知识管理的定义与发展DOC

知识管理的定义与发展本章摘要何谓知识知识的层次知识的定义及分类A型与B型知识知识内涵的动态均衡A型与B型知识的特质组织层次的知识成分知识的演进本章前言「知识管理」不是新鲜物。人类之所以能生存至今，就是因为懂得知识管理。只是当今普遍的组织成员习于为工作而工作，而非工作目的的达成。因此长久以来，作为赖以达成工作目的的有效「知识」，反而流于只是配角的地位。学习路径体会知识是经营成果的主要根源，没有知识，经营成果能短期透过运气，让你得到好的成果，可是长期还是要失败，所以如何建构我们的知识，是保障我们经营成果好的一个很重要的关键。有效的知识，知识有效的「知识」是能解决问题的一套有系统的规则、原则、或法则，让吾人「知其然，知所以然。」从企业功能的角度来看，知识是由各种不同部门所产生的，不同部门其实就代表不同的知识领域，生产单位有生产的知识，营销单位有营销的知识，人力资源有人力资源的知识，研发、财务等亦如是，所以这些不同部门的知识可以称之为企业的功能知识。生命式知识论旨在开发人的洞察力，以洞察力来看出事件的全貎，掌握解决问题的关键。知识是什么？能有效解决问题的一套有系统的规则，或者是原则，或者是法则。知识是一个很重要的概念，能够有效的解决问题，才称为知识。每个人每天，都在接触人、事、物的问题，高阶主管面对的问题，常常充满人与组织的问题，基本上来讲，问题就是由人、事、物的问题所组成的。经营知识的类型有B型知识与A型知识两种。B型知识泛指企业在期经营议题认知范畴内，形成大家的危机共识，形成问题的一个普遍的认知后，企业进一步所规范出的结构化的、外显的、静态的，能解决问题的知识。譬如说，产、销、人、发、财的制度，相关作业流程等，均是属于人类第二阶段思考所形成的知识，或称为B型知识。所以第一线的员工按照操作手册，按照操作规范，去做他的工作，其实就是在落实B型知识的操作。A型知识对企业的策略层次知识影响很大，策略层次的人员能不能将A型知识做得好，做得圆融，以统合大家的理念，对组织的影响甚巨。B型知识是针对已知的问题，是解决这个已知问题的最佳解，但是如何解决新问题的知识，却不在B型知识里面，是在A型知识这一关。当然企业对A型知识与B型知识都要做好管理，两者是相辅相成的，缺一不可。知识的类别在过去是强调在B型知识的建构，将来甚至是A型知识的发展。关键知识建立的时机，过去是在面临危机或者是创业之初或者是竞争产生很大的压力的时候。未来研发这些新的知识，必需纳入整个整体的策略规划，让知识的建立、发展是有系统、有步骤、有制度、有资源的来发展而不是随心所欲。二十一世纪，知识管理变成是主要的任务，变成是主要的工作目标，变成是不能隐藏在背后的，要显现出来做为主管主要的工作任务，所以我们必需要设计企业知识管理的机制。所以工作为什么可以做的好，那个知识是什么？怎样子来产生？那个知识有没有值得提炼的地方、进步的地方？那个提升的机制如何设计？所以这一点有很大的不同，今天二十一世纪要做好知识管理，其运作的机制必需要去建构起来。过去的知识管理它是隐藏在工作机制里面，所以顶多只是达到工作效率的改善提升，未来我们藉由知识才能够建构真正的竞争力。本章内容经营成果的根源：知识图3-1经营成果的根源：知识以营利事业的角度来看，其最终经营成果，很多都是透过财务的结果来作为评估的依据。我们到底赚钱了没有？投资报酬率是不是达到我们要的目标？这个是营利组织经常采取的一个衡量基准。问题是财务的结果是企业经营绩效的落后指标，绩效的领先指标是来自于企业是不是能够透过产品与服务，来满足顾客的需要，如果没有一个好的服务流程、产品的生产流程，来提供产品与服务给顾客的话，那这个财务结果，可预期一定是不好。所以要有好的财务结果，必须要有好的客户满意的结果，而好的客户满意的结果，是来自于企业有一个非常好的服务流程，生产产品的流程。可是好的服务流程，是来自于企业的精益求精，学习成长，所以企业才能够改善服务与生产流程里面的不足，找到符合客户的需要的产品跟服务。我们由财务结果一直往下来推，发现所谓的成果，是来自于过程能够实践与满足顾客的需求，而满足顾客需求的知识，是来自于你的学习跟成长，所累积出来的知识。