分离（泰罗、韦伯）；f）脑力和体力分离（泰罗）；g）每个人应该只有一个上司（法约尔）；**新经济时代的管理将建立在新的原则基础上：a）对等的知识联网；b）集成的过程；c）对话式工作；d）人类的时间与计时；e）建立虚拟企业和动态团队。3）经营目标创新：新经济时代，经营目标的创新体现在以可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替市场份额。4）经营战略创新：传统的竞争战略是你死我活的零和博弈。信息时代的经营战略则是竞争与合作并存的双赢战略。5）生产系统创新：***ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）体现事先计划与事中控制的思想。6）企业组织创新：a）企业内部组织结构争趋向扁平化方向发展；b）建立学习型组织；c）规模经济传统的观点正在改变；d）虚拟公司正代替传统的实体型企业。十一、彼德·圣吉的学习型组织理论（1990）彼德·圣吉(PeterM.Senge是当代最杰出的新管理大师。是美国学习性组织的创始人，其代表作是《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织----学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。1、学习型组织的特点是：1）全体成员有共同的愿望和理想；2）善于不断学习；3）扁平式的组织结构；4）员工的自主、自觉性管理；5）员工家庭与事业之间的平衡；6）领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。十二、皮斯特·T的第六项修炼创新型组织的艺术与实务1、从框到线的有机思考模式，当别人说你必须“跳出框框”、以创新的方式思考时，其出发点并没有错，但却搞错了方向，在大部分人所处的框中，重点都不外乎是活动、电脑、人员或公司部门。但真正产生创新的却是线，即每个框之间的联系，组织若能把重点放在线上，就可以根据构造简单的准则加以改进。从“这是什么？”到“这像什么？”----同所熟知的事物比较后产生定义----连点成线----把其中的关系连接到新的领域-----永续创新。2、学习型组织的新乐谱：跳脱纷乱寻找简单，从喧嚣中寻找和谐，在困境中自有契机；3、学习只是手段，创新才是目的；4、塑造魔术组织：流程创新；5、进入创新型组织：培养创新文化，创新的政治革命。***六项核心修炼1、活化学习：滴水穿石，人才变天才，从错误中学习；2、重新自我超越；3、模式的魔力：穷则变，变则通，模式的迷思，做模式的主人；4、自由的意涵：自由但专著目标，超成长方程式，原则与目的，改革大师与禅师„„5、领导创新：不断超越客户的期盼，领导风格星相盘；6、观念创新。（四）中国现代管理思想的发展一、中国现代管理思想形成的背景：1、中国官僚资本企业和民族资本企业的管理：官僚资本企业包括官办、官督商办和官商合办三种。2、我国革命根据地公营企业的管理3、全面学习苏联的管理模式；4、探索中国现代管理模式；5、十年动乱造成了管理的大倒退。二、社会主义经济管理体制改革1、我国企业改革三阶段：第一阶段：1978—1986，1）扩大企业自主权，简政放权；2）推行经济责任制；3）两步利改税。第二阶段：1987—1991，以推行各种经营责任制，实现所有权和经营权分离为主要内容。1）承包经营责任制；2）租赁经营责任制；3）股份制。（1984。7北京天桥百货商场率先进行股份制试点工作，同年11月，上海电声总厂发起组建上海飞乐音响股份公司，公开发行股票。）第三阶段：1992至今，以理顺产权关系，转化企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。1）转换企业经营机制，搞活国有大中型企业；2）建立现代企业制度；***现代企业制度的五个特征：（1）产权关系明晰；（2）企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏；（3）出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益；（4）企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营；（5）企业实行责权分明，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制。三、中国现代管理思想发展的新趋势：1、由国内管理向国际化管理转化；2、由科学管理向信息化管理转化；3、由首长管理向人性化管理转化；未来的竞争是人才的竞争，管理者应更加重视人力资源和人力资本的培养和使用。4、由政府管理向民营化管理转变；5、由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。案例提示：大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深的领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。第三章管理的基本原理（一）管理原理的特征一、管理原理的主要特征1.客观性:管理原理是对管理的实质及客观规律的表述，因此，它与管理工作中所确定的原则有严格区别2.概括性：管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描述，或是说，是在总结大量管理活动经验的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和概括得出的具有普遍性、规律性的结论；3.稳定性：管理原理能够被人们正确认识和利用，从而指导管理实践活动取得成效；4.系统性：管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，达到一定的效益。二、研究管理原理的意义1、有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。2、有助于掌握管理的基本规律；3、有助于迅速找到解决问题的途径和手段。（二）系统原理一、系统的概念：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复杂体”。二、系统的特征1、集合性：系统是由各个要素结合而成的（构成系统的子系统成为要素），这是系统最基本的特征。2、层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3、相关性：系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。三、系统原理要点1分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。2、动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展；3封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息；4、环境适应原理：环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是的做出科学的决策；5、综合性原理：是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性；一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，还要由综合而创造。管理者即要学会把许多普通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。（三）人本原理一、概念：人本管理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。二、人本管理的主要观点1、职工是企业的主体。这个认识过程大致经历了三个阶段：1）要素研究阶段2）行为研究阶段3）主体研究阶段2、有效管理的关键是职工参与；业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。