战略性人力资本管理-发挥人力资本效能

战略性人力资本管理主讲：上海交通大学EMBA总裁研修班特聘课程教授目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理组织架构设计与人才配置绩效管理理念与实践全面薪酬策略与长效激励机制领导力开发与梯队建设人力资源共享服务中国企业成长瓶颈的典型症状“长不大”规模扩张瓶颈“养不肥”盈利增长瓶颈“扶不起”人员能力瓶颈“搞不定”制度建设瓶颈“放不开”资源整合瓶颈真正的瓶颈是观念的障碍绝大部分企业注定是长不大的小规模企业规模化企业$100,000,00099%1%企业成长的临界点典型的企业生命周期好想法好产品好团队好机制好文化看不见看不起看不懂学不会挡不住15-20年达到企业鼎盛期挑战者崛起再造辉煌？公司发展和公司管控的核心人人力资本决定未来一己之力，谋生存一群之力，谋事业一党之力，谋发展时代背景决定人力资源的主体属性农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）概念与创意时代（领导人才）物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪人力资源基本理念的发展脉络劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本现代企业的资本结构人力资本组织资本信息资本货币资本心理资本客户资本社会资本新时期人力资源的使命为公司业务开展提供“人手”为公司参与竞争输送“人力”为公司持续发展培养“人才”为公司基业常青孕育“人物”10致力于制度创新持续提升组织能力重新认识“人”，重构人企关系，创新人才机制11企业家决策层执行层经理人职业人命运共同体价值共同体事业共同体成长共同体利益共同体1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.8人员身份关系类型责任模式资料来源：德路科咨询商业模式创新制度创新领导艺术管理协调自觉合作关键职责知识经济时代的最大挑战是如何培养更多的领导人才并有效管理知识型员工20世纪，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。21世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。——彼得·德鲁克现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第一阶段：培训与发展（T&D）Training&Development主要研究培训人员的各种活动1983年提出该阶段模型现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第二阶段：人力资源发展（HRD）HumanResourcesDevelopment主要研究：培训与发展（T&D）组织发展（OrganizationDevelopment)员工生涯发展（CareerDevelopment)1989年提出该阶段模型现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第三阶段：员工绩效提升（HPI）HumanPerformanceImprovement

全面关注影响员工绩效的各个方面致力于提高员工绩效1996年提出该阶段的主要模型现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第四阶段：学习绩效（WLP）WorkplaceLearningPerformance

更加关注培训带来的效益人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第五阶段：职场学习者（WL）WorkplaceLearner

这是当前正在兴起并迅速发展的阶段人力资源开发致力于挖掘员工学习的动力，使他们成为更加有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理组织架构设计与人才配置绩效管理理念与实践全面薪酬策略与长效激励机制领导力开发与梯队建设人力资源共享服务战略性人力资本管理的基本框架企业战略人力资源战略能力素质模型人员配置人员培训和发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展人力资本战略为了落实战略措施，组织需要具备相应的能力明确定位后，还需要在市场、技术和经营等方面采取相应措施为了满足公司业务发展对人才的需求，应进行人力资本战略规划公司战略愿景与目标产业定位产品定位客户定位关键战略措施组织能力需求为了实现战略目标，必须明确在产业、产品和客户方面的定位人力资本管理流程关键职位技能类型数量定义人才需求员工发展业绩

与薪酬人员

配置组织设计人员招聘关键战略抉策结果成就个人团体培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格组织能力从公司战略到人力资本战略CEO=CHO首席执行官同时也是首席人力官！战略人力资本管理是谁的责任杰克.韦尔奇70%时间人力资源20%时间战略决策10%时间重大交易杰夫.伊梅尔特2001-09-0750%时间人员发展50%时间业务发展战略人力资本管理是谁的责任发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople一个合格的领导两手都要硬直线经理人力资源

专业人员总裁人员

发展业绩

与薪酬人员配置组织设计员工招聘澄清角色与行为是关键所在无论拥有多么出色的HR战略或流程,经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败公司总裁

