管理的基本原则

管理的基本原则第一页，共四十九页，2022年，8月28日一、什么是管理西方人的观点：承认人的个人利益。（文艺复兴所产生结果）人治到以法为基础的管理制度管人：假设人是不自觉的、并没有贤明的君主历史的原因：中世纪西方社会市民社会的流动性；14世纪鼠疫从意大利发源席卷整个欧洲；文艺复兴（20O年）：人文主义；强调思维的逻辑新教伦理关于人的新的解释：不停歇、有条理的从事世俗职业；敬业态度；正当获取财富；节约与节制第二页，共四十九页，2022年，8月28日一、什么是管理中国的管理：以国家利益为唯一利益。人治：创造贤明的君主、培养复合型人才对创造财富的认识：、历史的原因：儒家思想、宏观管理为上管理的基本观点和逻辑：人之初、性本善“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”为富不仁（缺少动因和自律）公平的认识：不患寡而患不均第三页，共四十九页，2022年，8月28日一、什么是管理亨利.法约尔：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”其它定义：“管理就是通过他人来做工作的过程”；“管理是为实现预定目标而组织和使用各种资源的过程”；“管理就是决策”管理人员和操作人员不同第四页，共四十九页，2022年，8月28日一、什么是管理古代人称管理是“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”之意。美国的管理学家赫伯特·A·西蒙认为“管理就是决策”；“管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。“(小詹姆斯·H·唐纳利）“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”（美国：弗理蒙特·E·卡斯特）；“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作”（美国的托尼·布洛克特）；“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”(美国：斯蒂芬·P·罗宾斯)第五页，共四十九页，2022年，8月28日什么是管理机关的职能部门以顾客为中心的管理全面质量管理的提出哈默和钱匹提出的业务过程重构(BusinessProcessReengineering,BPR)客户关系管理(CustomerRelationManagement,CRM)注重提高对顾客服务的效率和质量掌握顾客的需要及其变化的规律性第六页，共四十九页，2022年，8月28日经济学与管理学的关系理学与工学的关系：理学说明物质运动现象及其规律(认识物质世界)，工学解决如何制造物品的问题(改造物质世界)，如原子物理学与制造原子弹之间的关系经济学说明各种经济现象及其规律(认识经济活动)，管理学解决如何实现预定的经济目标问题(改造经济活动)，如：社会主义市场经济和如何实行社会主义市场经济，分工理论与如何分工，资源的有效配置和生产系统的设计，按生产要素分配原则与制定具体的分配办法管理学的理论基础不仅来自经济学，而且来自行为科学、数学和运筹学第七页，共四十九页，2022年，8月28日影响顾客对产品需求的6大因素价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。产品只要便宜、可用就行。基于价格的竞争质量：质量代表产品的使用价值。只要质量好，价格高一点也可以。基于质量的竞争品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。基于柔性的竞争时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。基于时间的竞争服务：服务是给顾客在购买和使用产品的过程中提供各种方便，为顾客解决问题。基于信誉的竞争环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度第八页，共四十九页，2022年，8月28日6大因素之间的关系放回第九页，共四十九页，2022年，8月28日二、原理和原则科学还是艺术原理还是原则第十页，共四十九页，2022年，8月28日管理是科学科学：“通过观察、试验和调查而得到的系统的知识”(牛津词典)科学方法具有客观性、实证性、规范性、概括性本世纪初泰勒将科学方法用于研究管理，使管理从经验走向科学：“科学管理”由定性分析发展到定量分析，数量界限的重要性：量变引起质变二次大战发展起来的运筹学和战后出现的“管理科学”管理科学的作用：通过建模、提出算法、开发软件，使一般人做事都能达到专家的水平第十一页，共四十九页，2022年，8月28日管理是艺术艺术仰仗于直觉、判断和灵感，不是运用逻辑思维方法，而是运用形象思维方法艺术与主观偏好有关，不重现，追求个性管理者决策时不完全依靠统计数据，还依靠他头脑中的具体形象管理需要直觉、判断和悟性管理科学难以解决：人的认识受时间和空间的约束情况难以彻底弄清，规律不能完全掌握人的感情、行为的多样性环境变化的不确定性：3C(Change,Competition,Customer)组合爆炸问题第十二页，共四十九页，2022年，8月28日管理既是科学，又是艺术进行管理需审时度势，把握时机，掌握分寸低层管理的科学成分较多，高层管理的艺术成分较多生产管理需要较多管理科学，人力资源管理需要较多管理艺术例行管理需要较多管理科学，例外管理需要较多管理艺术领导水平的差别主要在领导艺术上，艺术是管理的最高境界“领导科学”的说法的正确性值得怀疑第十三页，共四十九页，2022年，8月28日二、管理的基本理论原理：科学中具有普遍意义的规律系统原理、需求原理、彼得原理原则：观察、处理问题的准绳第十四页，共四十九页，2022年，8月28日管理的基本理论整体原理：把管理对象看作一个整体，把握其一切方面和一切联系整分合原理：集中统一领导，分级管理，协调整合反馈原理：及时取得执行管理措施所得到的结果的信息，制定新的措施封闭原理：管理措施必须构成一个封闭的回路，才能形成有效的管理能级原理：管理分层次，每层具有不同的能级，如决策层、执行层、操作层弹性原理：管理措施要因时、因地、因情况而异，能伸能缩动力原理：管理对象需要通过物质的和精神的激励，来调动积极性放回第十五页，共四十九页，2022年，8月28日十二个管理原则创新与改善原则

