管理学组织管理

管理学组织管理第一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

6.1组织与组织设计

6.1.1组织设计的必要性分析

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.劳动分工

3.产品更新

4.生产规模扩大或发生其它变化

5.外部环境发生变化

6.权力与职责及效益第二页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.1.2组织设计的任务和原则

1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书设计组织结构（1）第三页，共一百六十三页，2022年，8月28日（3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度第四页，共一百六十三页，2022年，8月28日总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能（4）典型组织结构直线第五页，共一百六十三页，2022年，8月28日（5）组织设计思路

组织设计由下而上：任务岗位

岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境

设计部门组织规模、人力资源、发展前景

设计层级

——形成组织体系第六页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.组织设计的原则（1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（P133）（4）权责对等原则（5）柔性经济原则第七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

6.1.3组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）,综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性第八页，共一百六十三页，2022年，8月28日组织结构组合

影响

协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效第九页，共一百六十三页，2022年，8月28日组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性第十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量扩大阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段第十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构第十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标第十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性第十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日

3.技术的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术第十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日

4.组织规模与生命周期的影响

组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）

生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段第十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.2组织部门化

6.2.1组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则

“事事有人做”

“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则第十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.2.2组织部门化的基本形式与特征比较

1.职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。第十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日

a.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。b.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。第十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日

c.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。第二十页，共一百六十三页，2022年，8月28日总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图第二十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。第二十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理第二十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日

优点：

①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。第二十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日

3.地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。第二十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部第二十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日

优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。第二十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。第二十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部第二十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日

优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。第三十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

5.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。第三十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部第三十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

优点：

①可以充分发挥集中的技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。第三十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日6、矩阵型结构

a.基本内容和模式：

由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。第三十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图第三十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日

c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。第三十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日

d.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。第三十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。第三十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日7、动态网络型结构

a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“

虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。第三十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商第四十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。

d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。第四十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

e.适用范围：

早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。第四十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

6.组织的附加结构

有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。第四十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。(2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。第四十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.3组织的层级化

6.3.1组织的层级化与管理幅度

1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。第四十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。第四十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。第四十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。第四十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.管理幅度设计的影响因素

（1）管理人员的工作能力（2）管理工作的内容和性质（3）管理工作的工作条件（4）管理工作的工作环境

第四十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.3.2组织的层级化与集分权

1.职权的来源及其形式

巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围第五十页，共一百六十三页，2022年，8月28日职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权

——权力与职责有所区别第五十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力

——权力与职权并不完全相同第五十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散第五十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大第五十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段（P150）第五十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日4.组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性有效授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。

授权含义（方式）：分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励第五十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日（2）授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权反馈阶段（3）授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则第五十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日6.3.3组织的层级化与结构的有机化

1.组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织第五十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强

——典型的原子结构型组织第五十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.刚性结构和柔性结构刚性结构

柔性结构

1.有正式组织和明确的领导关系

1.领导关系不明确，常有变动

2.分工细，明确的任务和权责规定

2.分工粗，任务和权责需要经常调整3.有规范化的规章制度和程序

3.规范化的规章制度、程序较少

4.决策权限集中在上层

4.决策权限下授

5.主要靠纵向沟通

5.主要靠横向沟通第六十页，共一百六十三页，2022年，8月28日案例分析：杜邦公司组织结构的变革

美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。第六十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日1.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。第六十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。第六十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。第六十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。第六十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。第六十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。第六十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。第六十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日

各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。第六十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。第七十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。第七十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。第七十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。第七十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。第七十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日

4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。

60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。第七十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。第七十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日

1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。第七十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。

第七十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日

60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。第七十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日问题

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

3.杜邦公司60年代组织变革的意义何在?阻力何在?4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。第八十页，共一百六十三页，2022年，8月28日思考题1.组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？2.何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？3.何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些？5.为什么要分权？如何进行有效的分权？第八十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日第七章人力资源管理