而这四个构面，随时都在动态变化，所以要达到永续经营，就要有精益求精的企业流程，以随时掌握顾客需求的改变，这些都是来自于我们面对问题的知识，是不是能够透过学习与成长，随时去累积，由上图中可以体会知识是经营成果的主要根源，没有知识，经营成果能短期透过运气，让你得到好的成果，可是长期还是要失败，所以如何建构我们的知识，是保障我们经营成果好的一个很重要的关键。(1)数据、信息、知识图3-2数据、信息、知识资料：客观的现象、状况信息：主观的观察与推论知识：系统化的关系与规则3.1何谓知识？(1)何谓知识？Quinn(1996)认为:「知识是存在于专业人员身上的技能财产，可分为：实证知识、高级技能、系统认知、自我激励创造力等」。Harris(1996)则认为:「知识是信息、文化脉络以及经验的组合」。Qunitas(1997)定义知识是企业的无形资产，如：市场及顾客信息产品信息

人力资源信息核心商业流程

交易相关信息管理信息

供货商信息专家知识(2)知识的其他定义知识是人类理解与学习的结果。知识是一套经过观察、评估、分析、思考的法则，可用来描述或解释或说明或整合或发展宇宙万物的现象或事理。知识就是每个独立个体所具有的价值观及对生命、世界的看法与认知。(3)经验性知识、Emerging知识、正式化知识图3-3企业的知识与记忆为了进一步体会知识的意涵，我们从一个情境来了解起。假设我们现在要创办一个公司，靠的是老板有他独到的见解，独到的产品或者是服务的概念。这个时候这种概念，是属于个人记忆，他个人拥有的。而这个概念是什么概念呢？可能是他个人专有的一种研发成果，一种个人独有的知识。所以从记忆的角度来看，停留在老板个人；从知识的角度来看，属于老板内隐的经验性知识。可是随着这个公司的慢慢成长，员工人数日益增加，这个时候经验性知识不能停留在个人层次，它必须变成群体性的记忆，让新加入的员工能得到部分的技能，以分担部分的工作。在这个阶段，老板必须先把经验性的知识，透过白纸黑字显现出来，让员工可以来分享，不要只是停留在老板的内隐知识。当组织继续成长的时候，知识必须从个人记忆到整个小组，整个群体的记忆，直到组织更庞大了以后，只做到交流分享还不够，我们甚至还要求员工要按表抄课，所以会有操作手册、工作说明书，甚至还有奖惩办法配合，以达成系统性记忆的要求。这些操作手册、工作说明书，以及配合的奖惩办法，就是组织的制度规范，已经变成正式化的知识，完全外显的知识，白纸黑字写的清清楚楚的，甚至还有操作流程图，来要求员工要非常的熟练。3.2知识的层次(1)知识3K1C的属性knowhowknowhow：掌握程序。让吾人能对现象之功能运作有所掌握。例如，某人「知道」踩油门就能让汽车加速往前跑。knowwhy：理解原理。让吾人能对现象之运作原理有所理解。例如，某人「理解」汽车能跑动是利用汽油爆炸而产生动能的原理。knowwhy：理解原理。让吾人能对现象之运作原理有所理解。例如，某人「理解」汽车能跑动是利用汽油爆炸而产生动能的原理。knowwhat：产生概念。让吾人能对客观的现象产生某些关联。例如，某人「认知」汽车是一种协助吾人运载的器具。carewhycarewhy：关切问题，以达到目的。为解决吾人所「关切」的问题，因而「激起」吾人能掌握现象之运作原理并进一步「研创」能解决问题的见解。例如，某人本着为解决环保问题的坚持，执意研创不用汽油的新汽车。人类知识之所以能够形成，主要是源自于人之所以为人的特质—责任感，对自己、家人、社会、以至整个地球的责任感。同样的，因为企业主的责任感，导致他对周遭经营环境的关切，「关切」使他产生对问题的焦虑，引此而促动他必须找到解决问题的办法。这是有关「Carewhy」的知识属性。然而对周遭经营环境的关切，必须透过人的认知体系去感受，每一个人的认知体系都不一样，对外在环境的认知也就不同，连带其所体会到的经验也会有所差异。这是有关「Knowwhat」的知识属性。由于责任感，透过精益求精的学习与试误经验的累积，解决问题的方法开始逐步形成。这是有关「Knowhow」的知识属性。