企业战略管理12h下课件

企业战略管理（下）2005年4月2~3日主要学习内容一、企业战略概要二、战略环境分析三、竞争力与战略规划四、长江公司战略规划案例五、战略思维与主持第一天第二天六、竞争策略七、战略联盟八、战略管理九、全球化时代发展战略十、案例分析与讨论复习：关于战略管理的基本概念

规划学派：战略就是规划未来。环境学派：战略就是根据环境的变化调整自己以适应不断变化的环境。资源学派：战略就是探讨获取资源和利用资源的有效模式。竞争学派：战略就是识别、培育和维持在市场上的竞争优势，保持企业的可持续发展。复习：战略规划的一般模式愿景和使命（集团）公司层未来一段时期的任务职能战略实施方略箴言Theonlythingthatdoesnotchangeintheworldischangeitself.——KarlMarx

世界上唯一不变化的事情是变化本身。——卡尔·马克思箴言Plansarenothing;Planningiseverything.——WinstonChurchill

计划无足轻重；制订计划至关重要。——温斯顿·丘吉尔田忌赛马的启示0:3战国时期，齐国大将田忌跟齐威王比赛，分别以上、中、下三匹马与对方的上、中、下三匹马相比，三匹马都比对方稍逊一筹，结果是三局皆输。2:1后来，在孙膑的建议下，田忌先将下等马跟威王的上等马相比，先输一局，然后分别以上等马与对方中等马、中等马与对方下等马相比，结果是在没有更换任何一匹马的情形下三局两胜。博弈即游戏博弈论在英文中叫游戏论(GameTheory)，我国也叫“对策论”。博弈或游戏的5个特征：

确定游戏规则定义游戏结果信息制约胜负策略对应结果策略相互依存博弈论为战略研究提供系统方法博弈论的基本观点在于一个系统与另一个系统之间发生着直接的相互作用，打破了个体行为与群体行为截然分开的界限，也使个体更加紧密地联合起来。因此，博弈论为企业进行战略研究和制订战略规划提供了一个系统的思想方法和工作方法。博弈论对战略管理的影响客户、供应商和竞争者都是博弈中的博弈方，相互之间的决策都对其他方产生影响，因而大家既要竞争又要合作，构建一种互惠型的均衡或“多赢”状态。竞争博弈的价值网业内公司客户供应商替代者互补者价值网中的角色具有多样性和互换性。博弈论与共赢思想客户、供应商和竞争者都是博弈中的博弈方，相互之间的决策都对其他方产生影响，因而大家既要竞争又要合作，构建一种互惠型的均衡或“共赢”状态。博弈价值网演变的启示1、企业所处的博弈局面并不一定是自己应该接受的格局，而是可以改变的。2、改变博弈不一定以牺牲其他博弈角色的利益为代价。3、不一定需要追求别的角色做不到的事情。独一无二不是成功的条件，而模仿则是有益无害。4、尽可能地了解博弈全局。5、在思考改变博弈局面之前，需要深思熟虑。6、改变博弈的过程是个动态的过程。合作竞争的益处增加竞争优势改善现有产业结构有助于市场开发阻止共同的竞争者进入从对抗的竞争，到宽容的竞争，再到合作的竞争，说明商场不一定都是你死我活的敌对斗争，可以是共存皆赢的博弈或游戏。“囚徒的困境”的启示——合作双赢囚徒之间四种可能的较量情况：1、友好性：着眼于合作互利，不搞背叛。2、挑衅性：如果一方背叛，另一方下次必然背叛他。3、宽恕性：如果背叛的一方悔过，保证不再背叛，对方也会不搞背叛。4、透明性：几轮博弈之后，大家立场已经透明，因而彼此了解，可以搞互利合作。“囚徒的困境”这样的游戏如果反复进行，双方就能得知彼此的立场，再本着合作互利精神，便可获得“双赢”。

