SFY龙腾计划-解决方案-总体-20120223-V1

总体解决方案汇报汉得·索菲亚版权所有2012年2月本次会议的主要目的明确ERP系统及相关信息化实施的目标确定本期解决方案总体思路确保解决方案的可行性和合理性未来各业务环节之间衔接方式探讨前期待定问题探讨及决策展望后续项目计划及相关资源需求展望后续预期项目风险及相关措施目录对索菲亚的理解与分析解决方案总体思路关键解决方案项目后续计划及风险会议回顾及总结总体业务流程理解营销（散单）市场营销经销商/门店管理画图/下单营销（工程）大客户管理商机跟踪管理客服/工程部订单受理计料报价需求计划供应链部门采购管理原料/半成品库存管理车间生产加工加工（易福诺、广州）包装成品库存管理发运管理发运计划生产计划采购计划结算中心应付管理成本核算分析应收管理资产管理总账管理安装及售后服务研发管理新产品研发新材料开发技术革新清单管理综合管理行政管理设备管理战略投资管理IT信息管理人力资源管理内控内审预算管理……信息化建设现状理解营销（散单）市场营销经销商/门店管理画图/下单营销（工程）大客户管理商机跟踪管理客服/工程部订单受理计料报价需求计划供应链部门采购管理原料/半成品库存管理车间生产加工加工（易福诺、广州）包装成品库存管理发运管理发运计划生产计划采购计划结算中心应付管理成本核算分析应收管理资产管理总账管理安装及售后服务研发管理新产品研发新材料开发技术革新清单管理综合管理行政管理设备管理战略投资管理IT信息管理人力资源管理内控内审预算管理……KD/2020KD/2020经销商管理系统生产管理系统条码管理系统KD/2020金蝶K3系统CR系统CNC系统X索菲亚的管理诉求分析资源充分利用（产能增加）降低运营成本需求不足（淡季）物流停滞，无效占用资源信息流停滞，导致效率受损采购成本不合理成本分析能力不足材料仓滞留提高盈利能力管理目标主要问题问题分析车间滞留成品仓/发货区滞留供应与需求脱节，采用大量备库来保证材料供应充足，必然会出现库存积压部件返工多（约50-70%订单有返工），增加了其他工序等待时间材料供应不足，导致生产停滞或订单部件不齐套（旺季比较普遍）生产模式（按单生产）导致批次划分过小，资源利用效率低配套品部件生产周期有差别，工序存在等待时间车间设备故障导致生产停滞经销商货款余额不足压货（目前约20%）经销商（或承运商）派车不及时订单部件不齐套，部分入库导致无法发货发货缓冲期过长（3-5天），导致成品多余滞留时间增加材料浪费索菲亚的管理诉求分析资源充分利用（产能增加）降低运营成本需求不足（淡季）物流停滞，无效占用资源信息流停滞，导致效率受损成本分析能力不足提高盈利能力管理目标主要问题问题分析材料浪费急单/插单过多导致效率受损返工补料多余料利用不足纸质单据冗余、信息重复影响效率信息核对周期过长影响后端效率前端环节（审图/计料）耗时过长，导致订单无法按时正常排产现有单据体系不合理导致单据信息重复，打印、查看、核对等工作效率均受影响现有系统数据组织和展现不完善，无法支撑部分环节信息的快速查询及核对，依靠人工处理影响效率部分可系统流转的信息仍采用纸面单据流转，效率受损成本分析结果可靠性不足难以定位问题成本分析周期长，改善频率低设备或制造技术缺陷导致返工居多。部分人为原因导致返工余料依靠人工记账管理，利用率控制能力不足成本核算依靠人工，来源数据基础不可靠。成本分析的精细度也不足。信息系统不支持，采用手工核算的方式效率低下，每月约10天左右用于成本核算索菲亚的管理诉求分析加强企业风险控制提高集团管控能力业务数据透明性不足流程、数据衔接脱节业务分析不足资源集中控制体系未建立管理效益管理目标主要问题问题分析基础规范不统一信息系统覆盖面不足，部分重要业务数据依靠手工帐管理信息系统集成度不足，部分业务流程、数据依靠人工衔接目前主要着力于业务执行管理，对业务统计分析的管理力度不足。信息系统对统计分析的支撑不足。各公司相对独立管理，未形成集团统一的基础语言、管理体系（如财务核算体系、基础数据体系等）目前组织架构相对单一，未来随着区域扩张、业务类型扩张，将面临全方位管理模式的改变实施重点目标分析提高供应链效率优化供应链计划模式，提高供应齐套控制能力和协同节奏一致性简化流程，减少单据流转及提高信息处理自动化，加快整体流转速度加强发运内外部控制，降低成品库存滞留时间完善生产制造数字化控制，提高车间物流执行效率和管理精细度与供应商、客户形成高效的信息协同，提高整体供应链协作效率23415降低运营成本加强返工控制，完善余料管理，提高材料利用率实现成本核算自动化，提高成本可追溯性，缩短成本核算周期细化成本核算，提高成本分析能力完善生产制造数字化控制，细化业务管理，提高成本核算精度2341加强风险控制核心业务全面信息化，逐步消除手工帐，提高数据透明度建立业务横向一体化系统，固化业务流程规范，提高数据衔接一致性完善业务管理报表体系，提高统计分析能力建立业务KPI监控体系，提高整体分析能力及风险控制能力2341提高集中管控能力建立集团统一基础数据、财务核算管理体系，实现标准/规范集中控制建立资源集中调控体系，充分发挥集团组合优势建立全面预算、绩效考核管理系统，提高集团管控能力231目录对索菲亚的理解与分析解决方案总体思路关键解决方案项目后续计划及风险会议回顾及总结未来信息化总体框架营销（散单）市场营销经销商/门店管理画图/下单营销（工程）大客户管理商机跟踪管理客服/工程部订单受理计料报价需求计划供应链部门采购管理原料/半成品库存管理车间生产加工加工（易福诺、广州）包装成品库存管理发运管理发运计划生产计划采购计划结算中心应付管理成本核算分析应收管理资产管理总账管理安装及售后服务研发管理新产品研发新材料开发技术革新清单管理综合管理行政管理设备管理战略投资管理IT信息管理人力资源管理内控内审预算管理……KD/2020KD/2020经销商管理系统订单计料系统KD/2020CR系统CNC系统ERP系统条码系统PLM系统客户关系管理客户关系管理客户关系管理智能分析HR,OA,EAM,全面预算,风险控制,知识管理,企业门户…生产执行系统MES供应商关系管理外部系统本期ERP系统集成关系项目管理平台供应链管理平台财务管理