制定战略与准则，

并有高度影响力的参与直线经理

负责人员和业绩的管理人力资源专业人员支援直线经理，

并向其提供专业咨询战略人力资本管理致力于创造四大价值促进战略实施（战略伙伴）推动组织变革（变革推手）开发员工能力（员工知己）提升行政效率（行政专家）行政专家administrativeexpert10203040403020101020304040302010变革推手changeagent战略伙伴strategicpartner

员工知己employeechampion现有的职能理想的职能人力资本管理的角色转型与发展人力资本的基本策略20%领导人才80%职业化人才领导力开发长效激励机制思维特质：由远及近行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引思维特质：由近及远行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实战略人力资本管理实践的核心内容领导型人才：领导力开发与梯队建设职业化人才：建立长效激励机制人力资源流程外包：提供共享服务目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理组织架构设计与人才配置绩效管理理念与实践全面薪酬策略与长效激励机制领导力开发与梯队建设人力资源共享服务典型的企业生命周期32好想法好产品好团队好机制好文化看不见看不起看不懂学不会挡不住15-20年达到企业鼎盛期挑战者崛起再造辉煌？资料来源：改编自曾鸣《略胜一筹》企业凭什么成功？33全球性机构德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论：创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路和战略眼光【个人能力】高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】打造企业的“核心竞争力”商业模式创新力管理制度创新力核心技术创新力34领导力X（灵魂）（基因）（肌体）（血脉）组织能力资料来源：德路科咨询制度建设应该循序渐进35文化战略流程条规指令架构文治法治人治德路科制度化建设模型基本原则是准绳资料来源：德路科咨询制度化管理的本质是“原则导向”坚定的原则导向越来越活僵化的条规导致越来越死36制度化管理的误区是“条规导向”对传统的“扬弃”37方圆标志的含义

方形代表坚定的原则圆形代表灵活的策略创业艰难百战多，基本原则得天下刘邦：“约法三章”38毛泽东：“三大纪律、八项注意”不杀人（生命权）不抢劫（财产权）不强奸（人格权）一切行动听指挥不拿群众一针一线一切缴获要归公华为的“狼性文化”市场导向高效执行团队合作39联想的“入模子”40

建班子定战略带队伍核心价值观造就的万科万科宗旨：建筑无限生活41核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石海尔的“OEC管理”42Overall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC责任到人考核到天日事日毕日清日高GE执行力文化的基本理念第一或第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（Delayering）权力下放（EmpowerPeople）建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（Boundaryless)43战略方面战术方面GE的基本管理机制44考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理工具主要特点：责权利匹配下放选择优秀领导者明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展45优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；流程成为管理创新和企业转型的焦点制度创新：从职能化到流程化传统的职能化管理对事：条块分割各行其道部门壁垒对人家族化非职业化管理控制现代的流程化管理对事流程导向相互协作打破边界对人市场化职业化领导激励46流程化基础上的现代企业管理流程化意味着标准化标准化意味着规范化规范化意味着精细化47现代流程化管理体系的经验模型48现代企业核心管理框架发展战略组织架构关键流程绩效管理信息技术使命、愿景核心价值观市场环境行业环境资料来源：安达信咨询流程化管理模式，由绩效管理统合公司运营系统的各业务职能49绩效管理人力资源财务管理行政后勤市场营销供应链技术研发资料来源：德路科咨询正确的流程理念50选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于产品导向的流程基于客户价值导向的流程关键流程体系的宏观把握51客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块人力资源、财务、行政、IT、

企业关键流程体系的最佳实践52海尔集团组织管理的演进过程专业化职能式多元化职能式国际化事业部制本部制流程化19841992199619972000组织规模大小1.领导危机1.在创业中发展2.自立危机2.在指导下发展3.在授权下发展3.控制危机4.在协调下发展4.官僚主义危机5.在合作下发展组织的年龄成熟年轻演变阶段变革阶段53海尔集团流程再造前的组织结构图（1997－2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心54海尔集团组织结构流程再造原有结构问题企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售/采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力改革目标创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍设计思路把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力55海尔集团流程再造后的组织结构图56海尔集团流程再造的显著变化改造前组织管理制度组织流程改造作法由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销，集团起协调作用由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负责海外项目管理设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心各部门之间条块分割，独辖一方，滋生官僚主义作风运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新活动57海尔集团流程再造的关键举措员工表现流程设计技术应用组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等大大提高了管理效率和对市场的反应速度58海尔集团流程再造的实施过程部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营用户满意度产品改进服务