协调与平衡原则过渡原则

激活原则责权利统一原则

差别原则（破缺）

效益原则

重点原则

目标原则

例外原则

随机应变，灵活应用第十六页，共四十九页，2022年，8月28日创新与改善原则思想观念、制度、战略、策略、组织、技术、方法、产品、服务需不断创新和改善，组织才能生存和发展以创新求生存、求发展举例美国福特汽车公司的起落创新之战：英特尔公司不断“吃掉自己的孩子”日本“明治维新”和中国“戊戌变法”毛泽东的“农村包围城市”“社会主义市场经济”的提出改革就是创新继续第十七页，共四十九页，2022年，8月28日创新与改善原则为什么要创新从稳定的环境到急剧变化的时代知识经济已初见端倪：知识不断创新，高新技术迅速产业化社会主义市场经济体制基本确立过去成功的经验往往成为现在失败的根源过去赖以发迹的才干常常成为继续进步的障碍结论：忘记过去继续第十八页，共四十九页，2022年，8月28日创新与改善原则观念更新是根本“理论是灰色的，而生活之树常青”“观念新，思路宽，遍地是黄金，俯首可拾观念旧，思路窄，脚下踩元宝，视而不见”不搞“萧规曹随”，不当“维持会长”没有正确的发展思路，就没有生路继续第十九页，共四十九页，2022年，8月28日创新与改善原则改善是日本企业成功的诀窍创新加维持：跳两步退一步,“引进-落后-再引进”创新加改善：跳两步再进一步,一种赶超策略改善而不创新，最终要落后：日美竞争创新与改善的区别跳跃式的进步与渐进式的进步立竿见影与日积月累个别人努力与众人努力放回第二十页，共四十九页，2022年，8月28日协调与平衡原则世界上没有一种办法能够实现方方面面都最优，只是在多种指标下的平衡；因此，政策、条例、办法、规定等管理措施要配套，并保持一致性协调才能完成特定功能机组协调才能发电政策协调，改革才能成功市场经济与以法治国减人增效与社会保障第二十一页，共四十九页，2022年，8月28日协调与平衡原则配套才能减少副作用四环素的副作用管理措施如同药品，有正作用，但不能包医百病，而且有副作用提倡“言者无罪，闻者足戒”，导致诬陷好人治安包干与有案不报单纯追求破案率，造成“不破不立”学生给教师评分，造成教师对学生不敢严格要求放回第二十二页，共四十九页，2022年，8月28日协调与平衡原则看问题、处理问题要把握“度”：过犹不及厨师烹调艺术在于把握火候，领导的艺术在于把握“度”——这就是一种平衡八九年事件的处理反腐败问题：东锅股票案人员考核、奖励标准与差别原则的关系差别太小，动力不足差别太大，失去稳定与逐步过渡原则的关系步子太小，“小脚女人”步子太大，“欲速不达”第二十三页，共四十九页，2022年，8月28日协调与平衡原则不审势即宽严皆误从严还是从宽？诸葛亮与法正治蜀方针不同原则性与灵活性刚与柔：太刚易折，太柔易废；先柔后刚，柔中有刚稳定与发展公平与效率集体领导与个人负责放回第二十四页，共四十九页，2022年，8月28日过渡原则（时间换空间）组织从一种状态向另一种状态转变，需逐步过渡物理上的惯性：拐弯太急要翻车社会状态的惯性更大，操之过急，适得其反社会和组织惯性巨大社会经济状况科学技术水平管理水平交通状况人的素质第二十五页，共四十九页，2022年，8月28日过渡原则改变组织的状态需巨大的社会力：欲速则不达小步子快走：上楼、戒烟、改善管理者应该怎样做确定目标，认清现状，找出差距从现实出发，向理想状态过渡把握力度，逐步推进掌握时机,抓住机遇因势利导，实现目标第二十六页，共四十九页，2022年，8月28日过渡原则由计划经济向市场经济过渡的方式渐进式不断调整目标模式：“计划经济为主，市场调节为辅”，“有计划的商品经济”，“社会主义市场经济”“双轨制”的过渡方式：体制外改革，增量改革，试验推广激进式：“休克疗法”放回第二十七页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则活力是一个组织的重要资源。