平台应收管理成本管理应付管理资产管理总账管理/合并/报表财务分录财务分录经销商系统订单计料系统PLM系统MRP计划生产过程管理2020系统eMOS系统条码系统采购库存项目计划进度项目成本项目变更项目计划项目成本项目进度OA系统费用报销生产排程CR系统预测销售订单清单发运计划物料/BOM需求计划KD系统订单出货需求时间详细计料结果板材初步计料车间、仓库条码扫描结果未来系统组织架构索菲亚家居索菲亚集团广州索菲亚易福诺宁基贸易索菲亚家居正佳成都索菲亚花花吉盛天河广州索菲亚宁基贸易五洲珠江新城琶洲易福诺索菲亚家居成都索菲亚广州索菲亚业务实体分类账会计主体业务组易福诺琶洲珠江新城宁基贸易天河吉盛花花正佳五洲成都索菲亚未来扩展分/子公司柜身车间趟门车间标准件车间材料仓库铝材车间五金车间……库存组织/车间统一财务核算结构，集团统一维护。各分/子公司根据业务性质屏蔽不需要的科目统一基础数据体系，集团统一维护。根据各分/子公司业务需要进行分配报表合并全面预算资源集中管控集中采购集中销售资金集中管控资源集中管控集中计划多组织生产协同未来系统业务流程订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理123546目录对索菲亚的理解与分析解决方案总体思路关键解决方案项目后续计划及风险会议回顾及总结关键解决方案——基础数据管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理基础数据管理基础数据物料物料清单工艺路线供应商客户库存生产采购销售物料编码物料说明物料批次物料规格……物料配置供应方式……生产工序生产资源……供应商名称供应商地点供应商联系人供应商财务信息……客户名称客户地点客户联系人销售代表客户财务信息……区分真实库存物料与虚拟件进行管理基础数据管理——物料管理方案要点区分标准件与非标准件进行管理

标准件固定花色、规格，固定使用位置，按编码管理库存、生产。非标件花色规格不固定，按订单要求的花色、规格进行生产，管理库存，仓库实际存放物料、或者打包存放物料，例如、标准件包装编码，非标件板材等。因业务流程需要，而虚拟编码的物料，实际库存并不按此编码进行管理。例如配套家具成品编码、报价编码。实际业务流程中会做组装，但目前库存系统记录明细组件的物料，例如趟门。多单位管理需求板件要求管理到块数、面积、重量等，型材要求管理到米、支等部分相同板件需要管理不同包装规格，同时明确库存块数和包数、例如板件需要明确库存包装为二块一包、还是一块一包。特殊属性管理要求部分物料存在特殊属性管理需求，例如贴纸需要区分不同批次的色差，板材压贴完成后需要2-3天的养生期。基础数据管理——物料管理方案要点物料编码物料说明规格花色单位标准件101141/9021#普通抽芯/461*408*62/902461*408*62902块非标准件F10A1非标上下固层块编码规则基本沿用现有编码规则，