设计市场阶段三阶段二生产投资阶段一设计市场生产投资流程管理就是将更好的工作构想制度化！！！流程再造的第二阶段：集团内部已经认同流程，但部门职能仍然占据主导地位通过积极推进市场链制度和负债经营制度，建立以流程驱动的运营方式流程运营核心内容在于三个导向：服务导向、用户满意度导向和产品改进导向，以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。59海尔集团流程管理的特色性措施企业内部市场企业外部市场信息开发制造销售售前市场售后市场链：海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售－信息－开发－制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。内部订单制：海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。组织结构是什么？公司资源配置的规划蓝图

（现代企业的四大资源：人、财、物、信息）责、权、利界定的正式规则6061组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?客

户组织设计的目的62反应企业战略：市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益：精简或外包低附加值的结构设施体现业务流程：流程的各环节由专业部门负责促进绩效提升：部门、个人职责界定清晰，避免多头负责提高运作效率：扁平化，授权充分，减少责任重叠根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，从而能：组织设计的基本原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁组织设计是一个持续性过程63组织设计的考量标准组织的效能组织的响应速度员工的满意度组织的规模组织的生命周期6465中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理董事会组织设计的第一步是建立合法有效的公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用66企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京67公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型

组织设计必须要直接回答的基本问题68专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计的基本问题-专业细分69专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。组织设计的基本问题-组织形状70专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天

今天组织设计的基本问题-权利分配71组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计的基本问题-部门设置72组织结构的类型选择专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置决定

组织结构的基本类型73职能型产品型客户型市场型矩阵型职能型：直线职能制组织结构74职能型：直线职能制组织结构75职能型组织结构的特点76职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调职能型产品型客户型市场型矩阵型产品型组织结构77产品型：事业部制组织结构7879产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费产品型组织结构的特点职能型产品型客户型市场型矩阵型客户型组织结构8081客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似客户型组织结构的特点职能型产品型客户型市场型矩阵型市场型组织结构8283市场型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）市场型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）市场型的缺点与产品型结构相似市场型组织结构的特点职能型产品型客户型市场型矩阵型矩阵式组织结构8485矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流矩阵型组织结构的特点职能型产品型客户型市场型矩阵型组织结构的选择864种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计与企业战略和价值定位87组织战略和价值定位核心竞争能力定义

组织设计指导原则组织战略和价值定位88样样都是=样样都不是最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征

艺术级的功能最优的性能代表企业

耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征

建立解决方案知识共享代表企业

雅芳化妆品惠氏婴儿奶粉最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征

可靠的产品具有竞争力的价格代表企业

戴尔电脑沃尔玛大卖场

最佳产品企业特征89创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神

最佳产品企业核心竞争能力定义90具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化

最佳产品企业

组织结构和人力资源体系特征91组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间

最佳方案企业特征92服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的

客户关系

最佳方案企业核心竞争能力定义93具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解

最佳方案企业

组织结构和人力资源特征94组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度

最佳成本企业特征95紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标:成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳成本

最佳成本企业核心竞争能力定义96端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产

最佳成本企业

组织结构和人力资源体系特征97组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励

中国企业管理发展的典型路径：

房地产行业为例98

项目管理阶段典型问题/特征全员围绕项目来开展工作企业管理并非决策层的优先关注目标典型的人治和粗放型管理基本有效策略项目策划集中关注价格、外观、户型、开间、配套等核心要素致力于制定有针对性的营销策略策划与定位的成功或碰巧成功带动项目销售的火爆

系统管理阶段典型问题/特征同时运作、甚至是跨区域运作多个项目、职能制与项目制并存的矩阵管理模式机构膨胀且部门齐全，项目部、项目公司或者区域子公司林立流程长而复杂、内部利益割据、控制与反控制矛盾、财务黑洞长周期、模糊随意性的考核与激励、激励不足高负债经营、资金链拉长“能人”空降Vs.”老人”安置、人才流失、人才难得基本应对策略亟待建立和完善规范的法人治理结构亟需设立和完善高层和骨干人员激励机制亟待优化公司组织机构设计和管理流程亟需建立和完善全员绩效管理、薪酬体系