解决问题的程序步骤如何达到最佳解的成效，「知其然，知所以然」的掌握就变得相当重要。这是有关「Knowwhy」的知识属性。(2)有效的知识知识有效的「知识」是能解决问题的一套有系统的规则、原则、或法则。让吾人「知其然，知所以然。」简言之，「知识」就是一些有用的想法与做法(Usableideas)。(3)知识的意涵与特性有用的有用的一些的想法做法发展性系统性实用性知识图3-4知识的意涵与特性(4)企业的功能知识图3-5企业的功能知识从企业功能的角度来看，知识是由各种不同部门所产生的，不同部门其实就代表不同的知识领域，生产单位有生产的知识，营销单位有营销的知识，人力资源有人力资源的知识，研发、财务等亦如是，所以这些不同部门的知识可以称之为企业的功能知识。新进员工在学时若是生管的专长，他就在生产部门担任某些工作；若是学营销的，则在营销部门工作，运用营销的知识，去解决营销的问题。这些都是功能性的知识。然而其中有一个比较特殊的功能知识，称之为整体经营知识，整体经营知识就是将这些产、销、人、发、财等五大企业功能知识融会贯通的知识，这是另外一种所谓的功能性知识。同样的部门，同样的单位，有不同层次的知识。所以在作业层次的人员，他在某个部门所担负的工作知识，会不同于管理层次与策略层次人员的知识。愈是作业层次人员的知识，愈是能够明文化，具体而言，作业层次的知识是结构化的知识，策略层次的知识经常是非结构化的知识。所谓结构化就是能够规则化；反之，难以规则化者，则称为半结构化，或者是非结构化。所以不同层次的人员，他所工作的单位，虽然是一样的部门，但是知识的内涵层次会不一样。此外，诚如学者们所言，组织文化也是一种知识。文化本身其实就是组织整体解决问题的一种经验法则，最后所形成的一种共同的规范。例如，长荣航空公司训练空中小姐，要怎么样服务顾客已经变成是一种文化，一种习惯。当她们在服务顾客，盘子端过来的时候，身体一定要半蹲下来，盘子最好不要高过于顾客的头，这个方式已经变成所谓长荣空中小姐的服务文化，这样的一个文化，可以让空中小姐与顾客之间的接触，无形之中解决面对顾客的问题，服务质量更好。所以张忠谋他也强调，企业经营成功的第一个基石，就是要创造良好的企业文化。(5)企业整体经营知识经营学将一个企业活动分为产、销、人、发、财的专门领域加以研究。实质上，经营并不将企业活动分为各个专门领域来经营，而是将其不可分划的全体视为一个「复杂式」(Complexsystem)而加以实践的工作。(6)知识论图3-6知识论经营学包括生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、与财务管理等五大领域的概念，有学者把这些结构化知识的形成，归纳为来自于机械式知识论的应用而得。机械式知识论最大的特色就是透过「化繁为简、各个击破」的分析，来开创解决问题的知识。西方知识的开创，主要就是透过解剖、分析，找到最基本的单元，然后再整合出原来整体的内涵，所以化学、物理，都是透过分析的知识论，各个击破，分类整合之后，所创造出来的知识领域。一样的道理，透过这种解析的过程，我们把经营的问题分门别类，分类成产、销、人、发、财，再各个去进行解析，以得到各类知识领域。可是企业整体所面对的策略议题，是不是能分别直接套用这些结构化的知识加以解决？学者认为，策略议题必须以产、销、人、发、财等融会贯通起来的知识去面对，如图中右半边的状况。这种从一大片的复杂系统中去理解事件的来龙去脉，以掌握问题整体的内涵，可称为生命式知识论。生命式知识论旨在开发人的洞察力，以洞察力来看出事件的全貎，掌握解决问题的关键。当你用机械式知识论来看「水」的时候，你看到H2O，也就是两个氢一个氧，你看不到水，也就是说「水」这个全貌透过分析解剖以后，你是看不到他整体的东西。所以面临企业经营的问题时，当你用所谓营销的角度去看，是营销的问题，你用生产的角度去看，你只看到生产的问题，或许原本不单是营销的问题，也不单是生产的问题，是一个整体的问题，一个必须以生命式知识论来面对的问题。