企业并购的财务整合研究

企业并购的财务整合研究1、研究的意义，同类研究工作国内外现状、存在问题研究的意义：并购容易整合难，并购企业在实现战略整合，人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时有效的财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及为扩大企业规模，降低生产成本，减少交易费用，分散企业的经营风险等并购目的的实现。国内外现状、存在问题：并购在19世纪末就已出现，已有多年的历史，并先后掀起了次影响全球的并购浪潮。随着科学技术的进步与社会生产力的全面发展，经济全球一体化的全面深化，并购规模不断扩大，并购形式不断变化，致使企业并购发展成为一种普遍的经济行为，使其成为企业资本运营的一种重要方式，以及为社会资源重新配置、提高资源利用效率的一种有效途径。随企业并购在国际市场上已经形成了一个很成熟的产业。中国大地上掀起了两次企业并购浪潮，表现出强劲的发展势头。虽然与国际成熟的并购产业化,中国只是刚起步,但随着国外成熟理论,规范程序,完备法律的引进,中国并购在目标选择,策略运用上已日益与国际接轨。可是中国企业并购后在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时，却忽视了并购后的整合。而不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败，这不能不引起人们的重视。2、研究目标、内容和拟解决的关键问题（根据任务要求进一步具体化）研究目标：本文旨在探索企业并购的财务整合问题，完善财务整合理论，为企业并购实践提供理论指导，从而有益于并购方重视整合问题，提高并购的成功率，尽量减少整合成本，规避财务整合的风险达到企业并购后价值最大化的最终目标，增强企业的核心竞争力。研究内容：财务整合的含义、基本理论及内容，分析了财务整合过程中出现的风险拟解决的关键问题：本文揭示了企业并购过程中存在的主要问题，从并购的财务整合的含义入手，概括介绍了并购的财务整合基本理论及内容，分析了财务整合过程中出现的风险和存在的问题，并在此基础上就如何更有效地实现财务整合进行了探讨，提出了财务整合的对策。3、特色与创新之处1本文针对财务整合理论作了初步的探讨，提出财务整合风险，并提出保证企业并购的财务整合成功的对策。2提出了从并购企业的财务组织机构整合，完善财务管理组织体制和职能以及统一财务管理制度三个方面进行整合，即从机构、制度和人三个方面进行整合。4、拟采取的研究方法、步骤、技术路线研究方法：借用网络、图书馆等资源，充分搜集文献等资料。对资料信息进行分析、归纳、延伸，最后得出结论。研究步骤：通过对大量会计专业书籍的研究、分析，对前人相关理论的归纳、类推，最后进行总结，得出结论。目录1前言12财务整合的理论分析12.1企业并购财务整合理论基础12.2财务整合的定义及必要性22.3财务整合的原则33财务整合的内容及风险分析43.1财务整合的内容43.2财务整合的风险种类53.3财务整合中存在的风险影响74促进财务整合的对策84.1财务整合前的财务审查84.2财务整合中的人、财、物的管理及信息保密84.2.1财务整合中的人、财、物的管理84.2.2财务整合中的信息保密104.3整合后的财务控制104.3.1并购企业责任中心的控制104.3.2财务预算控制系统104.3.3现金流转控制104.3.4严格的财务风险控制104.3.5制定财务整合失败的补救策略104.4快速整合105结束语11市场经济越发达，企业并购发生的频率和规模会越大。在西方国家企业并购，已有100多年的历史，并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。在我国，短短的十年之内，中国大地上掀起了两次企业并购浪潮，表现出强劲的发展势头。国外发达国家对于并购的理论研究己处于相对成熟的阶段，国内理论界在借鉴西方理论的基础之上结合我国并购市场的现有状况，也取得了一定的研究成果，但是根据有关权威机构的统计，并购的高失败率问题已经证明企业并购后的整合特别是企业并购后的财务整合，是理论界亟待解决的课题。本文揭示了企业并购过程中存在的主要问题，从并购的财务整合的含义入手，概括介绍了并购的财务整合基本理论及内容，分析了财务整合过程中出现的风险和存在的问题，并在此基础上就如何更有效地实现财务整合进行了探讨，提出了财务整合的对策。关键字：企业并购;财务整合;对策企业购并是当前一个世界性的话题，全球每年的购并交易数以万计，大大影响和改变了国际经济与产业结构的格局。至今，美国已经历了五次大的购并浪潮，而且每次并购高潮的到来，企业并购的数量、交易量和规模都出现惊人的猛增。在我国，从1984年保定纺织器材厂和锅炉厂并购保定市针织器材厂和鼓风机厂开始，也有20多年的并购实践。中国企业并购虽然不如西方国家的企业并购那样轰轰烈烈、波澜起伏，但有自己的鲜明特色。目前，我国并购活动十分活跃，并购交易日益增多，是政府、经济界、企业界谈论的热点和焦点。