战略管理阶段典型问题/特征大规模跨地域开发、集团化管理、开发地域和地产业态选择、品牌定位与策略的困惑多元化冲动与向往、以及主附业有效合力之难题加强资金链需求与资本市场的诱惑基本应对策略滚动开发未来5年的总体战略规划着手制定包括品牌战略、财务战略和人才战略在内的职能战略为确保战略实施而进行公司再造，包括组织机构调整、部门职责重制、核心管理和业务流程再造、激励和考核体系重构明确未来3年的战略实施方案和具体行动计划极少数大型地产公司大多数规模化地产公司大多数中小型房产公司过渡性特征明显9999组织结构体现的指挥链也随着组织结构的调整而调整组织结构随着企业的战略发展而调整组织结构随着企业业务发展阶段调整初创阶段多项目运作跨区运作全国化经营项目公司制直线职能制矩阵式区域中心制本土化运作跨区运作全国区域布局多元化职能制矩阵式区域中心制事业部制权力分散集权分权权力整合松散式集团强矩阵式跨区运作集团区域中心房地产开发企业组织结构演变规律：组织结构生命周期100100区域运营中心层次集团层次项目层次典型的房地产开发企业集团组织结构集团总裁各委员会分管副总经理总裁办公室财务部行政部发展研究部人力资源部审计法务部各区域子公司营销企划中心集中采购中心研发中心信息中心各产业子公司区域公司总经理行政副总经理工程副总经理总师室工程管理部合约管理部设计管理部营销部客户服务部财务部成本管理部行政部人力资源部财务副总经理营销副总经理项目发展部各项目部公司下属配套人员、各专业工程师、行政人员101101分权式集团——区域中心制强矩阵式项目公司制中心和委员会制集团只是投资主体，具体的项目运作的一切业务全部由各项目公司独立完成，包括几乎所有的管理政策和事务，集团只是在财务上和子公司人事安排上进行控制。以首创置地和新湖地产集团为代表。集团总部设立了完备的专业职能部门，并掌握着主要的业务决策权，子公司/项目公司只是法律意义上的，项目公司在管理架构中只相当于一个“车间”，是成本中心。以恒大集团和绿城集团为代表。集团和子公司职责定位各有侧重，集团承担投资决策中心、资源中心、共享平台、政策中心的角色，子公司则承担利润中心，项目运营者、政策执行者的角色。在集团和子公司组织结构设置上体现了这种角色功能差异。以万科、合生创展和万通实业为代表。集团根据业务职能的重要性设立了一些委员会和中心，专门负责某一项职能的政策制定、决策和执行。如投资策划委员会、营销委员会、企业管理委员会、技术委员会、工程技术中心、企业发展研究中心、财务中心等。以华新国际、河南建业、浙江金都集团为代表。现阶段房地产开发企业（集团）组织结构的典型模式102102万科从2004年起，在全国实行组织架构调整，将全国的子公司根据战略部署和区域整合成若干区域中心，由区域管理中心负责区域内子公司的运营管理。实行三级架构。集团的部门已经不从事具体项目的开发集团定位于投资决策中心、研究中心，资源中心、管理政策中心，以及品牌建设与维护等角色集团各部门负责制定各专业管理政策并监督执行，并负责考核工作；各公司的项目投资决策仍由集团各部门统一审核集团各中心为各区域中心提供管理、技术、信息等支持，是集团统一的平台区域管理中心负责实施集团总体战略目标，执行集团管理政策，是集团利润中心区域中心各专业部门为项目公司提供专业化服务以及监管各项目公司的经营行为项目公司直接负责项目的建设和销售执行区域中心的政策；接受区域管理中心的考核集团总裁各区域管理中心物业公司办公室行政部财务部人力资源部建筑研究中心企划部采购中心项目发展部设计管理部采购部办公室工程管理部市场营销部客户服务部人力资源部财务部办公室工程部财务部设计部市场营销部信息中心项目公司标杆企业的组织结构—万科（集团—区域中心）103103恒大集团实施所谓的“紧密型集团化管理模式”，事实上就是以“强矩阵”的组织结构为骨架，集团重大的问题都是由集团进行统一管理。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。管理模式标准化：建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。项目选择标准化：包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。规划设计标准化：按照产品定位划分5大系列产品，设计制订了多种标准户型。材料使用标准化：在主体建筑、园林、配套设施以及装修工程方面，大批量采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。招投标标准化：各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招投标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。工程管理标准化：公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。项目营销标准化：全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。