3.3知识的定义及分类企业经营管理知识针对人或组织的管理知识针对事的作业知识针对物的工程技术知识针对人或组织的知识，其规则、原则或法则的有效性，不似其它知识来得绝对。针对人或组织的知识与其它知识最大的不同，在于其创造过程主要是透过当下之社会化互动的过程而动态权变产生。知识是什么？能有效解决问题的一套有系统的规则，或者是原则，或者是法则。什么是有效？如果有一个问题，我们用这一套规则去处理它，可以百分之百解决；改天这个问题又出来，再用这个规则去解决它，还是可以完全解决，也就是问题的解决不是靠运气，这个就是有效。所以可以让问题得到解决，解决的规则就称之为知识。很多解决问题的知识常常是透过人类经验的累积、学习、调适而逐步发展出来。例如，我们已经可以预测台风的到来，我们可以去解决，台风的问题，但是地震，这个问题我们还很难，换句话说这个知识，还有不足。知识是一个很重要的概念，能够有效的解决问题，才称为知识。每个人每天，都在接触人、事、物的问题，高阶主管面对的问题，常常充满人与组织的问题，而事与物的问题，可能有其他的二级主管，其他的单位部门在负责。随着职务的不同，我们解决的问题常有不同的组合比例，但是基本上来讲，问题就是由人、事、物的问题所组成的。对人与组织的问题，我们需要有一套管理知识来处理；对事的问题，背后需有一套知识，我们叫作业知识；对物的问题，背后需有一套知识，我们叫工程技术的知识。所以黄金的提炼，这个属于物的东西，这个背后有矿冶科系，专门在研究开发提炼矿物的知识；面对事，这个事情的事，包含处理工作安排、工作流程的问题，这是工业工程与管理科系在负责的，这些科系主要是面对事提出解决问题的知识；而面对人与组织，就是人力资源管理科系或者是企业管理科系在面对的。从这里面，我们可以看出来，其知识的意涵看起来不太一样。面对事与物的这种知识，与面对人和组织的知识两者间，我们可以看到，前者的知识属性是比较绝对的规则，而后者的知识属性是比较相对的原则。此外，面对人与组织的问题的时候，与面对事和物的问题的时候，最大的不同是，处理人与组织的问题的知识经常来自于那个实际互动的剎那之间，而处理事与物的问题的时候，很多的知识是来自于早在实验室所累积出来的优化规则，其处理成效不会有太大的差异。可是面对人与组织的问题，在那个互动当中，其知识却要做立即的调整，没有办法完全套用过去所学。所以人与组织的知识，可能有一半是来自于实际的调整，有一半是在过去的生活体验与课堂所学到的概念。对人与组织的知识，发展自互动的过程当中，可是对事与对物的知识，却可以在实验室里面学到，在计算机上仿真出来。对人与组织的知识可能只能从所学用五分、用三分，剩下的六分、七分必须在当场去做立即的调整。所以我们今天谈知识管理，我们要做的是那一部份？是对事与对物的知识管理，还是对人与组织的知识管理？很多企业他们实务上，推动知识管理都是先从事与物先开始，可是今天我们要跟大家强调的是，我们不能永远只做事与物的知识管理，经营的最终瓶颈将会出现在人与组织的问题上，所以人与组织的知识管理，势必也要纳进来一起考虑。(1)「人与组织」管理知识的特质管理知识的淬炼与建立不在可操控的人造实验室、教室、研究室里，而是在活生生的实场中做直接的体悟。管理的应用常随着人事物环境的不同，而有新的改变。因此管理知识常具相对性，而非绝对性。管理的知识以「人与组织」为中心，因此管理知识的学习过程，常离不开和「人与组织」为伍的实场。「小组实务个案体悟」的教学方式，已成为管理知识淬炼与建立的主要途径之一。(2)企业经营与知识管理图3-7企业经营与知识管理经营与知识管理有什么关连？从经营者的角度，我们这样来看，大家都在与时间竞赛，时间是不等人的。有的人竞争力比较高走得比较快，有的人竞争力比较低走得比较慢，不在于有没有努力，而在于是不是进步的比别人相对的来得更有进步，这个才是时间压力的真正意涵。在时间的压力之下，我们与整个大环境，不管是顾客、供货商、或合作单位的互动历程当中，会有一些新的问题产生，譬如说竞争更为激烈，可能有很多的竞争公司成立。在与外在环境调准化的互动当中，这些问题的感受是不是能够形成组织内部的共识，是一个很重要的过程。