管理的目的是要使管理对象充满活力，使每个下属单位、每个个人都充分发挥主动性和创造性管死还是激活，是完全不同的管理思想管死，对下属不相信，让下属唯命是从，把人变成机器激活，对下属给予充分的信任，让下属发挥主观能动性，充分发挥人的聪明才智、潜能和创造性计划经济和市场经济是不同的经济形态，也是两种不同管理思想的产物是让企业成为“机械组织”、“有机组织”还是“自适应组织”？第二十八页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则“机械组织”适用于稳定的环境注重内部效率强调按职能实行专业化分工强调集中决策和严格的等级制下级处于被动状态“有机组织”适用于变化的环境注重对外界变化的适应性强调按任务和业务过程组织资源等级不明显，组织的目标人人都明确，决策分散下级处于主动状态“自适应组织”适应于急剧变化的环境有机组织的适应性有限可重组性(Reconfigurability)可重组产品、可重组生产系统、可重组企业第二十九页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则由于资源的稀缺性，产生了经济学由于个人时间、精力和智慧的有限性，产生管理学副手控制幅度职能部门层次结构分权第三十页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则中央集权，事必躬亲，越级指挥，一竿子插到底，是过时的管理，是“不信任“的管理秦始皇的中央集权诸葛亮的事必躬亲第三十一页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则激励问题汽缸工作的启示：升温+约束激励+约束，工作有成效对员工的激励和约束对企业领导人的激励和约束：“59现象”引起的思考激励机制行为受满足需要的动机支配，人的需要是复杂多样的，通过满足需要来刺激人的积极性就是激励马斯洛的“需求层次论”：生理、安全、情感、尊重、自我实现第三十二页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则美国工人需求结构的变化需求种类1935年1995年生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现需要35%45%10%7%3%5%15%24%30%26%第三十三页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则中国企业员工的需要层次需要的分类需要的具体内容综合得分位次生理需要工资奖金高住房条件好7.1361安全与归属需要工作稳定工作轻松人际关系好领导办事公道6.4513尊重需要社会地位高工作有意义成绩能够得到承认6.4264自我实现需要个人有发展前途工作能发挥自己才能7.0322第三十四页，共四十九页，2022年，8月28日激活原则管理人员，尤其是经营者的需要层次较高：追求