标杆企业的组织结构——恒大（强矩阵）集团董事局集团高管地区公司高管人力资源中心资金中心工程管理中心招投标中心材料设备公司合约管理部营销品牌中心地区公司高管地区公司高管集团化管控的抓手——全方位的标准化管理104104标杆企业的组织结构—中海地产（集团—区域中心）总经理经营副总发展管理部行政公关部人力资源部规划设计中心营销策划中心财务部投资发展部审计部区域管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部地区地区地区公司经营管理部行政副总总建筑师财务总监资金部营销副总采购管理中心中海采用“集团——区域中心”的组织结构，公司通过标准管理体系来规范具体业务，各地区公司及项目公司（部）必须按照集团的统一规范运作；集团总部的关键职能体现为五大中心：战略管理中心、资本运营中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心。区域——地区：华南地区：广州、深圳、珠海……华东地区：上海、杭州、苏州……华北地区：长春、沈阳、大连北方地区：北京、天津、济南西部地区：成都、重庆、西安港澳地区：香港、澳门105105标杆企业的组织结构—绿地集团（集团—区域中心）绿地采用“集团——区域中心（城市）”的集团结构；集团总部对各地区房地产事业部充分放权，并通过计划、审计、资金等抓手对各级机构进行管控。绿地集团财务部总裁室审计部集团管理层党务工作部综合管理部房地产市场发展部房地产营销管理部技术管理产品研发部人力资源部办公室地区房地产事业部地区房地产事业部地区房地产事业部绿地商业集团绿地能源集团绿地汽车服务集团南京城市开发集团沈阳绿建集团绿地小额贷款公司济南绿地泉景地产绿地森茂园林公司绿地物业服务公司科瑞物业管理公司绿安物业管理公司长银物业管理公司永绿置业公司106106标杆企业的组织结构—保利集团（集团—区域中心）保利集团采用“集团——区域中心（城市）”的集团结构；集团总部定位为管理中心和资源共享中心，具体业务由各城市房地产子公司运作。董事会人力资源中心董事会办公室投资管理中心集团管理层商业管理中心成本管理中心技术研发中心品牌管理中心审计管理中心财务管理中心办公室地区房地产事业部地区房地产事业部地区房地产子公司保利广州物业管理公司广州保利国贸投资公司绿地汽车服务集团保利（佛山）酒店公司广州保利地产代理公司广州富利建筑安装工程公司广州保利锦汉展览公司广东省重工建筑设计院重庆保利高尔夫球会战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会107107标杆企业的组织结构——万达集团（强矩阵）万达集团采取中央集权、运营导向型的集团管控模式。董事会财务部成本控制部商业地产研究部集团管理层北方项目管理中心南方项目管理中心酒店建设公司商业管理公司商业规划研究院发展部投资证券部战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会北方项目公司南方项目公司各地酒店项目部各开业酒店各地商业管理公司各地物业管理公司各地财务部行政部人力资源部信息工程部部庆典策划部部各地成本控制部集团所有项目的投资项目，首先由商业规划研究院进行专业分析，再由集团最高层研究决策集团总部各项目管理中心、职能部门等参与拿地、规划设计、招商、招标采购、工程施工、销售等所有环节集团总部通过独立的财务和成本管理系统对各项目进行管理和控制各项目公司只负责工程建设和销售实施108108河南建业（委员会—中心制）投资专业委员会营销专业委员会其他专业委员会总裁秘书处企业发展研究中心财务管理中心管理中心工程设计中心总裁项目公司项目公司项目公司各专业委员会是决策的权力中心，直接领导个专业中心的工作，各项目公司严格按照公司的经营指导开展业务。109109组织结构模式优势劣势适用条件分权式区域管理中心制强矩阵式项目公司制中心和委员会制充分授权，流程迅捷子公司充分了解当地实际情况集团控制力弱需要项目公司总经理知识经验全面高成本，无法发挥规模优势和专业优势项目公司各自为政集团房地产业务不是主业或项目数目没有达到成立专业机构的规模条件集团通过收购进入地产行业松散集团初创时期集团能够集约化和专业化管理以集团的力量参与市场竞争能培育集团的核心能力通过规模化降低开发成本和风险部门众多，容易产生本位主义，协调工作困难异地经营项目容易脱离项目实际，且流程效率低，特别是项目前期没有部门负责矩阵式管理造成多头领导，项目现场管理人员无所适从集团迅速发展，需要通过规模化和专业化整合增强竞争力集团需要建立专业化的人力资源；并建立一套运作规范体系集团和区域中心分权管理，各司其职，效率高集团从事务中脱离，专注企业发展问题和资源的整合，极大提高企业的竞争能力集团业务发展到一定阶段，集团统一管理各地域公司已经规模不经济，效率低下时集团公司具备战略和控制能力，以及各种资源增加了管理层次，管理成本加大集中决策，融合各人智慧，降低决策风险专业化优势得到极大发挥集团具有团队合作的文化氛围集团具备非常专业和敬业的员工决策质量效率低下，追求稳妥决而不行割裂流程，各管一段组织结构的典型模式分析人力配置是将合适的人放到合适的岗位上去，其目标是“知人善任”人岗动态优化能力素质模型的一种基本架构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识