当大家有了共识，感受到与经营者一样的危机感时，接着，要有具体的行动方案，去面对竞争者的对抗，所以必须要有心功能与作法，来因应环境对我们的冲击，换句话说，必须从调准化的共识转换成具体的功能化方案，与可操作的规则化作业出来。所以整个经营与环境互动当中是这一些变化的历程，随着时间的转移，调准化的需要是越来越多的，这个象征整个企业经营大环境的激烈与复杂。整个历程我们以此类推下去，诚如上图所示。我们把这个历程从中间剖开，大家想想看，左半边已规则化的事物，并不保证企业就能够有效的解决问题，企业还要去精益求精，可能本来用人工很没有效率，顾客的服务觉得等待的时间太长，服务质量不好，如果透过计算机化，在时间压力之下，是不是相对会更为进步。这种针对规则化事务的营运计算机化，换另外一个角度来看，其实也是一种知识管理的活动。只是这种知识管理是一种操作性知识的计算机化，这种知识管理或可暂时称为B型知识管理。上图右半边的调准化与功能化的历程，透过传统的MIS或透过传统的计算机化，效果上是做到的，它必须从心智互动化方面来着手。为什么？我们在经营过程当中，在与外在环境互动中，经营者常常会体会到企业面临很多的危机。经营者必须把所体会到的、经验到的、领会到的危机感，在内部形成共识，甚至功能化一个具体可行的方案，这个共识过程就是透过心智互动化来达成。所以上图右半边是解决未来问题的一个历程，也是一种知识管理的活动，我们暂时称之为A型知识管理。(3)第一阶段思考与第二阶段思考

图3-8第一与第二阶段思考图中有一个倒三角形与一个正三角形，对不对？另有人说，算一算有八个三角形。其实这样太直接了断，我们应该这样子讲，先看一看、再算一算。看一看是「认知」，算一算是「分析」，看一看是人类的第一阶段思考，算一算是人类的第二阶段思考。看一看的时候，你看到两个就是两个，算一算还是两个。所以认知的不同，会看出不同的结果。人类的思考有这两个阶段，只是A型知识与第一阶段的思考息息相关，B型知识则与第二阶段的息息相关。3.4A型与B型知识(1)A型知识与B型知识的定义企业经营的知识可概分为两类：企业经营的知识可概分为两类：B型知识：指企业在已知经营议题界定范畴内，经由分析演绎所规范形成之结构化的、外显的、静态的、优化的操作性知识，例如：产、销、人、发、财等营运制度与作业流程。属第二阶段思考之结果。A型知识：指企业在认知经营管理等重大问题时，藉由反复调整的社会化互动后，所形成的共识洞见，这些见解是经由组织菁英成员所共同内化而成的，即模糊但有方向的、内隐但有概念的、动态但有调准的、最适化的策略性知识，例如：企业使命、经营理念、经营策略等共识洞见。属第一阶段思考之结果。经营知识的类型有B型知识与A型知识两种。B型知识泛指企业在期经营议题认知范畴内，形成大家的危机共识，形成问题的一个普遍的认知后，企业进一步所规范出的结构化的、外显的、静态的，能解决问题的知识。譬如说，产、销、人、发、财的制度，相关作业流程等，均是属于人类第二阶段思考所形成的知识，或称为B型知识。所以第一线的员工按照操作手册，按照操作规范，去做他的工作，其实就是在落实B型知识的操作。B型知识是在既定问题中，已经找到的最佳解，它引导员工更精练，更熟练，然后将问题有效的解决。例如黄金的提炼，目前其提炼的方法已经有最佳解，按照这样的程序步骤，去提炼就能得到高纯度的黄金。所以B型知识管理的目标是以落实与熟练为主。A型知识是指企业在认知经营管理的重大问题的时候，藉由反复调整的社会化互动，让你的干部，经由互动之后，形成一种大家共同内化而成的一种概念，这个概念可能是危机共识，可能是这个危机之下，我们所形成解决问题的大方向，是一种大家的共识，而这个过程多是属于人类的第一阶段思考。A型知识不坚持所谓的最佳解，更重要的是融合大家不同的见解，因为调准化只是一个认知的过程，而不是一个分析过程，是与环境互动后的认知，我们要尊重每一个人对环境的认知。A型知识影响问题认知阶段最剧，换句话说，当问题模糊不清，问题到底是什么的时候，是A型知识影响最大的时候，而在这个时候很重要的关键是「以人跟组织的运作为主」。这一句话要强调的，就是经营者与重要干部在问题认知上，他们互动的必要性。