权力、声誉和成就适当分权：集权以不妨碍下级的积极性为限，分权以不失去对下级的控制为限晋升是最有力的激励措施：是上级的信任和认可，将有更大的权力和机会取得更大的成就放回第三十五页，共四十九页，2022年，8月28日责权利统一原则管理工作的基本原则是一定的人对所管的工作完全负责无人关心的资源不仅不能发挥效益，而且会遭破坏无人负责的事情不仅不能做好，而且要浪费大量的资源权力与责任不可分有责就应该有权，有责任无权力，责任要落空第三十六页，共四十九页，2022年，8月28日责权利统一原则(续)有权力而无责任，导致权力滥用权力所到，即责任所在；权力越大，责任也越大每级机构、每个人都要有明确的责任和权力不越级指挥不失职、不僭越责任和利益统一有责任而无利益，造成轻视责任有利益而无责任，培养懒人放回第三十七页，共四十九页，2022年，8月28日差别原则（对称破缺）对不同管理对象区别对待，体现差别，才能产生动力从自然现象看，差别产生动力水位差：修大坝，增大水位差，发电电位差：远距离输电，通过高压走路：必须一条腿先迈出去从过去的经验看，平均主义导致动力不足，有差别才有发展第三十八页，共四十九页，2022年，8月28日差别原则“不患寡而患不均”，导致共同落后、共同贫困“让一部分人先富起来”，造成差别发展经济特区，带动全国经济要增加均值，需扩大方差继续反对平均主义，设置不同的职级，拉开级差放回第三十九页，共四十九页，2022年，8月28日效益原则看问题、处理问题要把握“度”：过犹不及厨师烹调艺术在于把握火候，领导的艺术在于把握“度”——这就是一种平衡八九年事件的处理反腐败问题：东锅股票案人员考核、奖励标准与差别原则的关系差别太小，动力不足差别太大，失去稳定与逐步过渡原则的关系步子太小，“小脚女人”步子太大，“欲速不达”管理的宗旨是要合理利用有限资源，获得最佳经济效益、社会效益和生态环境效益离开效益谈管理，是盲目的管理；离开管理谈效益，是不能实现的效益效益机制用自己的钱办自己的事，既讲成本，又讲效果用自己的钱办别人的事，只讲成本，不讲效果用别人的钱办自己的事，不讲成本，只讲效果用别人的钱办别人的事，既不讲成本，又不讲效果如何变后3种情况为第1种情况，是管理者要解决的竞争因素的变化使企业重视社会效益和生态环境效益第四十页，共四十九页，2022年，8月28日重点原则处理问题要抓重点、关键、瓶颈，才能节省资源，“事半功倍”主要矛盾和矛盾的主要方面

ABC分类法是重点管理法20%左右的因素占有(做出）80%左右的成果（贡献）用20%左右的时间、精力，就可以取得80%左右的效果物资、设备、人员中的重点网络计划中的关键路线第四十一页，共四十九页，2022年，8月28日重点原则瓶颈理论系统中永远存在瓶颈瓶颈是局部，但决定了系统的产出瓶颈上的损失就是系统的损失非瓶颈资源的充分利用，只能造成浪费不断寻找瓶颈，是管理的要诀

“板桶”原理最短板决定了盛水量最短板在不断变化将稀缺资源用于加长当时的最短板只有把握总体，才能找到最“短板”第四十二页，共四十九页，2022年，8月28日举例：供需关系供不应求时，供方成为瓶颈：供方地位提高，投机现象出现，质量和服务下降，刺激量的增长、规模扩大，抓到原材料就主动，与此对应的是以组织内部效率为中心的管理供过于求时，需方成为瓶颈：需方地位提高，回扣现象出现，质量和服务改进，促进质的提高、范围扩大，抓到顾客就主动，引出以客户为中心的管理第四十三页，共四十九页，2022