能力素质冰山模型

ObservableV.S.Non-ObservableOBSERVABLEBEHAVIOR可见行为SKILLS

技能KNOWLEDGE

知识LIFEVIEW

生活态度VALUES

价值观COMPETENCES能力素质（Competency）方法的缘起与发展最早(50年代初)由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用通过岗位的业绩模型来区分不同业绩水平的员工选择人员样本能力模型业绩模型员工群体业绩平平的员工业绩出色的员工能力素质模型CompetencyModel————————————————————————————————————————————————优秀样本行为特征普通样本行为特征核心能力CoreCompetency

组织的价值观念组织的文化管理风格等某跨国公司在全球范围内推行的价值观念Responsive责任感Creative创造精神International国际化Trustworthy信任度能力模型是一系列能力素质的有机组合个人特质技能特性客户观念求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型某跨国公司领导力模型FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神能力素质词典（举例一）客户服务精神（CSO）第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。建立了企业的领导力模型、专业能力模型和价值观模型之后，企业需要进一步定义出不同岗位人员的能岗匹配组合职位职责描述项目等级ⅠⅡⅢⅣ工厂人力资源经理部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置领导力表现出获取杰出成就的决心X集中关注市场X寻找更好方法X要求最佳表现X激发投入X发展自我及他人X专业能力职能能力成为业务伙伴X推动组织变革X管理学习与知识X采用系统方法X专业技能人力资源战略规划X组织设计与组织能力发展X人员招募与配置X绩效管理X培训与开发X薪酬与福利X员工关系X其他价值观有时经常总是取悦顾客X兑现承诺X发展员工X互相支持X示范能力素质方法是一种系统性的方法论，具体包括三方面的主要工作建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）引入岗位胜任度工具，合理评估人才对岗位的胜任力，以此进行最优配置配置对象知识/技能/职业素养空缺岗位明确的能力素质要求岗位胜任度表达胜任程度的百分数高于配置标准符合配置标准低于配置标准予以配置提供辅导与支持不予配置是否考虑其他岗位？是否尝试其他岗位？予以配置，关注其职业发展不同层次的岗位，配置人才时遵循不同的基本标准岗位类型岗位胜任度60％70％80％90％100％高层岗位----可以任用扩大职责范围中层岗位可以任用轮岗或考虑晋升基层岗位--可以任用晋升或轮岗高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作基层职位本身的能力素质要求不太高中层职位任职者可以得到上级的工作指导负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作有效的动态优化配置，需要综合运用不同措施淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰

轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理组织架构设计与人才配置绩效管理理念与实践全面薪酬策略与长效激励机制领导力开发与梯队建设人力资源共享服务DELUKER126现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程