商场上旗鼓相当的各方如同囚徒，经常爆发一轮又一轮的价格战。但是，如果各方本着互利合作精神，价格战是可以避免的。智猪进食——博弈论的典型案例小猪按按钮等待按按钮5,14,4等待9,-10,0大猪图中每组数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）“智猪博弈”的启示——共同生存弱小公司可以选择的策略：1、等待：坐等大牌公司开拓行业市场需求，分享市场机会。2、偏安一隅：不让大牌公司感到你的威胁，从而在其不感兴趣的较小的市场区格中发展自己。3、跳蛙式成长：在大牌公司没有认真看待自己之前，迅速壮大自己，提高市场竞争力。大牌公司可以选择的策略：1、接受、利用小公司：除非小公司产生了威胁，不采取降价手段对其挤压。利用小企业的低价格阻止新竞争者的加入。2、适时打压小公司：如果小公司可能发展成威胁，立即通过价格战等方式对其进行打压。或者通过此种威慑方式逼迫小公司自动限制自己的发展。“司机的决策”的启示——避让共荣象这样进行竞争的公司如同手执核武器进行相互威慑的军事集团。如果在商场上自己的公司与竞争者形成这种关系，则可以进行如下选择：1、威慑：用行动表明，如果对方敢于背叛相互之间达成的价格约定或默契，必将遭到强有力的报复。2、惩罚：如果对方胆敢破坏价格默契，则尽自己最大可能对其采取惩罚性措施，使其遭遇沉重甚至是毁灭性的打击。没有赢家的价格战

市场竞争不仅仅是价格竞争，而是质量管理、成本控制、营销策略和增长潜力的综合性竞争；打价格战是对手很容易仿效的竞争方式，往往导致两败俱伤；降价固然可以淘汰弱小和不规范企业，导致企业重组，但也会削弱主流企业，让路于新的竞争者；价格战硝烟停息之后很难恢复常价，那只会激怒或得罪消费者，导致客户的流失或不信，给公司造成长久的损害。索尼与爱立信：为了“世界第一”而联姻面对诺基亚和摩托罗拉公司两大移动通信王国的竞争，爱立信和索尼两家走到了一起，于2001年出资5亿美元，在斯德哥尔摩成立了索尼爱立信移动通信有限公司。瑞典爱立信公司在无线领域有着丰富的经验，曾经是世界第三大移动手机提供商，但是它的地位很快就被韩国三星公司替代。而日本索尼公司在消费电子产品市场上的知名度是无以伦比的，然而它在手机市场上的业绩却一直不佳。业界预言：二者成立的均股合资公司，由于其父母公司的实力和互补优势，将会在无线领域与诺基亚和摩托罗拉一争高下。合资公司在其官方文件上甚至抖胆预言，五年之内他们将成为移动电话和多媒体手持通讯产品领域的龙头老大。获利能力的驱动者+/-行业平均利润潜力公司长期获利能力公司在该行业中的竞争优势=动态企业环境行业分析的目的我们现在处于什么位置？我们的企业具有什么样的内在吸引力？潜在的机遇和威胁是什么？我们的行业变化得如何？未来我们可以到达哪里？潜在竞争优势来自何方？我们是否需要谋求战略联盟?结成战略联盟的原因快速进入市场减少风险和成本协同获取技术排挤竞争者产业倾向政府的影响影响市场吸引力的五种因素客户加入壁垒新加入者的威胁替代品的威胁供应商替代品市场/条件/竞争客户潜在加入者讨价还价的能力讨价还价的能力高度竞争程度战略选择强势供应商