新增余料、趟门编码标准件物料说明中注明详细规格物料启用批次管理，按照批次管理物料属性，区分非标件库存123物料编码物料编码物料说明规格花色批次单位数量标准件101141/9021#普通抽芯/461*408*62/902461*408*62902P2012021701块300101141/9021#普通抽芯/461*408*62/902461*408*62902P2012021501块200非标准件F10A1非标上下固层700*450*18716P006021501块4F10A1非标上下固层900*600*20902P007021601块4库存结果基础数据管理——物料管理方案要点虚拟编码配套产品成品报价编码趟门编码经销商在门户中下单使用，ERP系统记录编码，但当前生产、库存流程中不使用此编码此编码用于ERP报价订单行，根据订单计料结果产生，折扣计算后得到最终订单价格，同步至经销商门户报价此编码用于需要组装存放于成品仓的趟门多单位管理物料记录多个单位特殊业务按批次设置单位转换物料可以设置数量、面积、体积、长度等多个单位，并按物料定义单位转换比率特殊业务情况，例如标准件板材不同包装规格的情况，可以将不同规格以不同批次进行管理，分部设置转换比率特殊材料管理批次状态控制业务环节系统可通过分批次设置状态控制物料事务处理，在板材养生期结束前，不允许生产领料。基础数据管理——物料信息维护物料创建从PLM系统同步将来PLM系统作为物料编码数据起点，将物料编码、说明、单位、规格等通用信息同步至ERP物料信息维护根据ERP业务需要，维护特殊物料信息在获取PLM系统物料后，在ERP系统维护ERP业务流程需要信息，例如采购提前期、安全库存等……物料淘汰控制物料状态控制，逐步淘汰可在ERP中对物料设置状态，控制只允许销售不允许生产完工，直至库存消耗完后，将物料失效。基础数据管理——BOM成品配套包装编码包装编码板件成品配套：成品编码记录在ERP系统内，无需管理BOM，…包装、五金等包装编码：包装编码带花色，BOM建在不带花色的编码上，带花色的BOM通过公用BOM实现标准件BOM封边带板材贴纸素板板件：板件编码不带花色，BOM不带花色，封边带挂在板件BOM下板材：编码的带花色，按花色建BOM非标板件BOM非标板件的BOM，封边带、板材的花色材质都不能确定，不需要建BOM板材都是标准件关键解决方案——销售订单管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理销售业务管理需求分析——订单管理扩大销售市场及时收款减少风险准确统计分析市场信息控制价格制定及折扣使用增强经销商信用控制加强客户信息收集管理区域经销商管理：区域市场部用EXCEL的方式维护及更新，邮件通知客服部在系统中维护大宗客户管理：目前未进行信息收集和维护区域经销商的信息更新及维护效率低信息不统一，如区域的划分无法统计出大宗客户信息区域市场部从财务获取按区域及经销商的销售收入额汇总表及各月销售趋势图维度单一，仅从经销商维度统计，无订单类型、工程单(自接/经销商接单）等多维度信息价格由市场部和财务部制定，由客服部维护进系统，但在需要修改调整时通过线下沟通，财务审核后调整需要对价格的制定与修改进行控制管理，避免执行部门和制定部门不统一或线下沟通的情况报价完成时已排产，只能在发货前检查客户账户余额发货前再检查，此时已经占用了生产资源发货前再检查，20%因欠款延迟发货，占用库存管理目标现状概述问题分析提高工程单中标率工程业务行业竞争激烈，目前直接投标中标率不高；且由于材料特殊，无法及时报出或报价不准确，对投标报价造成影响及后期执行造成风险行业竞争因素报价无固定的模式和参考，历史报价数据信息缺乏积累销售业务管理需求分析—订单管理扩大销售市场及时收款减少风险准确统计分析市场信息控制价格制定及折扣使用增强经销商信用控制加强客户信息收集管理区域经销商管理：区域市场部用EXCEL的方式维护及更新，邮件通知客服部在系统中维护大宗客户管理：目前未进行信息收集和维护区域经销商的信息更新及维护效率低信息不统一，如区域的划分无法统计出大宗客户信息区域市场部从财务获取按区域及经销商的销售收入额汇总表及各月销售趋势图维度单一，仅从经销商维度统计，无订单类型、工程单(自接/经销商接单）等多维度信息价格由市场部和财务部制定，由客服部维护进系统，但在需要修改调整时通过线下沟通，财务审核后调整需要对价格的制定与修改进行控制管理，避免执行部门和制定部门不统一或线下沟通的情况报价完成时已排产，只能在发货前检查客户账户余额发货前再检查，此时已经占用了生产资源发货前再检查，20%因欠款延迟发货，占用库存管理目标现状概述问题分析提高工程单中标率工程业务行业竞争激烈，目前直接投标中标率不高；且由于材料特殊，无法及时报出或报价不准确，对投标报价造成影响及后期执行造成风险行业竞争因素报价无固定的模式和参考，历史报价数据信息缺乏积累多维度统计销售收入，进行销售分析提高对经销商的管理建立报价数据库，提高工程单报价效率销售业务解决方案总体蓝图报价管理基础管理业务执行管理统计分析销售利润分析客户信息管理定价策略管理计料清单管理发货计划管理发货信用控制发货登记管理缺货补发管理物料管理发货事务信息统计客户信用分析订单导入销售业务管理重点解决方案-订单管理流程经销商下单审图受理2020二次计料报价物料初次自动计料计料物料清单报价物料清单经销商需求计划仓库备货发运生产需求计划AR开票确认收入发运订单头板材预测派单发运订单行报价发运订单报价订单报价查询账户余额查询经销商系统订单计料系统ERP系统物料花色规格单位数量门双上下轨2011C5竖框201支4隐横框201支2饰面板201块2销售业务管理重点解决方案-清单分离物料花色单价面积数量总金额柜身非标侧板201320.0051132抽屉香槟球形拉手物料花色单价面积数量总金额门C5木-高档玻璃/皮纹板/香堡年轮9303.0812864.4普通中横框20120.160.06722物料花色规格单位数量柜身非标侧板2012370*490*18抽芯抽面球形拉手报价清单计料清单维度不同用途不同材质组合投影面积板件报价生产销售业务管理重点解决方案——报价单抽屉抽芯抽面格子架格侧格后格面货品规格花色单位面积数量物料单价单价金额折后金额折扣率柜身非标侧板抽屉球形拉手总计：订单号特批价订单总价特批审核人特殊报价结构库货品花色单位面积数量物料单价单价金额折后金额折扣率门C5木-高档玻璃/皮纹板/香堡年轮普通中横框C2木-中纤板/普通玻璃总计：物料单位数量板件A柜身抽芯柜身抽面柜身五金A柜身百叶板门玻璃门C2阻尼顶轮(A3版)门普通中横框门销售业务管理重点解决方案——计料单发运拼装发运及散包发运基于

柜身及门的收入

及成本核算基准价销售业务管理重点解决方案——定价及报价内控折扣制定财务部制定市场部客服部执行申请调整1）折扣2）特价特批价销售业务管理重点解决方案——客户信息管理客户构成图EBS维护及存储：大宗客户信息经销商信息生产管理系统存储：大宗客户信息经销商信息经销商门户查询：普通经销商订单下达普通经销商信息更新所有类型客户信息更新客户信息交互客户订单信息客户类型划分建议大宗客户按区域划分普通经销商按区域划分散单客户包括：VIP客户，自营店及易福诺客户大宗客户普通经销商开发商代理商散单客户内部交易客户广州索菲亚关键解决方案——采购管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理采购管理——采购业务管理需求分析物料供需平衡采购信息分析追溯规范供应商管理材料采购充足减少材料滞库时间缩短采购周期采购信息系统化集团采购支持控制供应商供货资质主要材料根据安全库存备库采购，基本供应充足，但偶尔也会出现缺料影响生产。五金缺件较为普遍供应策略主要依靠经验，与需求来源出现脱节，因此不能完全满足需求为降低生产缺料状况，备库采购时放量较大，主材普遍滞库时间较长供应策略主要依靠经验，与需求来源出现脱节，必须以牺牲库存为代价来保证不缺料主要材料采购周期（送货周期）基本可控，五金件供货周期较难控制。与供应商业务信息交互的时间仍有缩短的空间五金件种类多，供应商零散，部分供应商生产周期较长，距离较远，导致采购周期不稳定。目前未全面与供应商形成电子信息交互采购历史信息追溯、分析主要靠人工统计进行，采购统计工作量大，分析能力不强采购信息系统化程度较低未来可能设立外地生产工厂，存在集团化采购的可能需要充分考虑集团采购发展趋势的可能性采购部要求手工管理批准供应商资质文档，但实际执行文档管理并不完善，且对采购执行并无强制限制供应商资质管理和采购执行部门没有分开管理目标现状概述问题分析集团化发展趋势采购管理——采购业务管理需求分析物料供需平衡采购信息分析追溯规范供应商管理材料采购充足减少材料滞库时间缩短采购周期采购信息系统化集团采购支持控制供应商供货资质主要材料根据安全库存备库采购，基本供应充足，但偶尔也会出现缺料影响生产。五金缺件较为普遍供应策略主要依靠经验，与需求来源出现脱节，因此不能完全满足需求为降低生产缺料状况，备库采购时放量较大，主材普遍滞库时间较长供应策略主要依靠经验，与需求来源出现脱节，必须以牺牲库存为代价来保证不缺料主要材料采购周期（送货周期）基本可控，五金件供货周期较难控制。与供应商业务信息交互的时间仍有缩短的空间五金件种类多，供应商零散，部分供应商生产周期较长，距离较远，导致采购周期不稳定。目前未全面与供应商形成电子信息交互采购历史信息追溯、分析主要靠人工统计进行，采购统计工作量大，分析能力不强采购信息系统化程度较低未来可能设立外地生产工厂，存在集团化采购的可能需要充分考虑集团采购发展趋势的可能性采购部要求手工管理批准供应商资质文档，但实际执行文档管理并不完善，且对采购执行并无强制限制供应商资质管理和采购执行部门没有分开，管理目标现状概述问题分析集团化发展趋势采用物料需求计划，提高供需匹配度未来全面实施供应商门户，提高协同交互效率初步建立采购管理信息化平台，支持内部交易和集团化采购业务。建立公司统一的供应商信息管理流程和要求，严格管理材料类供应商资质采购管理——采购管理总体蓝图价格管理基础管理业务执行管理统计分析采购价格分析供应商表现分析采购执行统计采购计划管理采购订单管理接收管理供应商信息管理物料管理采购管理——采购管理总体方案采购计划非生产类采购申请采购订单仓库接收检验入库厂家开票单据审核采购结算采购计划管理订单管理接收管理结算管理销售预测/订单安全库存生产类采购申请价格协议厂家发货询报价管理采购申请单————————————————————招标/询价————————————————————供应商报价————————————————————框架协议