随着我国经济进一步向纵深发展，企业并购浪潮将以人们难于想象的方式改变我国产业的面貌。但是,陷入困境或倒闭的企业不在少数。很多研究表明,缺乏有效的财务整合是导致并购绩效低下,并购效果不理想,甚至并购失败的关键原因。企业并购是经济和企业更新换代的途径，是经济发达的产物企业并购是一把“双刃剑”，一方面，并购可以扩大企业规模，降低生产成本，减少交易费用，分散企业的经营风险。另一方面也可因盲目并购、整合不善而使企业陷于困境或财务危机。因此企业并购后进行财务整合，使其财务统一也成为亟待研究解决的一个问题。2财务整合的理论分析2.1企业并购财务整合理论基础——协同效应理论及其财务协同效应《辞海》对“协同效应”的解释是：药物学名词。两种以上药物共同应用时所发生的作用，大于各种药物单独应用……”。[1]财务协同效应主要是指并购后财务整合给企业在财务方面带来的种种效益，使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实现企业集团内部的资源优化配置。财务协同效应主要表现在以下几方面：首先，合理避税。这是最主要的一种财务协同效应。税法一般包括亏损递延条款，允许亏损企业免交当年所得税，且其亏损可向后递延以抵消以后年度盈余。同时一些国家税法对不同的资产适用不同的税率，股息收人、利息收入、营业受益、资本收益的税率也各不相同。企业可以利用这些规定，通过并购行为及相应的财务处理合理避税。其次，融资成本的降低,财务能力提高。一般情况下,合并后企业整体的偿债能力比合并前的单个企业的偿债能力强,而且还可以降低资本成本,并实现资本在并购企业与被并购企业之间低成本的有效再配置。通过并购,企业规模扩大,这使企业在资本市场的形象得以提升,为企业通过资本市场融资提供了更为有利的条件。企业有条件发行更大数量的证券,从而使证券的发行成本降低。再次，资本需求量的减少。这是规模经济效应在资金方面的体现,通过并购所提供的集中管理的机会,可以降低企业总的资金占用水平。最后，自由现金流量的充分利用。自由现金流量,是指企业现金在支付所有净现值投资计划后所剩余的现金流。行业发展初期的企业往往存在大量的资金需求缺口，而处于行业成熟期的企业往往存在大量的现金流量盈余。通过并购可以使两个具有不同自由现金流量水平的企业充分利用自由现金流量。协同效应理论对财务整合的意义在于，统一有序的财务可以获得财务协同效应，财务整合是发挥公司并购财务协同效应的前提。财务协同效应不是来自公司内部资源配置的效率，而是指并购后财务整合给公司在财务方面带来的种种效益，使并购后的公司获得最大限度的目标利润，实现公司内部的资源优化配置。这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合，建立统一有效的会计核算体系、考核体系、财务制度等。2.2财务整合的定义及必要性2.2.1财务整合的定义。所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。2.2.2财务整合的必要性。企业实施并购后，由于不同企业的财务制度的不一致性使得企业并购后进行财务整合显得相当必要，实际上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系都存在问题。要实现企业的核心竞争力，并产生并购效益，财务必须实施一体化管理模式进行整合。此外，因为双方企业其法人权利地位及其理财主体具有彼此的独立性，从而使得被并购企业在经营理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。所以被购并一方必须按购并企业的财务管理模式进行。财务整合的必要性体现在以下三个方面：首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，就会产生成本费用高、资产结构不合理、投资效率低等问题。那么企业必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。在企业并购完成之后，新企业必须对并购双方的财务进行统一管理，使自己拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用。其次，财务整合是发挥企业购并所具有的“财务协同效应”的保证。企业并购的“财务协同效应”理论认为，企业之所以并购，主要是追求财务协同效应。并购会给企业财务带来种种资本性效益，而这种效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。再次，财务整合为新企业创造价值提供基础。企业面临的市场环境日益复杂，很多企业问题，例如股东权益、信息和财务信号效用、电子商务的增长等都反映到企业财务管理中，企业为了在新环境下获得竞争优势或者获得核心市场竞争力，必须在企业面临市场情况时能够有效地保证财务对各种业务活动的支持，市场竞争情况的复杂性需要这种财务保证的效率性，这样才能抢占市场竞争的制高点，创造市场价值，但从整体来说，保证财务对价值创造的支撑效率性必须有统一的财务管理才具有可行性，否则企业市场价值创造可能是空话。