2）适度分权，民主治广，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉的努力奋斗，从而实现高度的工作效率。使职工出于主动的参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和事业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。3、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；1）世上并不存在绝对善或恶的人性。人性是受后天环境影响而形成的，是可塑造和改变的。2）不同的时代，人性都不可避免的打上历史的烙印。3）任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。4、服务于人是管理的根本目的。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本管理的基本内容和观点。（四）责任原理一、明确每个人的职责------是挖掘人的潜能的最好办法1、职责界限要清楚；2、职责中要包括横向联系的内容；3、职责一定要落实到每个人。二、职位设计和权限委授要合理——取决于三个要素：1、权限：实行任何管理都要借助于一定的权利。2、能力：管理是一门科学，也是一门艺术。科学知识、组织才能和实践经验与效益有一定的联系。问答题：何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？答：效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念。效果是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。管理者应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。二、效益的评价：可由不同主体从多个不同角度去进行，没有一个绝对的标准。1、首长评价：有一定的权威性，影响大，全局把握，但不够细致和具体；2、群众评价：较公正客观，但耗时，费用大；3、专家评价：细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益；4、市场评价：其效果与市场发育程度有很大的关系。成熟规范的市场评价较公正客观。市场评价主要是经济效益。三、效益的追求——效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的。2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。实际上，管理效益总是与管理主体的战略联系在一起的。3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。4、管理者追求长期稳定的高效益。5、确立管理活动的效益观。1、伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。23段。四、伦理与效益的关系1、企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本，这使得企业牺牲了一些短期利益，但换来的却是更多的长远利益。2、伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。3、周祖城对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究表明，效益与伦理具有兼得的可能性。4、厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法：“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明，效率与道德可以而且应当结合在一起。动并付出一定的成本，这使得企业牺牲了一些短期利益，但换来的却是更多的长远利益。2、伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。3、周祖城对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究表明，效益与伦理具有兼得的可能性。4、厉以宁对效率与道德的关系有如下的看法：“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明，效率与道德可以而且应当结合在一起。第四章管理的基本方法（一）管理的方法论一、管理方法极其重要性1、管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。2、重要性：管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，其作用是一切管理理论、原理本身所无法代替的。二、管理哲学1、定义：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。**题。2、管理哲学主要有以下几个方面构成：1）管理辩证法：管理活动所涉及的诸多要素之间处于相互联系、相互作用的过程之中，由此决定了管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观。2）管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践。又反过来能动的指导管理实践。管理的认识过程要经历由实践到认识、由认识到实践的多次反复才能完成。管理实践在永不停止的发展，管理思想、理论也随之而不断深入和完善。3）管理文化：管理活动主要是对人的组织和协调，而不仅仅是物化4为基础的。现代管理科学理论发展的水平直接制约着现代化管理思想的完善和成熟程度。管理科学的发展不但直接依赖于人们的社会实践，而且更要依赖现代科学技术理论的发展。三、管理方法的分类1、管理的法律方法：1令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。2）法律方法的实质：是实现全体人民的利益，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。既要反映广大人民的利益，有要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。的方法。这里具有双重作用：即可起促进作用，也可起阻碍作用。在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。3456）法律方法的作用：a）保证必要的管理秩序；b）调节管理因素之间的关系；c）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。2、管理的行政方法：1）定义：指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、知识、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。***2）实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。3）特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性4）正确使用：·管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。·行政方法的管理效果为领导者水平所制约。·信息在运用行政方法过程中是至关重要的。·行政方法的运用由于借助了职位的权利，易助长官僚主义作风，应和其他方法结合使用。3、管理的经济方法：1）定义：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益。