（一揽子协议）————————————————————采购订单————————————————————发票————————————————————反映用户部门对物资与服务的需求。可通过计划模块和手工生成采购管理——未来系统中的采购单据管理记录公司向供应商招标或者询价的过程反映供应商反馈的报价信息，可做采购订单价格来源记录公司与供应商之间的价格协议实际采购订单财务发票结算，发票金额需与订单、入库金额匹配采购管理——采购业务管理范围12非生产类订单管理不纳入系统内，由财务部直接在应付模块处理供应商发票

生产类物资占据主要采购资金、以及仓库库存面积，非生产类物资占比小机修工具、劳保用品、办公用品等，财务不做库存资产处理建议方案采购订单管理只包括生产相关物料。预测主需求+安全库存订单主需求V1(主需求)主需求*(1+x%)主需求主需求V2净需求扣除供应库存可用量预期采购接收预期生产完工生产计划时间调整采购件：采购提前期最小/最大采购批量固定采购批量数量调整冲减考虑安全库存采购管理——采购计划管理方案采购计划采购计划总体逻辑：净需求：最终的需求净需求=需求-供应1、制造件净需求=需求量+安全库存-库存现有量-车间的未完工数量2、采购件净需求=需求数+安全库存-库存现有量-批准采购订单-在途接收数量

采购管理——采购计划管理方案2月26日2月16日订单受理第一次计料板材需求板材生产计划贴纸采购计划素板采购计划2月20日详细计料精确需求贴纸采购计划素板采购计划铝材采购计划五金采购计划生产交货2月23日物料类型供应周期送货频率库存占用生产周期说明素板2天左右到货每天到货资金占用30-40%面积占用40-60%3天目前占用库存和资金较大，缺货较少。贴纸一周左右每月2-3次极少3天跟素板一起经过压贴后使用，铝材基材3-4天到货旺季3天左右一次，淡季一周库存较少1天或当日非常用花色需要准备10-8天的库存。包材、玻璃按需送货每天1-2次直送需求部门五金供应商接近300家，视距离远近和产品变化较大通常每月1-2次大供应商频率可能为一周或三天一送30%不确定品类繁多、供应商多，用量难以精确估计、较容易缺货采购管理——采购计划管理方案以MRP+安全库存为主要采购计划生成逻辑。12不同类型的材料，MRP与安全库存所占比重不同例如：素板可按照MRP结果采购五金件需要将安全库存比例放大。建议方案采购订单管理标准订单一揽子价格协议采购合同适用于价格变化频繁，每次采购单独定价的物料，例如铝材。适用于价格较为固定，每次订货按价格协议安排送货的物料，例如五金等。适用于与供应商确定合同总金额，但不限制具体物料与采购价格的采购模式计划采购订单适用于确定采购项和采购单价，但并不确定具体送货时间的物料，例如素板等。采购单据类型采购审批采购员采购经理采购总监1W以下10W以下100W以下月度采购计划，在系统中记录，但高层签字确认仍在系统外进行。12月中送货计划，由采购部根据月采购计划创建，内部审批。建议方案采购管理——采购订单管理检验入库入库接受拒绝检验接收直接入库入库方案一：全流程记录，仓库、质量操作会相对比较繁琐方案二：只记录最终检验结果，操作简便，但不利于采购检验信息统计根据物料不同，分别采用不同的入库方式处理。采购管理——采购入库流程采购管理——供应商信息管理供应商地点供应商