改变供应商战略

-首先的供应商

-多样化降低供应商成本需求标准化后向一体化内部竞争

强化竞争优势采用外包降低固定成本

谨慎地兼并竞争者！强势购买者选择客户建立客户转换成本，如：

-IT

-标准

-关系

-服务前向一体化新加入者建立进入壁垒替代品以批判的眼光观察间接替代品考虑多样化企业战略联盟的重要性

全球经济的一体化和科学经济的突飞猛进，决定了我们所处的时代是一个合作竞争的时代。没有一个企业能够单独生存，即使是象可口可乐和微软这样的巨型公司也是如此。

可口可乐：我们在美国和全球经营的主要方式是通过特许加盟而渗透到整个市场。

微软创始人盖茨：微软不可能独立生存。相反，我们要与别的企业携手并进。建立战略联盟的不同动力

目的：市场/地区准入代表行业：汽车、化工、日用消费品、航空运输代表企业：可口可乐目的：全球领先代表行业：通讯、电子、计算机代表企业：AT&T、美国在线目的：经济规模代表行业：钢铁制造、造纸、公用事业代表企业：美国钢铁公司目的：获得竞争力代表行业：医药保健品、环保、航空制造、国防工业代表企业：辉瑞、波音高低高全球化经营对额外竞争力的需求企业发展联盟的目的

市场渗透、地区准入；开发新产品、进入新领域；较小规模的公司联合起来与的大公司竞争；分散风险，降低经营的不确定性；为了达到经济规模而降低成本；分摊开发经费；分享在管理、营销和技术方面的优势；暂时的市场瓜分，旨在缓和竞争矛盾。战略联盟的主要类型1.密集型成长2.一体化成长3.多元化成长

市场渗透后向一体化同心多元化市场开发前向一体化水平多元化产品开发水平一体化跨行业多元化战略联盟与核心竞争力的构造

建立战略联盟必须以企业构造自己的核心竞争力为目标。企业构造核心竞争力的主要方式包括：

把可获得资源集中于关键领域；注重无形资产的积累；实施归核化战略。跨国公司在中国连锁经营的典范

可口可乐（合作、合资）

肯德基（许可经营）买当劳（许可经营）科达洗印（许可经营）星巴克（许可经营）福特公司OEM模式

亚洲供应商部件1技术、方案、标准加拿大供应商部件2技术、方案、标准德国供应商部件3技术、方案、标准巴西供应商部件4技术、方案、标准福特公司汽车客户信息反馈OEM:OriginalEquipmentManufacture（原始设备制造，汉语也称做“贴牌生产”）耐克公司OEM模式印度制造商运动鞋耐克公司印尼制造商运动衣南非制造商运动包巴西制造商运动帽用户OEM与传统方式的成本比较1600140012001000800600400200015001320158100606制造成本营销成本财务成本

■传统方式

■OEM方式中小企业如何建立战略联盟

加盟连锁经营（站在巨人的肩膀上发展）

原始设备制造（与巨人形成一体化运做）

合资经营专一供应八、战略管理战略管理的两个阶段明确公司愿景、使命和理念制订战略方针提出长期、中期、近期战略目标分析内外环境、拟订战略方案选择企业发展和行业运作战略方案建立与战略相匹配的组织机制战略资源配置阶段性战略实施和进程控制战略业绩评估和预警管理战略调整战略规划战略实施战略管理

=

我们在哪里

+我们想去哪里

+

我们打算如何达到

战略管理过程定义/阐明使命和目标分析环境中的机遇和威胁评估自身的优势和劣势运用竞争性分析考虑可供选择的战略选择战略通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略建立控制和评估系统来确保成功,为制定计划提供反馈战略规划过程战略执行过程战略成功：需要牢记的信息——分析不是完整的画面动态的战略过程是持续性的暗藏着挑战的假设开拓视野鼓励创造过去并不担保未来自然存在的和有意制订的策略实现了的战略有意的战略自然存在的策略未能实现的策略有意制订的战略作为动态过程的战略