人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效评估职业计划与发展第八十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源管理流程目录工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程第八十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程第八十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源部总经理年度工作计划管理流程总监部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划制定本系统年度战略计划是否同意总经理审批否是制定本部门战术计划制定系统内各部门年度计划战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施实施部门年度计划第八十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日行政总监人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档内部招聘流程外部招聘流程第八十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日行政总监人力资源部公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是否同意行政总监审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格岗位任职资格管理流程存档各部门备案第八十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划部门经理审批是否同意是是开据职工调职单办理相关手续更新员工档案内部招聘流程人力资源部行政总监公司职能部门否外部招聘流程否核定员工工资级别对应征者进行笔试和面试不予录取第八十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划行政总监审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理寄发聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力资源部行政总监公司职能部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划部门经理审批是否同意是否第八十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同按排试用期工作部门经理填写试用期评价执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档办理员工辞退手续新进人员管理流程人力资源部行政总监公司各部门存档人力资源部经理/用人部门经理联合审批是否同意是否试用期合格通知书与部门经理确定工资级别行政总监审批是否同意否是第九十页，共一百六十三页，2022年，8月28日员工辞职申请部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经理辞职申请行政总监审批是否同意制作解除劳动合同通知书部门经理审批解除劳动合同通知书

否是更新员工档案员工离职管理流程人力资源部行政总监/总经理办公会公司各部门存档是是否同意总经理办公会审批否是是否同意是否处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批是否同意是否特殊处理否第九十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日行政总监人力资源部公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划行政总监审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否年度培训计划制定流程根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划第九十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日下发培训通知人力资源部确认培训人员名单将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位培训对培训效果进行评估参加培训人员名单行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订外培单项培训安排外部培训流程公司各部门否是存档计划内年度培训安排培训师资、教材、场地记录考勤向各部通报评估结果第九十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源部提供培训部门培训准备行政总监行政总监审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意是否拟订内部培训安排内部培训流程公司各部门否是计划内年度培训确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果第九十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工季度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩第九十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别定期调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩第九十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日行政总监/总经理定期评估员工是否胜任总经理审批是否需要调整人员办理调整及调整手续总监确认调整名单是否是是否需要总经理确定是否通过是否提出调整方案行政总监审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案行政级别定期调整流程人力资源部总监否工资级别定期调整流程与相关部门讨论并评估当事人调整可行性存档被考评人行政级别调整方案年度绩效考评流程总监与当事人沟通第九十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日是否同意行政总监审批否是开调动通知单并办理相关手续行政级别调整通知单是否同意部门经理审批否是与相关部门及当事人协商行政级别调整申请是否行政级别不定期调整流程

人力资源部行政总监/总经理总监拟定调整方案是否需要总经理审批总经理审批是否同意否是办理调整手续调整工资待遇更新相应档案工资级别不定期调整流程存档第九十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源部财务部行政总监/总经理行政总监审批是否同意修改估算本年度业绩奖金总额估算年终效益奖总额效益奖金估算报告公司业绩奖金计算方案公司年终效益奖金计算方案估计本年度内员工人数/级别变动情况年度工资估算报告估算固定工资/绩效工资总额部门经理审核是否同意否是修改年度工资计划年工资总额拟订年度工资使用计划总经理审批是否同意否是是否薪酬计划管理流程公司本年度发展规划存档计算历年工资节余额人力资源规划流程财务总监审批是否同意否是第九十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日行政总监/总经理公司财务部人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原则部门经理审核行政总监审批部门经理审核总经理审批执行调整方案部门调整工资补发发放表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资说明书工资级别定期调整流程公司各部门行政级别定期调整流程提交工资级别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评流程工资级别调整单第一百页，共一百六十三页，2022年，8月28日工资级别不定期调整流程行政总监公司财务部人力资源部部门经理审核制定工资调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门行政级别不定期调整流程提交工资级别调整建议方案奖金发放管理流程存档行政总监是否同意否是是第一百零一页，共一百六十三页，2022年，8月28日人力资源部公司财务部发放奖金人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录整理本季度奖金发放台账否奖金发放汇总表业绩奖金发放管理流程行政总监存档工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程确定员工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考评成绩部门经理审批是否同意奖金发放表是否同意行政总监审批是否是员工季度绩效考评流程第一百零二页，共一百六十三页，2022年，8月28日

7.1人力资源计划

7.1.1人力资源计划的任务

1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律

2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配

3.制定与实施人员培训计划第一百零三页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.1.2人力资源计划的过程编制人力资源计划职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才招聘员工选用员工确认有能力的人才第一百零四页，共一百六十三页，2022年，8月28日

1.人力资源计划的过程

a.评估现有的人力资源状况；

b.评估未来的人力资源状况；

c.制定一套相适应的人力资源计划；对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。第一百零五页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.1.3人力资源计划中的人员配备原则

1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。

2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡第一百零六页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.2员工的招聘