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供应商表现供应商信息管理：供应商资质管理：供应商头采购计划供应商A供应商B批准的供应商列表供应商C√√X采购订单公司1供应源申请购买支付公司2公司3公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司间开票公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司间开票分散采购统谈分签统谈统签－代理采购统谈统签采购管理——集团采购采购管理——待决策点待决策点涉及业务建议系统采购订单管理范围采购订单管理库存管理财务管理本期系统中采购、库存等业务模块只管理生产相关的采购业务，其他采购业务直接由财务处理。系统采购审批层次采购订单管理将来高层领导审批月度采购计划任在系统外进行，采购部送货计划审批在系统内记录。关键解决方案——生产管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理生产业务管理需求分析缩短生产周期提高材料利用减少单据处理时间减少材料准备时间提高车间加工效率优化开料结果提高余料利用客服提前6天给出货计划到生产，生产提前3~3.5天开始生产，实际在6天的生产周期内预留的单据处理时间为2~3天。单据处理时间太长订单处理量大纸质单据传递，需要人工根据出货计划挑选、分组、计算领料数量，并且打印各类单据。排产时会人工跟仓库确认材料库存，根据库存调整生产下单时间。生产周期中预留了备料时间。所有材料都完全按库存备货，与需求脱节，难以完全满足生产要求。急单/插单/车间返工等业务导致车间效率受损标准件品种多，批量少导致车间效率受损前端环节（计料）时间过长导致不能及时排产。设备和技术缺陷导致返工居多。库存计划的模式导致会有多品种小批量的生产需求，而实际每天出货的只有20%的品种。趟门车间门芯板类通过CR优化开料，优化效果不明显。由于趟门和拼框门分线生产。现有CR优化模式以生产批为单位，趟门/拼框门单位用量少，优化的批量不够。车间主要利用的是当前班次/生产批开料后产生的余料，已交付物控的余料使用率不高。余料信息没有系统管理，车间不清楚余料的规格、数量，以及具体的存放位置，查找起来耗费时间。管理目标现状概述问题分析增强现场管控物资流转有序增强信息采集板件按订单分车，每道工序前后都有约20辆小车，占用了很多空间工序交接以订单为单位，为了管理方便需要实物分订单摆放车间计件人工统计；生产进度信息不能准确反映实际情况。车间分析不完善。工序交接以订单为单位，实际加工时订单在同一工序会作细分并行处理。信息流转与实际加工方式不匹配。生产业务管理需求分析缩短生产周期提高材料利用减少单据处理时间减少材料准备时间提高车间加工效率优化开料结果提高余料利用客服提前6天给出货计划到生产，生产提前3~3.5天开始生产，实际在6天的生产周期内预留的单据处理时间为2~3天。单据处理时间太长订单处理量大纸质单据传递，需要人工根据出货计划挑选、分组、计算领料数量，并且打印各类单据。排产时会人工跟仓库确认材料库存，根据库存调整生产下单时间。生产周期中预留了备料时间。所有材料都完全按库存备货，与需求脱节，难以完全满足生产要求。急单/插单/车间返工等业务导致车间效率受损标准件品种多，批量少导致车间效率受损前端环节（计料）时间过长导致不能及时排产。设备和技术缺陷导致返工居多。库存计划的模式导致会有多品种小批量的生产需求，实际每天出货的只有20%的品种。趟门车间门芯板类通过CR优化开料，优化效果不明显。由于趟门和拼框门分线生产。现有CR优化模式以生产批为单位，趟门/拼框门单位用量少，优化的批量不够。车间主要利用的是当前班次/生产批开料后产生的余料，已交付物控的余料使用率不高。余料信息没有系统管理，车间不清楚余料的规格、数量，以及具体的存放位置，查找起来耗费时间。管理目标现状概述问题分析增强现场管控物资流转有序增强信息采集板件按订单分车，每道工序前后都有约20辆小车，占用了很多空间工序交接以订单为单位，为了管理方便需要实物分订单摆放车间计件人工统计；生产进度信息不能准确反映实际情况。车间分析不完善。工序交接以订单为单位，实际加工时订单在同一工序会作细分并行处理。信息流转与实际加工方式不匹配。采用物料需求计划，提高供需匹配度单据系统内传递，优化生产排产方式优化开料批量，支持合并开料系统内建立余料信息库，为领用提供数据支持匹配车间信息流和实物流未来实施MES，实现全面自动化信息采集生产业务管理解决方案总体蓝图生产计划管理基础管理业务执行管理统计分析生产进度统计计件统计生产排产管理生产领料管理余料管理生产过程管理生产完工管理物料清单管理工艺路线管理物料管理生产业务管理重点解决方案——生产计划非标产品标准产品需求计划计划对象班次/生产批订单出货计划（综合考虑了区域和车间产能）需求+安全库存订单需求（备货+图纸）安全库存销售订单根据预设订单分组规则自动创建生产批次柜身：经销商、花色趟门：经销商、花色、主材类型、竖框尺寸等物料根据计划结果创建生产批次计划层次生产业务管理重点解决方案——生产计划备货单主需求+安全库存主需求1主需求*(1+百分比)主需求（安全库存=0）主需求2净需求扣除供应库存可用量预期采购接收预期生产完工生产计划时间调整生产提前期数量调整生产批量标准产品计划：需求+安全库存图纸单基于安全库存的需求调整预测例如：促销生产业务管理重点解决方案——多组织计划需求计划生产计划采购计划需求计划生产计划采购计划需求计划生产计划采购计划订单本部公司1公司2形式1：订单直接分解为各组织需求计划需求计划生产计划采购计划需求计划生产计划采购计划需求计划生产计划采购计划订单本部公司1公司2形式2：本部统一排产后转化为各组织需求计划CR优化生产业务管理重点解决方案——生产排产经销商提交出货计划客服审核按区域和产能，运输公司平滑检查经销商信用额度经销商信用额度充足的订单提交给生产计划组审核接单自动创建生产批打印单据、标签等重点材料缺料检查关键材料库存保留按批次、订单统一打印图纸、计料清单、开料清单、领料单等1、客服在提交出货计划前在系统内检查经销商信用额度，额度充足或特批的订单提交给生产排产。减少成品库存积压。2、客服系统内提交计划，不再向生产部提供纸质订单等。减少客服打印工作量，缩短交付周期。减少生产单据挑选的工作量。3、系统按照预设的分组规则，自动创建生产批。允许手工调整。减少人工分组工作量，弥补不足。4、提供缺料检查功能，对重点材料进行缺料检查，关键材料系统内创建保留。及时发现缺料、减少缺料对实际生产的影响。5、支持多批次合并CR优化，提高材料利用率缺料检查生产指令下达系统自动计算生产计划仓库审核标准产品非标产品计划系统内传递支持多批次合并优化，提高材料利用率生产业务管理重点解决方案——生产排产