所以A型知识管理的过程是要尽量让人去参与，让大家来交流不同问题的认知；然后领导者，从每一个人看这问题的不同角度，去整合出问题的全貌与对策。(2)AB型知识之差异图3-9AB型知识的差异根据知识的结构形式、内涵层次、与思维阶段等三个因素来观察，A型知识主要系来自于企业经营者的第一阶段思维的影响而形成，因此其知识内涵倾向会属于组织策略层次的概念，而概念知识的产生因仍在个人心智里酝酿中，所以其结构还是松散不定的。反之，B型知识主要系来自于企业功能幕僚的第二阶段思维的应用而建立，因此其知识内涵倾向成为能被具体执行的组织作业层次的操作知识，而操作知识的外显化已经相当彻底，知识的规则性也尽量做到标准化的要求。就上述知识的三项特性来看，虽然A型知识与B型知识正好位于对角的两端，但是企业经营成功与否的关键，却完全仰赖两者的应用，缺一不可。组织的A型知识就如同人的「意念」，而组织的B型知识相对如同人的「行动」。空有意念而无行动，不会有结果；只有行动而无意念，工作将失去意义。(3)A型与B型知识的特质A型知识B型知识问题认知阶段原则性动态改变人与组织为主最适化目标共识机制超越框架方案落实阶段规则性静态稳定事与物为主优化目标控制机制落实常规3.5知识内涵的动态均衡图3-10知识内涵属性动态均衡企业知识的形成，源自于因责任感而对其经营问题的关切，继而透过个人认知体系的感受，对环境的影响乃有所觉察。责任感与觉察力是经营者的必要特质，也是组织整体A型知识的关键成份。经营者以此特质，必须进一步带动组织相关成员，对经营问题有所了解，对问题对策有所共识，以形成较周延的A型知识。当组织成员对经营问题有所了解，对问题对策有所共识后，也就是A型知识告一段落之后，企业必须在此范围内，进一步形成解决问题的最佳程序与步骤。因此，为求问题能有效处理，知识的内涵必须深入到「知其然，知所以然」的原理。所以理解原理与掌握程序是组织B型知识的关键因素。组织的A型知识与B型知识两者之间，必须相辅相成，缺一不可。组织的A型知识过重，将造成企业空有想法，而没有实践落实的尴尬；反之，组织的B型知识过重，也将造成企业努力操作，却没有创新应变的窘境。对两者的管理，如同必须维持均衡的动态摆动天秤一样，企业千万不要固执于任一边，或为均衡而停止不动。改造圆山饭店：知识的形成问题的认知问题的认知与对策对策执行知识起源知识发展知识实行抗拒认同创造严长寿对圆山改革认知与做法与干部及员工互动强力推动严长寿的想法图3-11知识的形成以圆山饭店改造为例，来看改造过程中，其知识的形成。1998年二月亚都饭店总经理严长寿先生接受圆山董事会的邀请，为圆山饭店进行改革。可是，最后却因员工沈溺于往日荣景，无法认同改革，严长寿不得不被迫离开圆山。这个历程大家可以观察一下，一个经营者在整个历程当中，其解决问题的知识是如何形成的？整个历程可以简化成上图。大家可以了解，首先严长寿以他在亚都饭店的成功经验，来看圆山的问题，并形成对圆山的认知与改革想法，这个正是其改造知识的起源。这个知识的起源，是从他的认知开始。接着，进入知识的发展，也就是开始经历与干部和工会的互动，以寻求员工的配合。可是这个历程却不是顺理成章，大家听了就照着做，其中一定会有很多的问题，也就是会有抗拒的现象发生。在知识发展历程中，员工能不能从「抗拒」，突破出来而「认同」，甚至走到「创造」，这是要花时间的。问题是严长寿的时间有限，导致其互动历程是很不完整的。最后，严长寿不得不一声令下，大家只好按着他的讲法去执行。所以A型知识到底有没有形成得很好？蛮值得大家重新检讨。严长寿在亚都的成功经验，局限了他看圆山问题的范畴与真相。只是问题有没有看得很完整，其实会变成公说公有理，婆说婆有理的胡同里。所以其A型知识最后没有办法综合出大家不同面向的见解，当然就看不到问题的全貌。所以A型知识是很不足的，A型知识的不足，其实就代表没有共识，危机没有得到大家的认同，所有的对策必须藉由强制、强权来推行，因此抗争就变成不可避免。由此可以看出，A型知识不足的影响，对员山的改革确实非常的深远。