最后，统一的财务是并购企业对被并购企业实施控制的重要保证，更是实现并购战略的重要保障。虽然并购企业可以通过人事安排对被并购企业进行控制,但这种方法的作用有限。只有购并方对被并购方的产经营实施有效控制，并作出及时、准确的决策。但是重要的前提是具有充分的信息。财务具有信息功能，而通过对被并购企业单元的生产经营的财务信息的了解是可以做到这一点的，也是并购方获取被并购方信息的重要途径。但要准确了解其生产经营的财务信息，就必须有统一的财务管理形式和内容。2.3财务整合的原则财务管理和财务资源整合具有其特殊性，为了实现财务整合的目标，因而在财务整合中必须遵循相应的原则要求。2.3.1强制性原则。无论被并购方是否接受，并购方都必须将其财务制度进行移植，只有这样才能保证并购的成功。但在财务制度的选择中是要坚持灵活融合性原则的，现代企业面临的竞争环境逐渐复杂，环境的变动性逐渐加大，企业的财务整合所建立起来的财务内容必须符合环境发展的要求，并且必须能够满足环境要求，提高企业财务的环境适应能力，因而企业财务整合必须以统一性为基础，针对特殊的情况设置特殊的财务管理准则。即如被并购方的某些财务制度优于购并方或同行业的财务制度，则购并方应该吸收其合理部分，但一旦并购后企业的财务制度形成，则必须强制性执行。2.3.2及时性原则。即并购双方一旦签订并购协议，并购方应立即派遣高级财务管理人员进驻被并购企业，调查、梳理被并购方企业的财务制度体系及会计核算体系，分析与并购方的财务制度体系、会计核算体系的差别，同时找出被并购方财务工作方面存在的问题，以利于有的放矢地贯彻落实并购方的财务制度及会计核算体系。并购方应很多企业并购失败都是因为财务整合速度缓慢造成的。举一个简单的例子，如收购方以4500万元的溢价收购一家公司，且认为通过整合后降低的成本能够弥补溢价，整合目标公司花费的时间越长，就需要获得更多的现金来弥补支付收购的溢价，如资本成本为10%，整合在一年末完成，收购方须在一年末赚得4500+4500×10%＝4950万元来弥补支付的溢价，如整合在第二年末完成，收购方须第二年末赚得4950+4950×10%=5445万元来弥补支付的溢价。可见快速整合才能产生收购方预期的兼并效果。当然整合速度并不是并购成败的唯一因素。2.3.3成本收益原则。并购后的整合总是存在成本的，例如对被并购公司的投入、并购公司资产处置费用等，总体原则是要求投入所获得的产出必须大于投入本身，换句话说，在进行财务整合时，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制资本时，并购后企业的投资和整合行为才具有经济性。当然，这种原则必须结合战略符合性考虑，甚至在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对战略发展是有害的，注重企业的发展和战略性要求也很重要，因而成本收益原则必须结合战略性原则考虑。2.3.4科学性与先进性原则。现代企业财务管理手段和方式日新月异，企业不仅应该注重财务管理手段、方式、制度的实用性，而且需要把握其先进性和科学性。由于现代科学技术的发展，企业财务管理手段现代化，因而需要通过现代信息技术整合财务管理，提高财务管理的有效性，增加其灵活性；同时，企业在进行财务整合时，需要借鉴其他企业财务管理制度的经验，在财务整合过程中尽量保证财务整合能够满足企业发展对财务的要求。3财务整合的内容及风险分析3.1财务整合的内容不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，但企业的财务整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。财务整合一般概括为：一个中心，三个到位，六项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心；三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。六项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务制度体系的整合、会计核算体系的整合、现金流转内部整合、业绩评估考核体系的整合和财务结构整合，财务结构整合又包括资产整合和负债整合；五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。如下图所示。其中，企业并购后财务整合的外部财务关系是整合期财务风险的外因性风险。企业并购后，并购企业的经营机制，经营理念经营产品都会发生变化，其供求关系也随之发生改变，因此对客户和供应商也应加强管理并进行调整。有时并购期重要客户和供应商的丢失会给并购企业带来很大的财务危机甚至导致并购的失败。另外，工商部门和税务部门是企业的监督部门，企业应疏通联系通道，以便开展工作。内部整合和外部整合是企业并购财务整合的理论框架，并且这两方面彼此连接和配合，构成一个完整的财务整合理论框架。如下图所示。