转型期企业文化建设三个核心命题

转型期公司文化建设的三个核心命题当前，公司一定面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特色：一是社会价值观体现出一种多元化的趋势，跟着近四十年改革开放，特别是近来几年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完整挣脱了过去“齐整划一”的一元价值观时代，教育背景、利益诉求、社会阶层等要素都在促使社会成员的价值观朝多元化方向发展。二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经遇到极大的冲击，而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡议的文化等几股文化源流并未有效交融，主流价值观还没有形成，中国社会仍处于一个文化混沌期；三是残余的中国传统文化里，存在着与现代公司以致现代组织形式不相容的文化基因，极大阻挡了中国公司升级的进度。在此社会背景下，公司在进行公司文化建设时，应办理好以下几组命题：第一，正确办理社会文化与公司文化的关系社会文化、社区文化是社会集体为认识决外面生计和内部整合形成的一组范式。比方，近亲不成婚就是要保护种群的生计质量和持续而成立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人担当无限责任，而下一代对上一代人也担当无穷责任，这样一个种群就有了连续性；“义”是朋友之间的当仁不让、两肋插刀，另一方面也重申滴水之恩当以涌泉相报，实质上是一种社会公认的契约关系；古代的1师徒制要求师傅像父亲相同对徒弟担当无穷责任，同时也要求徒弟对师傅也担当无穷责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自己的内部整合和外面生计的要求。公司不行能离开社会文化的大背景而独立存在，也不行能做逆社会潮流的事。公司自己也是社会的一部分，塑造公司价值观的自己就是对社会文化的参加。固然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍旧是显然的。公司在进行文化建设时，应当借鉴战略拟订的思想，适应社会发展大势，趁势而为。第二，从公司家的价值观到公司的价值观公司的价值观是由公司的目标、使命、愿景演绎出来的一组价值原则，这个原则跟个体的价值观能够不完整一致。职工只有在执行公司职务的时候才一定按照公司的价值观，在执行个人的行为时应同意个体的价值观存在，与公司是一种价值互换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，公司为了激发职工的踊跃性和对公司目标的认可性，要经过利益分派和控制体制让职工形成公司与职工之间的互换，指引职工形成组织的价值观。划分清楚这个观点此后就会发现，其实职工价值观多元化其实不是坏事。并且，这类多元化不过对比改革开放前齐整划一的价值观而言，但与西方发达国家对比，我们的价值观其实不多元化。王宝强离亲事件就能够证明，他发布因老婆出轨提出离婚的声明，马蓉就遇到全民的诅咒。可见，我们的价值观其实其实不多元，更没分裂如美国两个总统候选人之间的那种程度。2公司在进行公司文化建设和价值观整理的时候，不用把多元化问题看得多严重。职工层面的价值观多元化的严重程度远远小于公司家把自己超出于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。公司管理层究竟信不信公司有价值观，能不可以真实立足于把组织看作一个离开老板个人意志的独立生命体，给予其目标及主旨系统，这才是公司文化与价值观管理的核心问题。个人以为，职工价值观多样化的问题之因此变得突出，或许常常被拿来作为文化与价值观管理的阻挡，本源在于大部分公司老板不是从公司主旨思虑公司应当成立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让职工感觉组织的价值观没有合法性，不是用来支撑公司目标的实现，也不是用来均衡公司各个利益主体之间的利益。解决的正途仍是回到我们过去常说的一句话：公司家要转型，要由公司家的公司转变成公司的公司家，真实把公司看作一个独立的生命体，以及各个利益有关方实现各自目标的一个平台。第三，认清公司文化建设与管理面对的三大挑战公司在与社会互动的过程之中，文化真实碰到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，致使文化变得无序。第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套系统，有着不一样的逻辑。因为西方文明比较发达，传到国内此后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼集到一同时，就变得不行样子。3比方，孝道文化原来重申上下两代都对相互担当无穷责任，而西方文化重申独立。这类文化传到中国此后，就出现了这样一种状况：上一代对子女还在担当无穷责任，而下一代对父亲母亲却在重申个性，重申，造成上下两代人之间的失衡，更在乡村出现了子女不奉养老人的状况。再如，西方公司文化成立在契约经济之上，而中国又重申师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得满城风雨，实质上是试图把两种文化都导入到公司里去，只采纳对自己合适的部分——师徒制下，师傅对徒弟不担当无穷责任，好像契约经济下不重申自己的义务，而是把全部的责任都强加在职工身上。这就造成利益失衡，是中国次序重构中产生的一个问题。还有一个重要挑战是，毕竟公司这类组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代公司制度不相容的东西。比方，中国人缺少原则性（太重申适用和灵巧），但公司是成立在一组原则之上，管理的起点也是原则。假如没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺少原则性好多时候使得组织的价值观没法贯彻。常常是一群人一商议，包含老板也参加同谋，就把组织的原则性给推翻掉了，这是大问题，是每个组织最应当警惕的最大腐败。还比方，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩饰下的个体主义。不像西方，比方美国人表面上看是个体主义，其实他们很重申团队精神，按照的是集体主义、集体利益。中国的这类文化很简单损坏组织的形成和团队的形成，4很简单把个人利益置于组织和集体利益之上，这是公司成立价值观一个很困难的地方。再比方，中国人的契约精神缺失，而价值观实际上是一种契约，是一群人走到一同，在组织中共同商定的一定遵守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自心里的认可感。正是这些中国文化本源上与现代公司不相容的东西，使得公司的价值观很难成立。从这个意义上来讲，固然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成就，但华为的事例仍是被严重低估了。其实华为不不过是一个成功模范，仍是一个在中国文化的土壤上怎样培养出现代公司的典范：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精华、文化精华硬生生地拉过来，建成了一个现代公司的样板。假如我们从文化的视角来研究华为是怎样与社会文化互动的，更有现代性的意义。从这一点上来说，中国的公司家比西方的公司家更困难。西方公司家更多致力于商业创新，而中国公司家还