A型与B型知识的特质组织层次的知识成分图3-12A型与B型知识的特质组织层次的知识成分A型知识对企业的策略层次知识影响很大，策略层次的人员能不能将A型知识做得好，做得圆融，以统合大家的理念，对组织的影响甚巨。B型知识是针对已知的问题，是解决这个已知问题的最佳解，但是如何解决新问题的知识，却不在B型知识里面，是在A型知识这一关。当然企业对A型知识与B型知识都要做好管理，两者是相辅相成的，缺一不可。所以上图中，红色面积愈多的地方，表示组织相对阶层中的A型知识愈重要，其成分愈多；绿色面积愈多的地方，表示组织相对阶层中的B型知识愈重要，成分也愈多。作业层次的知识、或部分管理层次的知识会比较趋向于B型知识的组成；策略层次的知识，会比较趋向于A型知识的组成。(1)A型与B型知识管理：认知与操作观图3-13四象限知识管理有一位名哲学家讲过一句话，今天人类最大的挑战就是「无知」。由这句话可以延伸，人类的知识有四种。第一种是「我知道我所知道的」，第二种是「我知道我所不知道的」，第三种是「我不知道我所知道的」，以及第四种的「我不知道我所不知道的」。我们可以拿A型知识及B型知识的概念，与此做一个连结。首先我们先把所有的单数主词换成多数，亦即「我」都换成「我们」。因此「我知道我所知道的」，就换成「我们知道我们所知道的」，同时我们把这两个主词加动词置于上图纵坐标上。至于受词的部分，也就是「所知道的」，分成结构化与非结构化知识，并置于横坐标上。所以就可以切割出四个类型的知识，首先左上角象限是「我们知道我们所知道的」，也就是说，当我们知道，表示说我们有做很充分的知识分享，所以我们才会知道；而我们所知道的，表示说已经有能解决问题的知识，所以是可以结构化的知识。所以左上角象限，代表B型知识的范围。右上角象限是「我们知道我们所不知道的」，也就是说，企业的高阶主管，虽然对未来问题还没有办法提出完全结构化的对策，但是至少大家对大方向与大原则有一个共识。右上角象限，是A型知识的范畴。左下角象限是「我们不知道我们所知道的」，它代表企业内有一些人，并没有有效掌握企业大多数人都已经知道的知识，我们以B’型知识表示之。最后右下角象限，其实就是名哲学家所说的「无知」之所在，我们以A’型知识表示之。 左上角象限的B型知识，通常须以教育训练的方式，让员工可以知道可以分享新知识。至于右上角象限的A型知识，因为它是一个大方向与大原则，还在问题的初步认定阶段，问题的规则化处里还没有定出来，所以这个部分的知识管理，必须藉由大家不同角度的心智模式交换，来为这个未结构化的问题寻求对策与操作的做法。 左下角象限的B’型型知识，必须藉由良好的制度规范，来要求员工及相关单位要主动去熟练B型的知识。最后右下角象限的A’型知识，是很困难管理的。标竿学习与异业交流会带来很多不同的创意，企业也许因而会发现，原来我们以前所不知道的东西，对我们却有很大的影响。异质化的群组互动可以让我们醒悟到「我们不知道我们所不知道的」。(2)A型与B型知识管理：学习与反思观图3-14四象限知识管理-回馈观以右上象限A型知识为中心，可以得到来自其他三象限操作之后的回馈，这些回馈对于A型知识的修正有很大的帮助。从B型知识操作后的回馈来看，所谓的回馈就是B型知识的操作是否能有效达到预定的经营绩效。如果经营绩效不佳，企业应检讨是否为B型知识操作不够精练或是B型知识本身功能仍有不足。如果是后者的原因，企业应该重新反思A型知识是否有修正的必要。同样的情况，从B’型知识的操作后的回馈来看，所谓的回馈就是B’型知识的操作是否能加速新进或轮调人员合格技能的准备。如果效果不彰，企业也应该重新反思A型知识是否有修正的必要，例如是否在相关在职训练规范上，有需要加强的地方。最后A’型知识的操作，其实本身对A型知识而言就是一种回馈。企业从其回馈应该反思A型知识的范畴与内容的局限性，并随时省思典范转移(Paradigmshift)的趋势与契机，以适时对A型知识注入新的方向与新的元素。(3)AB型知识太极图3-15AB型知识太极任何一个系统均将包含体、用、知、行、主、客、内、外等八大要素。