7.2.1员工的招聘标准

1.管理的愿望

2.良好的品德（正直的操守）

3.勇于创新的精神

4.较高的决策的能力

5.沟通的技能第一百零七页，共一百六十三页，2022年，8月28日

7.2.2员工招聘的来源与方法

1.员工招聘的来源

a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。第一百零八页，共一百六十三页，2022年，8月28日b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。第一百零九页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.员工招聘的程序与方法

a.制定并落实招聘计划

b.对应聘者进行初选（粗选：智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力考核）

c.对初选合格者进行知识与能力的考核

d.任前公示

e.选定录用员工

f.评价和反馈招聘的效果第一百一十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。选用凭证包括：招聘表书面测试绩效模拟测试面谈记录背景调查体检第一百一十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

7.2.3员工的解聘几种主要解聘方案见下表：方案说明解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位第一百一十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.3人员的培训

人员培训的目标

1.补充新知识，提炼新技能

2.全面发展能力，提高竞争力

3.转变观念，提高素质

4.交流信息，加强协作第一百一十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日

7.3.2人员培训的方法

1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：

①新来员工的培训：职前引导；②在职培训：工作轮换和实习；各种培训班；③离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。第一百一十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.依据培训目标和内容的不同可分为：①专业知识与技能培训；②职务轮换培训；③提升培训；④设置助理职务培训；⑤设置临时职务培训：彼得原理（英：劳伦斯•彼得）：任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）第一百一十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.4绩效评估

7.4.1绩效评估的定义和作用

1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

2.作用

a.为最佳决策提供了重要的参考依据

b.为组织发展提供了重要的支持

c.为员工提供了一面有益的“镜子”

d.为确定员工的工作报酬提高依据

e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据第一百一十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.4.2绩效评估的程序与方法

1.评估步骤：

a.确定特定的绩效评估目标；

b.确定考评责任者；（人事部门，专业人员，上、下、左、右）

c.评价业绩；

d.公布考评结果，交流考评意见；

e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。第一百一十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.评估方法：传统的评价方法：

个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评价方法：

目标管理法第一百一十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日

7.5职业计划与发展

7.5.1职业计划与发展的意义和特点

1.职业计划和职业生涯发展的概念

a.职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

层级组织职位上的不断升迁技术和管理能力、其它业务能力的不断提高工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假等）增加责任与认可、就业安全感、成就感等

第一百一十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日b.职业生涯发展：

是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。第一百二十页，共一百六十三页，2022年，8月28日

c.职业生涯路径①传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从下往上纵向发展的一条路径。②网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。③横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。④双重职业路径：技术专家专心于技术贡献，有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径发展。第一百二十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.职业生涯发展的意义及特点

a.确保组织获得需要的人才

b.增加组织的吸引力以留住人才

c.使组织中的成员都有成长和发展的机会

d.减低员工的不平衡感和挫折感第一百二十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.5.2职业生涯发展的阶段及其特点

1.摸索期

2.立业期

3.生涯中期

4.生涯后期

5.衰退期第一百二十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日7.5.3有效管理职业生涯的方法

1.慎重选择第一项职务

2.努力掌握工作中的平衡

3.适时表现自我

4.要善于同上级处好关系

5.保持一定的流动性第一百二十四页，共一百六十三页，2022年，8月28日1、员工的选聘要求有哪些?2、为何要进行绩效考评？如何进行？3、新员工培训的目标是什么？4、结合实际规划自己的职业生涯。第一百二十五页，共一百六十三页，2022年，8月28日思考题1.不同层次的管理人员应具有哪些基本素质？2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。3.员工培训的目的是什么？4.员工培训的方法有哪些？第一百二十六页，共一百六十三页，2022年，8月28日第八章组织变革与组织文化

组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展第一百二十七页，共一百六十三页，2022年，8月28日8.1组织变革的一般规律

8.1.1概述

1.组织变革的含义

组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。第一百二十八页，共一百六十三页，2022年，8月28日2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。

流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门

人才流动与组织的吐故纳新

第一百二十九页，共一百六十三页，2022年，8月28日3.组织变革的动因

组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。

a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。第一百三十页，共一百六十三页，2022年，8月28日8.1.2组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型

a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进性变革

b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革

d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革第一百三十一页，共一百六十三页，2022年，8月28日

2.组织变革的目标使组织、管理者、员工更具环境适应性

3.组织变革的内容

a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等

b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等

c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第一百三十二页，共一百六十三页，2022年，8月28日8.2管理组织变革

8.2.1组织变革的过程与程序

1.组织变革的过程（1）勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结第一百三十三页，共一百六十三页，2022年，8月28日（2）卡斯特（E.Kast）