23）种类：价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款4）特点：利益性、关联性、灵活性、平等性5）正确使用：·要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来·要注意经济方法的综合运用和不断完善4、管理的教育方法1）定义：教育是按照一定得目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。***务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。2）内容：a）生观及道德教育；b）爱国主义和集体主义教育；c）民主、法制、纪律教育；d）科学文化教育；e）组织文化建设3）方式：灵活方便，讲求实效5、管理的技术方法1）定义：指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。2）实质：是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理3）特点：客观性、规律性、精确性、动态性4）正确运用：a）非万能，并不能解决一切问题，应当既不否认技术的重要性，也不盲目迷信技术。b）应把各种管理方法结合起来使用；c）前提指管理者应或多或少掌握一些技术，了解技术的价值所在和局限所在，还可借助专家的力量。第五章管理伦理（一）有关伦理的几种观点***题：在商业伦理上，存在那些观点？各种观点的区别何在？答：1、伦理的功利观认为，决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利受到忽视。2、伦理的权力观认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由等）的前提下作出。权力观的积极一面是它保护了个人的自由和隐私，但它也有消极的一面（主要是针对组织）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。3、伦理的公平理论要求管理者公平的实施规则。接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，使得是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。4、伦理的综合社会契约理论主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入社会伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”：1）经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序；2）一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业伦理观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司中的现有伦理守则，已决定什么是对的、什么是错的。（二）伦理管理的特征和影响伦理的因素一、伦理管理的特征：1、合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。2、合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。3、合乎伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4、合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。5、合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。**追求卓越实际上就是追求伦理。6、合乎伦理的管理具有自律的特征。7、合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。二、影响管理伦理的因素：1、道德发展阶段有关道德发展阶段的研究表明：1）人们一步一步的依次通过这六个阶段；2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；3）多数成年人的道德发展处在第4阶段上。***题：简述：道德发展阶段如何影响个人伦理？答：国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，即前惯例层次、惯例层次和原则层次。每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的伦理判断越来越不受外部因素的影响。道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次中，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出伦理判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，伦理判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立伦理准则。***道德发展阶段的三个层次，六个阶段：2、个人特征，两个影响个人行为的变量：1）自我强度：用来度量一个人的信念强度；2）控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。***题：个人特征如何影响管理伦理？答：自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性就越大。就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其伦理判断和伦理行为会更加一致。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从伦理角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更有对后果负责并依赖自己内在是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的伦理判断和伦理行为可能更加一致。3、结构因素4、组织文化5、问题强度。（三）改善伦理行为的途径***题：管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为？答：1、挑选高道德素质的员工；2、建立伦理守则和决策规则；3、在伦理方面领导员工；4、对员工进行伦理教育；5、对绩效进行全面评价；6、进行独立的社会审计；7、提供正式的保护机制。（四）企业行为的具体体现***题：企业的伦理行为主要体现在哪些方面？答：1、企业对环境的伦理行为包括环境保护、以绿色产品为研究和开发的主要对象、污染治理；2、企业对员工的伦理行为，包括不歧视员工、定期或不定期地培训员工、营造一个良好的工作环境以及善待员工的其他举措；3、企业对顾客的伦理行为包括提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利；4、企业对竞争对手的伦理行为，即有序竞争；5、企业对投资者的伦理行为，除了带来有吸引力的投资报酬外，还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者；6、企业对所在社区的伦理行为企业不仅为所在社区提供就业机会和创造财富还要尽可能为所在社区作出贡献。第六章组织文化（一）组织文化的概念和基本特征***题：如何理解组织文化的概念？答：就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织，成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。答：1、组织文化的核心是组织价值观。