企业并购财务整合内容示意图由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此,处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别；而并购后各方合并为一个企业群体,在总体目标上具有一致性,即以企业价值最大化为中心，偏离这个中心，会使财务整合走向官僚化和低效率。在以企业价值最大化为中心的同时，财务整合必须以购并企业的发展战略为准绳。通过财务整合，使合并企业的经营活动统一管理，统一规范，企业投资、融资活动统一规划，最大限度地实现企业的整合与协同效应。3.2财务整合的风险种类3.2.1并购企业外因型风险。外因型财务风险(环境风险)的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，据实证调查，“对并购企业的整合影响最大的环境因素”的调查结果，如下表所示：总体环境因素选择最大比例具体环境因素选择最大比例国家法律法规变化38.8%政府行为63.9%社会需求文化教育变化27.2%市场竞争对手的实力8.8%科技发展19.7%供应商销售商实力5.5%经济资源12.9%投资者的实力21.8%其他1.4%从上表可以清楚地得出，对于并购企业的整合影响巨大的因素是国家的法律法规的变化和政府行为，尤其是政府行为对并购企业的影响巨大。3.2.2并购企业的内因型风险。在整合期内，并购企业内因型财务风险，按其表现形式可分财务组织机制风险、理财风险、财务行为人风险。3.2.2.1并购企业财务组织机制风险。并购企业财务组织机制风险，是指并购企业在整合期内，由于相关的企业财务管理制度、财务职能、财务机构设置、财务组织更新、财务协力效应等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离，因而有遭受损失的机会和可能性。对并购企业财务组织机制风险有影响的因素包括并购企业财务制度的建立与完善、财务职能的分解、并购的财务协力效应、财务组织的自我更新和财务机构的设置。并购企业的财务组织机制风险是企业并购后财务整合的主要内容。因此只有充分认识了财务组织机制风险，才能在财务整合中的财务管理制度体系整合中做到有效整合，规避风险。3.2.2.2并购企业的理财风险。并购企业理财风险，是指企业在整合期内，由于财务运作过程和财务行为的影响，使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离，因而有遭受损失的机会和可能性。并购企业在进行资产经营过程中，对并购企业的资产、成本、财务运作、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控，以实现企业并购的目的。但由于宏观环境和具体环境的不可确定性，并购企业内部财务行为的管理事务和财务过程的管理波动综合作用使企业并购后未能实现预期的并购目的，导致了财务的风险和财务危机，其原因有：并购企业政企不分的体制，使企业缺乏科学的企业战略和经营战略，导致职责不明，职能不清，效率低下；并购企业应收账款居高不下，坏账损失大大增加；由于经营管理不力，协调不佳，使并购企业营运成本大幅度提高，例如原材料采购不及时，不透明，灰色支出加大，仓储不科学，库存费用加大等；并购企业财务信息短缺、不及时、不完整、甚至失真、财务预测，参谋功能薄弱或不具备，财务管理监督机制不健全，财务行为不规范，财务纪律松弛，浪费严重；缺乏有效的财务行为的监控等。3.2.2.3并购企业财务行为人的风险。并购企业财务行为人的风险，是指由于企业财务组织内部的管理主体因恶意或善意的财务失误和财务波动，以及财务行为的监控不力而导致并购企业的财务风险。由于不以人的意志为转移的财务因素，而导致并购企业原料的损失，而致使企业成本增加或由于自然力而使产品损耗而导致利润的减少等；领导好大喜功，盲目决策，理财知识短缺，管理不科学，投资失误，负债率加强，严重亏损；理财观念陈旧落后，学习功能低下，墨守陈规，缺乏创新精神。并购企业在整合期内，外部环境的变化是复杂而不确定的，导致了企业的决策者在没有获得足够的环境因素信息的情况下作出决策，增加了企业的各种财务行为的风险。外部因素的不确定性更多的表现在对并购企业的内部财务风险因素的影响和计划上，使并购企业的财务风险和财务危机的发生成为可能。即外因是并购企业财务风险和财务危机发生的条件，内因是其发生的根据，外因通过内因起作用。在新中基海外收购失败的案例中上述结论得到了充分的体现：2014年5月，新疆中基实业股份有限公司（简称新中基）为了实现规模经济，扩大欧洲销售网络，与法国SCATV公司在巴黎合资成立普罗旺斯食品有限公司，从事番茄的生产加工和销售。新中基持股1518万股，占总股份的55%，并购后新中基将成为世界上最大的番茄制品生产销售企业。但是。2014年11月9日，并购半年后，新中基发布公告出让所持有在法国的普罗旺斯的55%的股份，此次并购以失败而告终。