企业经营也是一个系统，「体」代表企业的核心能力与资源；「用」代表企业的生产与服务；「知」代表企业的心智模式；「行」代表企业的实践能力；「主」代表企业的股东、经营者、员工；「客」代表企业的市场、顾客、厂商；「内」代表企业的内在系统；「外」代表企业的外在系统。企业经营的复杂度就在这八大要素的交错影响之中产生，其经营的成败就看企业如何应用A型知识与B型知识。企业的A型知识与「体」、「知」、「主」、「内」等四大要素的互动影响最深，而企业的B型知识与「用」、「行」、「客」、「外」等四大要素的互动影响最深。但是A型知识的周延与否必须来自于B型知识落实后的检讨与反思来调整，而B型知识的绩效良窳是受A型知识的定调所决定，两者相辅相成、互有因果关联。3.7知识的演进(1)新时代的知识管理表3-1实体v.s电子企业知识管理(2)知识管理的定义知识管理是帮助人类吸收同化(assimilation)数据的机制。知识管理是帮助人类理解(understanding)与学习(learning)的机制。知识管理是帮助人类记忆、移转、搜寻、分类与回忆的机制。知识管理是帮助人类发展能力的机制。(3)知识管理的程序观知识取得：利用组织外的环境来取得企业所需数据。知识选择：将「知识取得」的数据中，选择适合企业有用的信息。知识学习：提供部门内员工的学习。知识创造：将组织内旧有的知识加以重整，以增加为新知识。知识扩散：将知识教导给其它部门的员工学习。知识建构：将知识适当的分类，以利使用及储存管理。知识储存：可利用数据库做实体储存或员工教育训练。知识管理制度：建立一套有效的架构，如文件化、计算机化、制度规章，使知识能有制度地管理评估。知识管理文化：这是一项非正式化的管理，透过员工的交流互动，也可获取知识的另类管理。(4)知识管理基本机制知识管理三机制表3-2知识管理三机制做好知识管理，一般来讲，离不开三个管理机制。从很多的研究，知识管理大概可以归纳成三个阶段，第一个是筛选与纪录，第二个是交流与分享，第三个是创造与评估。企业设计知识管理的第一个机制，包含筛选与纪录两个部分。企业必须筛选出纳入管理范围的知识范畴与内容，例如将含括个人知识，组织知识，甚至行业整体的知识；或者将含括作业层次的知识，中阶管理层次的知识，高阶管理层次的知识；或者将含括企业结构化、非结构化、静态、动态、规则、理念，意识等类型的知识，都是企业必须界定清楚的机制。至于纪录部分，将牵涉到数字化的记录格式与作业流程，数字化记录必须做到多媒体的数字化记绿。值得一提的是，此阶段最大的困难不是记录格式的技术性问题，而是人性会担心其专业技能被人家替代。在筛选记录阶段，不仅有纪录技术要考虑，还有人性的管理问题，企业也必须思考如何让员工不惧怕将其知识挖掘出来。企业设计知识管理的第二个机制，包含交流与分享两个部分。交流是组织内的每个个体具有不同的知识、经验与技能，而与其他人之间的互动过程；分享则是应用并评估他人的概念，以激发出不同的想法。很多的知识，是需要透过一种交流与分享才会有创新的，所以交流与分享是达成创造知识中间一个很重要的过程。然而，值得强调的是，如果我们组织的文化是一个官僚的文化，分享的文化将会比较欠缺，因为在官僚的体系里面，专业过头以后，本位主义就会产生，交流与分享将不易在这种组织里面发展。交流与分享的形式相当多元，包含线性、星状、环状螺旋等，企业必须清楚的设计。此外，交流与分享平台的应用必须慎重考虑群组软件、因特网等的导入。企业设计知识管理的第三个机制，包含创造与评估两个部分。能够将知识化为行动方案，对组织的成功才是最重要的。知识创造的理论有知识转化论四阶段、心智模式调整四步骤、单回路学习与双回路学习机制等，企业必须加以导入与应用。评估是检讨及修正策略方针并建立新典范。平衡计分卡可以作为知识管理成效评估的导入与应用。(5)知识分享知识分享动机拥有者需求者分享拥有者需求者分享动机分享行为KM绩效组织因素图3-16知识分享动机分享动机(内在)：交换利益、利己、利他组织因素(外在)：文化、领导、信任、制度知识分享架构图3-17知识分享架构结论虽然今天已是二十一世纪了，但是知识管理其实不是一个新鲜物。知识管理之所以在二十一世纪倡行，主要是