绩效管理收益DELUKER127

在现代公司/组织中，管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’sroleDELUKER128经理的角色与管理天平

发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeopleDELUKER129一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念

求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息

创造性解决问题

主动行动并承担责任

熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国IT公司销售人员能力素质模型DELUKER130

绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。。。绩效做了什么（实际收益）

能做什么（预期收益）

工作绩效是什么？工作表现==+DELUKER131

内因（主观性）

外因（客观性）

技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效的多因素性绩效函数

P=F（SOME）DELUKER132业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模型”管理框架执行力DELUKER133整体绩效管理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程

绩效管理收益DELUKER134业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”业绩理念的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与/信念激励杠杆使命/抱负目

标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理资料来源：麦肯锡公司DELUKER135业绩管理的五项基本要素使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理利他性的社会责任和价值明确的方向和目标体系持续优化的职能分配、权责与指挥系统不间断性的过程控制与及时调整机制企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则DELUKER136不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理具备长期价值的目标具体目标体系的依据明确、高远长期一致明确的目标指明了方向目标共识激励全员奋斗挑战性、可衡量系统化的持续调整责任制意识深植人心增大管理跨度而效率不减扁平化、自负盈亏清晰的权责与沟通系统过程与结果清晰明确增进内部良性合作与竞争公开透明的评估与反馈内外结合的绩效评估巩固绩效管理观念达到适才适所明确而快速的兑现奖惩体现企业文化DELUKER137各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景+激励杠杆奖励机制机会价值观与信念卓越优良普通公司整体表现人尽其才、适才适所明确的业绩目标，自由的工作细节协调与管控杠杆HR计划/流程财务管控计划/流程营运管控计划/流程强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者给予员工以发展和自主权每日工作的中心思想DELUKER138运用系统的绩效管理实施工具,遵循完善的绩效管理工作流程,将组织绩效分解并落实于员工绩效,并实施绩效管理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环DELUKER139绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效管理绩效评估实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应简单的评判手段完整的管理系统实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应DELUKER140传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工并不真正关注缺乏清晰的目标导向缺乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏制度化的评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足不同的对象不同的绩效内容和标准

不可一刀切操作工：行为绩效（行为的规范性）业务员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）决策层：战略绩效（全局性和长远的价值）绩效管理体系构建的基本逻辑绩效哲学绩效策略绩效方案为什么？凭什么？怎么作？根本目的核心本质坚实基础聚焦主体关注内容衡量周期实施流程组织保障操作方法管理工具DELUKER143企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程员工培训率100%ERP系统流程重组组织架构优化组织绩效产品合格率99.99%准时交货率100%流程绩效市场占有率提升2%老客户挽留率100%新客户开发率1%客户绩效经营利润增长30%销售收入增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动因素DELUKER144以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进DELUKER145基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标财务指标关键绩效指标（KPI)：销售收入、经营利润、现金流、经济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标（KPI)：员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率客户指标关键绩效指标（KPI)：市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度流程指标关键绩效指标（KPI)：产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率战略规划DELUKER146从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标时间数量质量成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度S pecific 具体、明确的Measurable 可量化、可衡量Achievable 经过努力能完成Relevant 相关的Time-bound有时间限制DELUKER147通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系董事会总经理部门经理主管员工企业战略企业年度经营目标企业年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标制定绩效指标

HP员工KPI的６个要求：ＳＭＴＡＢＣSpecific具体性，每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽Measurable可衡量，每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面作综合的衡量Time时限性，指定指标的完成日期，规划进度，实施过程中管理层的周期性检查Achievable可实现性，员工业绩指标必须与主管、业务单元直至公司的指标相一致切易于实施，并经过努力可以实现Benchmark以竞争对手为标杆，指标必须有竞争力，必须保持领先对手的优势Customeroriented客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望DELUKER149公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标价值链权数战略目标KPI

计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效DELUKER150个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标责任区间权数

重点工作KPI

计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展DELUKER151以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标数量开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提交表格数量起草文件数量处理投诉数量矿工消耗时间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时间成本预算偏差百分比预算外生产开支节约金额DELUKER152