生产缺料的应对方式材料计划贴面板：系统后台分解经销商图纸，生成预测铝型材：根据订单需求生成生产计划五金：订单需求+安全库存缺料检查排产时进行重点材料的缺料检查关键材料可以进行系统保留生产业务管理重点解决方案——生产领料创建领料申请单仓库按实发数量确认领料申请单自动转移至车间仓生成工单发料信息发料方式1）板材/型材在开料后按面积/长度分摊后投料2）标准件的封边带和包材根据BOM用量倒冲3）其它辅材耗材为什么要使用车间仓？1）反映实际库存2）计划准确性3）财务成本核算领料单都在系统中体现1）系统自动创建批次领料单2）手工录入辅材和其它领料单3）手工录入的领料单需要经理审批生产排产CR优化取消纸质领料单，实现无纸化信息传递与统计生产业务管理重点解决方案——余料管理余料基础信息管理入库管理余料采用单独的编码进行管理编码规则可以参照对应的板材编码，也可以按余料规格编码领用管理管理的范围为CR优化产生的余料（手推锯开料的余料暂不管理）根据CR优化产生的批次余料单办理入库（需扣除生产中已使用的部分）余料按规格尺寸范围分类摆放，并在系统内记录货位，便于领用时查找余料不参与CR优化领料，只做手工领用。由领料人员录入领料单领用生产业务管理重点解决方案——工艺路线标准件C部件1工序1:开料工序2:封边工序3:排钻工序4:包装部件2工序1:开料工序n:包装部件n工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时…………非标板件A工序1:开料工序3:封边工序4:排钻工序5:包装工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工序2:锣槽工时：xx小时门类B工序1:开料工序3:包装工时：xx小时工时：xx小时工时：xx小时工序2:拼装加工次序指导每种物料的加工次序标准工时记录每道工序的标准用时；预估计划下单时间和生产完工时间；指导配套产品不同部件的生产下单时间；标准工时和实际工时的对比分析，逐步提高生产效率。生产业务管理重点解决方案——生产过程管理单据管理工序跟踪车间统计简化单据数量精简单据内容优化单据形式条码扫描实现工序转移非标件：工序跟踪卡标准件：工序跟踪卡+部件跟踪卡计件统计生产进度统计问题：车间加工过程批次跟踪和订单跟踪交杂，都通过订单工序跟踪卡，不匹配建议：批次工序跟踪卡+订单工序跟踪卡计划下达手推锯开料锣槽手工封边电子锯开料自动封边自动封边手工排钻自动排钻包装批次跟踪订单跟踪问题：目前只能手工统计建议：1）按批次统计的工序可以直接扫描获取数据；2）按订单统计的工序，改为先分配再接单；3）补料按板进行记录；4）换班交接时，由班组长记录批次已加工数量。生产业务管理重点解决方案——生产完工产品类型入库方式库存形式仓库其它标准件按工序跟踪卡入库包装编码标准件仓上架扫描，匹配货位非标板件按装箱单入库板件成品仓上架扫描，匹配货位和订单趟门/拼框门按装箱单入库趟门/拼框门成品仓上架扫描，匹配货位和订单产品完工说明关键解决方案——发运管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理发运管理——发运管理需求分析加快成品仓周转速度，降低成品库存提高发货环节规模效应按经销商自排零散发货计划安排生产、出货，生产批次小，仓库拼单、物流发货效率不高

单次发货批次小，不利于集中优化发货

生产排产、仓库发货，均没有规模效应1、约有20%的经销商因为到了预计发货时间时货款不足，导致不能发货，积压成品库存2、到预订发货时间，运输车辆不能按时到达，导致发货延迟目前经销商信用检查时点为发货前，此时生产已排产或已完成，即便经销商无货款，库存也已被占用。经销商、物流商提供车辆信息不准确，无法按原计划到达。导致库存占用1、目前物流计划、信用审核均用纸质单据审批流转，效率低，且公司内信息共享效果差。2、实际发货情况不能及时体现到财务系统的货款变化，导致财务审核信用时需人工核对数据。系统外交接流程长，单据多，影响效率财务与业务系统不集成，信息传递滞后。1、目前每天均会出现发货时订单所需货物不齐套的情况，2、仓库、客服手工登记、跟踪缺货和补发信息，管理难度大原材料供应不足生产超时完成或仓库、发货过程中出现损坏缺货信息手工跟踪管理目标现状概述问题分析减少经销商压货缩短发货执行周期减少缺货发运管理——发运管理需求分析加快成品仓周转速度，降低成品库存提高发货环节规模效应按经销商自排零散发货计划安排生产、出货，生产批次小，仓库拼单、物流发货效率不高

单次发货批次小，不利于集中优化发货

生产排产、仓库发货，均没有规模效应1、约有20%的经销商因为到了预计发货时间时货款不足，导致不能发货，积压成品库存2、到预订发货时间，运输车辆不能按时到达，导致发货延迟目前经销商信用检查时点为发货前，此时生产已排产或已完成，即便经销商无货款，库存也已被占用。经销商、物流商提供车辆信息不准确，无法按原计划到达。导致库存占用1、目前物流计划、信用审核均用纸质单据审批流转，效率低，且公司内信息共享效果差。2、实际发货情况不能及时体现到财务系统的货款变化，导致财务审核信用时需人工核对数据。系统外交接流程长，单据多，影响效率财务与业务系统不集成，信息传递滞后。1、目前每天均会出现发货时订单所需货物不齐套的情况，2、仓库、客服手工登记、跟踪缺货和补发信息，管理难度大原材料供应不足生产超时完成或仓库、发货过程中出现损坏缺货信息手工跟踪管理目标现状概述问题分析减少经销商压货缩短发货执行周期减少缺货按区域排出货计划，优化出货批次将客户信用控制点改为生产前，确保生产、库存资源不被占用系统化实现单据逻辑，同时集成业务、财务系统，确保业务、财务审核信息正确，优化材料供应计划，减少原料缺料情况；系统化记录缺货与补发情况，便于跟踪管理发货计划管理基础管理业务执行管理统计分析发货事务信息统计客户信用分析发货信用控制发货登记管理缺货补发管理客户、承运商管理信用规则管理发运管理——发运管理总体蓝图下单审图受理订单行信息经销商需求计划仓库备货生产导入信用审核订单头信息打款经销商门户计料调整经销商需求计划不通过发货登记通过通过运输协调发运生产管理系统ERP系统缺货跟踪缺货补发导入报价发运管理——发运管理总体流程物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021802-24P00603P00604顺丰P008（天津）P008021802-24P00801东顺P009（重庆）P009021802-24P00901物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021602-22P00601P00602P00603P00604P009（重庆）P009021602-22P00901物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单顺丰P007（北京）P007021802-24P0070102-24P00702P008（天津）P008021802-24P00801物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021602-22P00601P00602顺丰P007（北京）P007021602-22P0070102-22P00702经销商需求计划一经销商需求计划二方案思路按物流公司、或按经销商等因素，将经销商自排的零散发货计划变成集中排列。在平衡产能的同时，尽量按照集中排产集中发货，提高生产、库存流转规模效应。集中发货计划，便于物流商集中安排运输，减少每日需要装车的车辆数，提高发货区工作效率。发运管理——需求计划优化物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021602-22P00601P00602顺丰P007（北京）P007021602-22P0070102-22P00702经销商需求计划一物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021802-24P00603P00604顺丰P008（天津）P008021802-24P00801东顺P009（重庆）P009021802-24P00901经销商需求计划二需求计划调整物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单东顺P006（成都）P006021602-22P00601P00602P00603P00604P009（重庆）P009021602-22P00901物流商经销商发货计划计划发货日期销售订单顺丰P007（北京）P007021802-24P0070102-24P00702P008（天津）P008021802-24P00801发运管理——需求计划优化信用审核逻辑调整信用审核时间点调整受理订单/计料/报价审核信用受理发货计划/安排生产催款发货登记审核信用催款发货区域经销商发货计划计划发货日期总金额经销商余额信用额度已审核未发货金额审核状态西南P006（成都）P00602162012-02-225000060000015000拒绝西南P009（重庆）P00902162012-02-22200003000000批准西南P010（绵阳）P01002162012-02-224000030000500000批准方案思路满足信用条件才开始生产，减少因为发货时经销商货款不足而导致的成品库存滞留。调整信用审核逻辑，集成财务业务系统，以固定额度代替特殊业务审批发运管理——信用控制信用审核逻辑调整信用审核时间点调整受理订单/计料/报价审核信用受理发货计划/安排生产催款发货登记审核信用催款发货区域经销商发货计划计划发货日期总金额经销商余额信用额度已审核未发货金额审核状态西南P006（成都）P00602162012-02-225000060000015000拒绝西南P009（重庆）P00902162012-02-22200003000000批准西南P010（绵阳）P01002162012-02-224000030000500000批准发运管理——信用控制单据流转系统化缺货信息跟踪经销商订单号缺料生产状态补发状态补发时间P006（成都）P00601趟门未完工未发P009（重庆）P00902五金配件已发2012-02-22P007（北京）P00703柜身已完工已发2012-02-22提货计划发货通知表发货组系统内流转仓库减少纸质单据流转环节，提高效率系统记录缺货、跟踪补发信息，仓库、客服部门共享发运管理——信息流转优化发运管理——待决策点待决策点涉及业务建议信用审核时间点调整销售发运计料生产生产前检查与发货前检查相结合。目前先在发货前检查进行，后续报价效率提高后在生产前进行。客户信用额度制度销售发运生产将特批制度改为信用额度制度。关键解决方案——工程管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理工程业务解决方案总体蓝图项目报价管理基础管理业务执行管理统计分析项目绩效分析项目状态监控项目计划管理项目进度管理项目签证管理项目成本核算项目文档管理项目信息管理客户信息管理项目分类管理项目信息统计项目管理实施总体规划严谨的项目管理精细化的项目管理指标化的项目管理严谨的业务数据结构：建立单体项目、项目群、计划基础体系