此次并购失败的原因很多，但最根本的原因是外因型风险，即2014年国家银行的缩紧贷款政策，使得新中基融资渠道不畅，出现资金短缺，影响并购企业的内部财务风险因素，即由于缺乏整合规划和有效的预算管理，负债率过高，没有充分考虑到番茄销售和采购的季节性影响，使得年底出现现金缺口，而又没有很好的资金来源，导致了财务危机的发生，使企业并购失败。虽然外因型风险因素会给企业带来财务风险，但是由于其具有不确定性和不可控性，企业的决策者只能通过密切关注经济形势、经济环境和经济法律法规的变化，提早作出决策和应对措施以降低企业财务风险，减少损失。因此并购企业整合期的内因型风险因素才是财务整合的主要影响。3.3财务整合中存在风险的影响首先,不能发挥财务管理在公司运营中的重要作用。任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务管理体系,就不能健康成长。财务体系被破坏到一定程度,最终必将导致企业破产或被并购。其次,不能发挥企业并购的“财务协同效应”。如前所述,企业之所以并购或重组,主要是追求财务协同效应。财务协同效应是由于税法、会计处理管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益,这些都需要在财务整合的基础上得以实现。最后,财务整合不力。并购方对被购并方的生产经营实施有效控制,并作出及时、准确的决策,重要的前提是具有充分的信息。财务具有信息功能,也是并购方获取被并购方信息的重要途径。但一般而言,并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致,因此并购企业客观要求统一会计口径,才能实施有效的控制。而财务整合非常复杂,远远超过财务报表的合并。例如:TCL的海外并购,就是没有控制好并购中的风险,从而导致并购失败的典型案例。TCL在2014年收购了法国汤姆逊的电视机业务,认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势,全球的电视大都产自于中国。因此,TCL并购欧洲的电视机企业,按理应该具有以强并弱的优势,并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道,绕过进出口中的贸易壁垒和关税,这非常符合传统的并购原理,因此在并购前受到大多数人的看好,并购消息也引起股价的上涨。但是,TCL并购后却问题迭出。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性、债务负担过重、现金短缺、缺乏短期融资，都可能导致并购方低估并购成本,过高估计并购收益,由此造成收益-成本分析的失误。现在看来,TCL并购的失败,在于其未能对并购中的风险认真分析,在并购的实施中和之后的整合中,未能对风险进行认真管理,最终风险因素集中大爆发,导致局面失控,并购只得以申请清算收场。4促进财务整合成功的对策4.1财务整合前的财务审查整合前的财务审查主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查，同步于并购前对目标企业的财务分析，它具有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。4.2财务整合中的人、财、物管理及信息保密4.2.1财务整合中人、财、物的管理。财务整合应在企业发展战略和财务战略的指导下,将财务管理活动与其它管理活动进行合理的整合,追求公司人、财、物的配置结构最优化,全面提高公司的资源运行效率,实现公司价值最大化的目标。4.2.1.1完善财务组织机构和机制。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求;责权分工必须明确,并能相互制约。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性,又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统,才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。并购后对企业组织机构的整合,调整时仍要从管理机构一体化角度考虑,以避免局部调整与原体系的不协调,造成管理中的矛盾与问题。例如:青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。海尔集团在兼并后第3个月里就使红星公司扭亏为盈,当年12月份盈利150多万元,其中重要一条就是通过机制重建,重铸公司灵魂。海尔实行的是“80/20管理原则”,即公司关键的少数(20％)决定非关键的多数(80％),因此,干部要吃苦在前、吃亏在前。而在人的因素中,中层以上的管理干部虽是少数,却在公司发展中负有80％责任。之后,公司狠抓了三个方面问题:以市场为中心,强化质量和服务,坚持用户永远是对的;降低成本,增加盈利能力,用最小投入得到最大产出;每天作出计划,目标量化分解到人,调整内部机制和改革干部制度,向干部职工导入市场理念。4.2.1.2统一财务管理制度。