2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化。3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主。4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。（二）组织文化的基本要素答：如果从最能体现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括以下几点：1、组织精神，一般是把经过精心培养而逐步形成的井为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。2、组织价值观，是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。本信念、总体观点和选择方针。它具有：效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。实事物和社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。（3）驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。3、组织形象，是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公十对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。·“麦金瑟7—S结构”：1）经营战略；2）组织结构；3）管理风格；4）工作程序；5）工作人员；6）技术能力；7）共同价值答：组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场台和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个：1、服务（产品）形象，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。2、环境形象，这主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。3、成员形象，这是用组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。4、组织领导者形象，组织领导者（也指企业家）的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。5、社会形象，这是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要创立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣扬自己的社会形象，另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动。（三）组织文化的功能答：1、自我内聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。2、自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念使之适应组织正常实践活动的需要。3、自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。4、自我完善功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀通过无数次的辐射、反馈和强化会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5、自我延续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经固化形成就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。（四）塑造组织文化的主要途径一、选择价值标准答：任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚上和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。在这个意义上来说组织价值观是组织文化的核心。答：（l）选择价值标准，要注意：1、组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。2、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。3、要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。4、选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。（2）强化员工认同：1、充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。2、树立榜样人物。3、培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。（3）提炼定格：1、精心分析详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。2、全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。3、精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（4）巩固落实组织文化：①建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。②领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用。他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向会对广大员工产生强大的示范效应。所以，任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。（5）丰富发展。**题：选择组织价值观有两个前提：（1）要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，由此构成千差万别的组织类型，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织价值观，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。第七章管理信息（一）信息概述一、信息定义：信息是数据经过加工处理后得到的结果。答：信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据产生，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映茗观事物的规律，从而为管理工作提供依据。答：信息和数据的区别不是绝对的，有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据。二、数据定义：数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。三、对信息的评估1、首先，要分清哪些信息是值得收集，哪些信息是不值得收集的。有两类信息是不值得管理者获取的：（1）信息的收益较高，但其获取成本更高；（2）信息的获取成本较低，但其收益更低。2、其次要比较收集获耿信息的成本和收益，包括有形成本，无形成本，有形收益和无形收益。四、有用信息的特征：1、必须是质量较高的，这一要求又可细分为：①高质量的信息必须是精确的；②高质量的信息必须是排列有序，而不是杂乱无章的洞信息传递的媒介对质量有重要影响。