严谨的项目核算/结算：实时、准确的项目成本核算

完整的目标设定及执行：完成基础的项目工作计划并能基于计划反馈的跟踪进行监控

严格的业务流程执行：核心流程完整、固化的业务衔接和流转精细的计划节点控制：细分工作计划，对关键节点进行控制项目预算控制：完整、规范的项目预算体系

高效的项目协同：建立项目协同平台，提高沟通效率，提高项目成员之间、业务环节之间的衔接效率

透明化的项目执行：加强项目过程监控管理，提升透明度。对项目异常状况进行实时监控

基本的绩效分析：建立项目评价体系，进行基本的单体项目执行分析全面量化绩效分析：制定索菲亚个性化的指标，进行全面指标化的项目管理，以实时计算的KPI展现项目健康度，全面量化项目绩效

实时的决策支持：为决策者提供管理驾驶舱，以各种仪表盘展现各类项目运作状态及各类重要指标分析建立项目管理基础满足基本的财务核算固化核心业务流程强化对计划的控制降低项目运作风险建立项目评价基础体系全面量化的项目管理提供强有力的决策支持工程业务管理关键点面对新市场项目是否赚钱？

基于项目的收入成本核算工程进度提高信息透明度提高部门间沟通效率

供应进度与现场进度信息收集项目总体进度统一平台展示项目变更项目诸多的签证变更追踪

签证信息记录追踪，结合项目的成本及进度方面因素，作为判断带来的影响和最终核算的依据管理精细度与管理成本的权衡如何报价才合理及有效率？

报价定额价格库建立以及及时更新报价数据库信息，提供报价参考，提高报价合理度及效率面对新业务固化及规范化项目核心流程

项目立项及下单流程控制及制度建立项目经理制度及项目计划及进度追踪制度逐步建立统一维度的项目基础信息

建立统一的项目编号规则，项目分类维度经销商接单及大客户接单进度管理方式倾向项目负责制的推行工程业务管理解决方案总体流程售前项目合同项目生产管理系统ERP系统计料生产发运材料打样样板单批量单供应进度现场进度测量安装验收费用基础价格信息参考历史报价信息参考工程订单项目成本收入核算价格库变更单变更影响签证追踪项目追加减项目关键节点计划及进度反馈工程业务管理重点解决方案——项目基础信息大宗客户部客户经销商开发商/总包商/分包商分类项目组织工程1工程2工程…工程1工程2工程…样板单/批量单普通类/材料委外类/完全委外类项目

项目基础体系的构建是未来项目维度各种分析的基础工程业务管理重点解决方案——项目立项及下单大宗客户部项目监理部工程业务部创建售前项目签订合同测量现场批量单下单样板房下单投标报价售前接洽工作任务书样品制作及确认测量现场创建合同项目计料生产发运安装验收关闭项目质保期报价单测量分析单测量分析单工程订单工程订单工程业务管理重点解决方案——报价数据库