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环,财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。应依据《企业会计制度》及相关法规规定,制订符合公司会计核算要求的统一会计制度,并据此修订、完善被并购公司会计管理办法,逐步统一公司的会计制度;健全、完善符合公司核算要求的会计核算体系,规范被并购公司会计核算,统一规范公司的经营流程,建立完善财务会计工作的管理控制点,防范会计核算风险。公司要自上而下规范财务管理工作,形成统一模式。不论是何种形式的并购,并购方若要对并购双方的营运进行合并,则财务核算体系如帐簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一,以满足利益相关者对会计信息的需求。4.2.1.3调整和改善资产、负债结构。企业进行并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后,企业并购的目标还远未达到,并购后的企业集团是否能够实现并购目标,并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为,它是财务整合的重要内容。例如:争取定向募股,吸收多元投资,扩大股本,降低负债比率;可考虑通过资本市场或其他要素市场,寻求投资者或具备条件的合作者,吸引其他社会资本和民营资本参股,形成多元投资企业,一方面扩充股本,壮大公司实力,有利公司进一步发展;通过增资扩股,增加现金流入,有利于降低负债比率。4.2.1.4实施存量资产整合,提高资产运行效率。提高资产效率，是并购后财务整合的重要起点,核心能力形成的同时,应该有相应的对策处理低效率的资产。对于经营业绩和财务状况欠佳的企业,并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线,从各种可能的方面采取措施降低成本。例如,精简机构和人员,办公地点从地理位置好的地方搬到较便宜的地方,腾出办公楼或卖或改做他用等,以缓解财务压力,提高获利能力。实际上,并购后转售图利在国外是常见的的现象,具体操作上主要有以下两种:一种方法是,并购后立即将目标企业的资产拆开后出售，很多杠杆并购的案例都是由于看好资产售出的可观利润而进行的。另一种方法是,在并购后并不将目标企业资产拆开,而是委派管理专家、财务专家和各种计术专家对其改造后,再高价售出,套取利润。4.2.1.5推进财务管理组合和外部财务关系的整合。并购后在内部管理方面的整合，包括在管理制度、经营方式以及企业文化等方面的融合,主要涉及组织企业内部新旧业务的串联运行,监控企业职能和分支机构的流动,协商解决企业内部各部门之间的利益冲突等,其中财务管理的整合是一个重要的方面。关于财务管理的功能、职责的整合主要考虑以下几个方面。首先是强调一体化的整合思想。它与传统财务管理相比,最大的要求在于各种信息与数据最大限度的共享与有效利用。决策信息已不再局限于财务信息,而要扩展到业务信息,如有并供产、销、劳资、物质、设备等方面的信息,而且主要从商品市场信息,扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。其次是财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制,而建设和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构,投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者的需求的方向发展。再次是完善的管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合,以财务会计报告系统为核心,并在此基础上,建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能,做到事前有预测和计划,事中有控制和管理,事后有核算和分析。为实现此目的,财务管理着重建立财务预测、财务分析和决策支持系统,并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。最后是注重主观规划能力,也就是战略设计能力。战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分,它的作用是向外部投资者提供有用的信息,再有决策者将信息转化为知识,最后由知识付诸于实际的行动,以便于企业能够取得战略上的优势。关于同目标企业的外部财务关系的整合,主要是处理好上述五方面的关系。4.2.2财务整合中的信息保密。在整合过程中，还需要注重财务信息的保密工作，防止财务信息的泄漏。例如，竞争对手会趁企业整合，也就是企业还未步入正轨，治理还不完全到位的时候钻空子，那样会使并购企业产生并购不确定因素，后果将不堪设想。因此，要尽可能的避免财务信息的泄漏，并且一旦发生这种情况时，并购企业要准备一份计划缜密、条理清晰的解决方案，以至使并购企业的并购损失降到最低点。4.3整合后的财务控制