2、必须是及时的：①什么时候需要信息就什么时候提供，使管理者获得所需要的信息从而有利于工作的顺利完成；②信息要反映当前情况。3、必须是完全的和相关的：①信息的范围必须定够广泛，从而可以使管理着较全面的了解现状，井采取切实有效的措施；②应该以尽可能简洁的方式是送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。的？无法预期的。（二）信息系统一、信息系统的要素：包括五个：输入、处理、输出、反馈和控制。二、最终用户：最终用户是所有那些使用信息系统并与之发生交互作用的人，特别是组织中的管理者。三、信息系统的开发步骤：1、系统调查；2、系统分析；3、系统设计；4、系统实施；5、系统维护。答：（1）设计界面或人员和信息的交互点。（2）产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系。（3）设计软件系统。答：（1）新旧信息系统同时运行一段时间，通过试验，逐渐把新系统引入到组织中。（2）忽然转换法，即忽然中止旧系统的运行，同时开始新系统的运行，新旧系统之间不存在交叉。答：（1）使信息系统保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题。（2）新的硬件要添加到系统中，以满足新的需要和替换旧设备。（3）软件要升级，用新的功能更强大的版本。（4）尽管进行了全方位的调试，系统仍可能存在一些缺陷和问题。（5）用户在使用信息系统一段时间后，可能会发现需要添加成删除一部分。四、信息系统在组织中的应用1、电子数据处理和业务控制；2、管理信息系统和功能控制；3、决策支持系统和战略计划。（三）其他信息技术一、电信和网络；二、人工智能；1、专家系统；2、机器人。三、办公自动化第八章管理决策（一）决策的定义、原则与依据一、决策的定义：指组织或个人为了实现某中目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。答：（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题和利用机会。二、答：1、要想决策达到最优，必须满足以下几个要求。（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，井据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但是在现实中这些条件往往得不到满足，具体来说：（1）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映一切情况的信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；（3）决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。三、决策的依据：管理者在决策时离不开信息。（二）决策的类型与特点一、类型：1、长期决策与短期决策；2、战略决策、战术决策与业务决策；3、集体决策与个人决策；4、初始决策与追踪决策；5、程序化决策与非程序化决策；6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策。（从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。）答：（1）能更大范围地汇总信息。（2）能拟定更多的备选方案。（3）能得到更多的认同。（4）能更好地沟通。（5）能作出更好的决策。态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。二、决策的特点：1、目标性，任何决策都包含着目标的确定。2、可行性，在决策过程中决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而巨要注意实施条件的限制。3、选择性，企业要提供可以相互替代的多种方案进行选择，决策的关键是选择。4、满意性，决策的原则是满意而不是最优。5、过程性，组织中的决策并不是单项决策而是一系列决策的综合。在这一系列决策中每个决策本身就是一个过程。6、动态性决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程，是动态的。（三）决策的理论一、古典决策理论1、古典决策理论的主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。二、行为决策理论1、行为决策理论的主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。（3）由干受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求品佳方案。三、当代决策理论：把古典决策理论和行为决策理论有机的结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。（四）决策的过程与影响因素一、决策的过程：（1）识别机会或诊断问题。（2）识别目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。（5）作出决定。（6）选择实施战略。（7）监督和评估。（1）环境，环境的特点影响着组织的活动选择对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择。（2）过去决策。（3）决策者对风险的态度。（4）伦理。（5）组织文化。（6）时间。（***美国学者威廉R金和大卫1克力兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。）（五）决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲技术答：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。（2）决定适当的专家人数，一般10～50人较好。（3）拟定好意见征询表。二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法：主张在确定每个经营单位的活动方向时，增长情况。2、政策指导矩阵：三、有关活动方案的决策方法（有三种）1、确定型决策方法：分为线性规划和量本利分析法。答：量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。2、风险型决策方法；3、不确定型决策方法；第九章计划与计划工作（一）计划的概念及其性质一、计划的概念：指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，计划即使决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在实践和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。二、计划内容的五W/H1、What，做什么？目标与内容；2、Why，为什么做？原因；3、Who，谁去做？人员；4、Where，何地做？地点；5、When，何时做？时间；6、How，怎样做？方式，手段。三、计划与决策的关系：1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。3、计划工作在时间维度上进一步展开和细化指的是计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的目标及其行动安排。4、计划工作在空间维度上进一步展开和细化指的是计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。四、计划的性质：1、计划工作是为实现组织目标服务。2、计划工作是管理活动的基础。3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。