根据一定的业务规则建立基准价格库为报价提供参考，提升报价效率和准确度

减少出现由于询价时间长造成还未下单已排产，而造成的产品积压问题

可基于历史项目报价单进行参考报价报价业务规则信息梳理及维护工程业务管理重点解决方案——项目计划及进度反馈节点名称子节点预计开始时间预计完成时间实际开始时间实际完成时间售前接洽工作任务书设计样品制作样品确认样板房订单投标报价批量单订单第一批测量生产第二批发货…第二批测量需要每个项目有负责人来跟进整体时间进度信息上传相关文档工程业务管理重点解决方案——项目计划及进度反馈供应进度项目A批号订单号计划发货日期实际发货日期订单状态第一批订单1已发货订单2已排产第二批订单3已排发货计划订单4已计料能够追溯到工程订单，根据工程单与项目的关系，则可追溯到整个项目的供应进度信息工程业务管理重点解决方案——项目计划及进度反馈现场进度项目A批号测量安装验收第一批订单1√√√订单2√√第二批订单3√√订单4√按批或按订单反馈现场各项工作完成进度工程业务管理重点解决方案——项目成本以项目为核心归集项目成本和费用，对项目进行相关的盈利性分析；基于项目订单的进行生产，对项目成本构成进行深入分析；通过对项目的多维度分析，为项目评审和项目成本控制提供参考依据项目立项产品生产产品销售现场安装项目结项项目基础信息管理项目产品成本归集项目产品收入确认项目相关费用归集项目盈利性分析；项目成本构成分析业务端是否能按项目分清各专项费用？工程业务管理重点解决方案——项目签证签证信息透明化签证及时跟进让各个相关部门能够及时看到项目存在哪些变更及处理进度签证台账跟踪及时的记录变更准确的记录项目负责人及时检查项目成本项目进度项目签证项目编号起始日期从起始日期至项目编号关键节点计划开始时间计划完成时间实际开始时间实际完成时间逾期天数A0001售前接洽2012-02-012012-03-012012-02-20编制项目任务书2012-03-012012-03-10设计2012-03-202012-03-30样品制作2012-04-012012-04-202012-04-102012-04-266样品确认2012-04-252012-04-302012-04-282012-05-044……客户项目关键节点计划项目编号项目经理工程订单测量下单审图计料生产发运安装验收A0001张三01-1李四01-2A0002李四02-1…………………………………………项目供应及现场进度工程业务管理重点解决方案-项目监控平台待决策点待决策点涉及业务建议项目管理模式经销商接单工程大客户接单工程每个项目设定专职项目负责人负责项目计划及进度跟进管理精细度与管理成本的平衡项目计划及进度跟踪项目计划：选择合同中的里程碑节点进行时间维度的重点关注项目进度：明细到订单的进度收集报价定额梳理投入工程业务售前报价工程报价定额梳理项目专项费用管理项目安装费用、运输费用、搬运费、零星采购费等多项费用业务端将可明确到项目的进行梳理，建立相应制度，未来这些费用类型则进行按项目制管理关键解决方案——财务管理订单受理计料板材预测导入订单制定出货计划标准件备货单工程投标经销商下单报价生产排程（批次）生产齐套检查CR优化生产指令下达生产过程跟踪采购计划采购下单接收入库生产领料完工入库项目立项编制项目计划项目进度管理商机跟踪项目变更管理项目成本管理维修管理发运计划发运备货发运出库板材生产计划生产及完工入库铝材/五金生产计划物料物料清单客户工艺路线供应商应收管理应付管理资产管理成本核算总账管理财务管理需求分析集中财务核算和管控控制产品成本财务和业务一体化统一的财务核算基础适应多公司、多业态的组织形式集团对分子公司的监控精细化成本核算深化成本分析，强化成本控制强化内部控制提高结账效率各分子公司拥有独立的科目核算体系和报表体系独立的科目核算体系，不能有效保证财务核算的规范性独立的报表体系，降低了报表编制的效率存在多种业态的组织，系统组织相对分散，未来可能涉及到其他性质公司（如安装）考虑到未来公司的业务拓展，需要搭建高扩展性的组织架构各分子公司的财务数据相互独立，数据反馈以线下报表为主财务数据相互独立，数据不能及时反馈，不利于集团财务对分子公司财务的监督财务数据相互独立，不利于数据查询和合并，降低了报表编制的效率成本核算月末通过基于生产管理系统的业务数据和财务手工台账数据，进行手工核算手工核算的方式下，产品的投入和成本没有明确对应关系，产品成本核算不精细成本分析着重于对成本构成和毛利进行统计分析对于成本分析的结果，通过线索对问题的深入分析系统支持较弱，不能发现和规避深层次问题业务在生产管理系统反映，与财务K3系统没有集成，财务业务相分离财务主要工作是账务处理和事后分析，财务管理和监督的职能弱化，内部控制力度不够业务信息不能即时、准确反馈到财务，业务入账、成本核算和财务报表主要通过手工进行，花费大量精力结账时间较长，不能为财务分析提供充足时间，不利于及时发现企业运作过程中的问题，进而不能即时进行调整和控制管理目标现状概述问题分析财务管理解决方案重点集中财务核算和管控控制产品成本财务和业务一体化统一的财务核算基础适应多公司、多业态的组织形式集团对分子公司的监控精细化成本核算深化成本分析，强化成本控制强化内部控制提高结账效率各分子公司拥有独立的科目核算体系和报表体系独立的科目核算体系，不能有效保证财务核算的规范性独立的报表体系，降低了报表编制的效率存在多种业态的组织，系统组织相对分散，未来可能涉及到其他性质公司（如安装）考虑到未来公司的业务拓展，需要搭建高扩展性的组织架构各分子公司的财务数据相互独立，数据反馈以线下报表为主财务数据相互独立，数据不能及时反馈，不利于集团财务对分子公司财务的监督财务数据相互独立，不利于数据查询和合并，降低了报表编制的效率成本核算月末通过基于生产管理系统的业务数据和财务手工台账数据，进行手工核算手工核算的方式下，产品的投入和成本没有明确对应关系，产品成本核算不精细成本分析着重于对成本构成和毛利进行统计分析对于成本分析的结果，通过线索对问题的深入分析系统支持较弱，不能发现和规避深层次问题业务在生产管理系统反映，与财务K3系统没有集成，财务业务相分离财务主要工作是账务处理和事后分析，财务管理和监督的职能弱化，内部控制力度不够业务信息不能即时、准确反馈到财务，业务入账、成本核算和财务报表主要通过手工进行，花费大量精力结账时间较长，不能为财务分析提供充足时间，不利于及时发现企业运作过程中的问题，进而不能即时进行调整和控制管理目标现状概述问题分析整合财务核算体系和报表体系，搭建多组织、多业态、可扩展的集中核算平台提高成本核算的精细化和自动化程度，为深化成本分析提供有效支撑建立标准核算流程和财务业务一体化运作体系，保证业务信息传递的及时性、一致性、准确性和可追溯性财务管理解决方案总体蓝图采购结算管理基础管理业务执行管理统计分析采购业务统计分析；供应商表现分析；销售业务统计分析；经销商表现分析；成本相关分析报表；资产统计报表；财务报告相