五、计划的类型1、长期计划和短期计划2、业务计划、财务计划和人事计划3、战略性计划和战术性计划4、具体性计划与指导性计划5、程序性计划与非程序性计划六、计划的特征：面向未来和面向行动七、计划的编制过程：1、确定目标。2、认清现在。3、研究过去。4、预测井有效地确定计划重要前提条件。5、拟定和选择可行性行动计划。6、制定主要计划。7、制定派生计划。8、制定预算，用预算使计划数字化八、孔茨和韦里克的计划层次体系包括那些内容？（1）目的或使命（2）目标（3）战略；目标（4）政策（5）程序（6）规则政策程序方案：一向综合性的计划预算：数字化的计划九、战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。十、战略性计划最显著的特点：1、长期性。是指战略性计划涉及夫来较长时期。2、整体性。指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。十一、比较具体性计划和指导性计划（1）具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。（2）指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动去较大自由处置权．它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。（3）具体性计划更易执行、考核以及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。十二、规则与程序的区别：（1）规则是指导行动但不说明时间顺序。（2）可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。**计划的编制过程，既是决策的，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。**所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的普遍性；同时计划工作要求纵向层次性和田向协作性，这反映了计划工作的秩序性。**计划工作的目的就是使所有的行动保持统一方向，促使组织目标实现。**计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，最主要的秩序表现为计划工作的纵向协作性和横向协作性。**在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还有衡量个人和集体的满意程度。**计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。**根据综合性标准，可以把计划分为战略性计划和战术性计划。**根据职能空间标准可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。**战略性计划是战术性计划的依据。**战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略任计划的落实。**常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序。所有这些都是准备用来处理常发性问题的。**面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。**目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。**最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔非法。第十章战略性计划***战略性计划是相应用于整体组织的，为组织未来较长时抽（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。1、战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。2、战略性计划的第二项内容是战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。3、战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。4、战略性计划任务的最后一项内容是通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。（一）远景和使命陈述1、远景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景两个主要部分。2、核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成。它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。3、远大的愿景有10—30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。4、市场细分一般包括调查、分析和细分结果描述三个阶段。5、核心价值观是组织持久和本质的原则。6、韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的，明确的语言确定公司的目标。**题：远景和使命陈述与战略的区别是什么？答：（1）远景和使命陈述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。（2）战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。（3）战略是硬件而远景陈述是软件。（二）战略环境分析企业竟争的最终目的是为顾客创造价值而且创造和获取顾客。一、外部一般环境企业对外部一般环境进行分析一般包括以下几个方面：（1）政治环境，包括一个国家的社会制度，执政党的性质政府的方针、政策、法令等。（2）社会文化环境分析，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。（3）经济环境，主要包括宏观和微观两个方面的内容。（4）技术环境，考察与企业活动相关的各种技术手段的发展变化。（5）自然环境，主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源自赋状况等。二、行业环境：包括行业竞争结构分析；行业内战略群分析。1、包括行业竞争结构分析：迈克尔·波特识别出有5种力量——决定了一个市场（或细分市场）的长期内在吸引力。市场失压价、挑剔，争者互斗受损。防御：选择消费者众多的、强大的、竞争意识强吸引力的五种力量去吸引力——有现实或烈的竞争者。2）市场处于稳定潜在替代品，其限制价或衰退，规模大、成本高，撤格或利润的增长。出壁垒过高，竞争者投资大，防御：密切注意产品价引致价格大战，代价昂贵。格趋势。公司需要了解有关竞争者的5件事：1）我们的竞争者是谁？2）竞争者的战略是什么？3）竞争者的目标是什么？4）竞争者的优势与劣势是什么？5）竞争者的反应模式是什么？公司们还需要了解怎样设计一个竞争情报系统哪些竞争者需要攻击和哪些要回避，以及怎样来平衡顾客导向与竞争导向的关系。**题：试分析行业竞争的五种力量答：（1）行业内现有竞争对手分析，包括。竞争对手基本情况研究；主要竟争对手研究；主要竞争对手的发展动向研究。。（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析。（3）替代品生产商研究，包括：判断哪些产品是替代品。判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。（4）买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素。（5）供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。**题：为什么要研究供应商的讨价还价能力？答：（1）供应商能否根据企业