分析创造力

战略成果行动中的战略突然制订的策略战略实施未实现的战略战略学习突然出现的机遇社会和政治的互动战略性意图设想和信念危机管理、创新能力与竞争力领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而具竞争力靠指导而具竞争力靠分权/协调而具竞争力靠合作而具竞争力创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段再发展稳定衰退高绩效业务的特征阿瑟·李特尔咨询公司早在1992年就提出了一个高绩效业务特征的模型，认为利益相关者、过程、资源和组织是业务成功的关键因素。在1950年代,企业专注于提高生产效率。在1960~70年代，公司热衷于企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。在1980年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。先见力的影响

未来

未知针对未来问题意识情报、经验分析

未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测战略管理者的问题解决力正确陈述问题的能力与意愿有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理一旦发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将出差错的原因予以消除决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工力量来改正它，全力化解危机当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境训练员工具有解决职务上问题的技巧使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验在员工成功解决问题后，给予奖励培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题使命及战略组织构造人力资源管理问题解决模式1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定变革来源来自市场的变革来自管理的变革从市场导向转向顾客导向由品质满意转变到让客户感动由地区性竞争转向全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响从庞大组织到精简经营从集权到分权从多层级的组织走向水平式的组织从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向转向使用导向从大量生产转向弹性小批量生产从垂直整合生产转向全球外包生产信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理主导变革认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动企业经营变化目前的经营今后的经营战略行动操作中心内部资源储存核心业务中心开发研究效率中心战略中心机动性(外部资源活用)

关联多元化基础研究变革中心层级组织网集权庞大的总公司重视生产部门水平分业网精简的总公司重视R&D部门人力资源同质的人才集团主义忠诚心平等主义宣导型的战略管理能力异质人才客观个人主义维持个性重视变革型战略管理能力战略主持人——企业变革者寻找企业变革者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标成功企业成长战略的要素企业家超凡能力的延续和提升超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质企业理念体系的确立和渗透形成核心思想不懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算构建企业的运行体系和管理体系建立“时钟机制”-----公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力人力资源与企业文化团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才企业的核心能力形成洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源企业的核心能力发挥战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新战略主持人的常见错误领导人（战略管理者）自我贬值企业发展失向领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机与过分强大的对手进行竞争企业缺乏战略架构战略管理者不懂财务，不精于数字战略管理者不懂得现金和利润的区别企业扩张过度产品和服务不能达到顾客的期望缺乏培养制造干部的能力忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高九、全球化时代发展战略全球化趋势下战略管理中的基本行动

环境分析战略定位做出满意的选择战略实施基本战略的选择自己完成?由他人完成?合作完成?现在不采取行动?放弃?进入方式选择的分级模型进入模式的选择非股权模式股权模式出口契约协定合资企业（EJV)全资子公司许可证贸易R&D合同联盟其他直接出口间接出口其他少数股份50%股份多数股份新建收购其他

国际业务外包（InternationalBusinessOutsourcing）是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。国际业务外包国际资源获取的流行需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。需要专注于核心能力。建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的改善交通、通讯和基础设施。评价资源和能力战略价值的测试方法相关的稀缺的不可模仿不可转移没有替代品资源和能力的战略价值强弱是资源或能力是不是:是是是是是否否否否否1321121143414233323122延误质量服务价格供应商绩效的图表分析1.价格 11销售价格计算 12相对于竞争者的价格水平 13付款条件3.质量 31质量水平 32质量稳定性 33可靠性2.延误 21时滞的长短 22对契约时滞的考虑

4.服务 41为品质价格的服务 42为数量延误的服务 43售后服务技术转移传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。许可证贸易的原因快速进入市场没有资产所有权的风险投资资金短缺缺乏内部管理技巧缺乏海外生产运作知识建立零配件和资源投入的供应市场东道国政府的压力国外生产的规模小打击仿冒和盗版传播者的特征企业规模全球战略文化和地理上的距离TRT的形成技术特征生命周期所处的阶段复杂程度技术接受国的特征投资政策技术消化能力

文化影响对TRT的选择的因素硬件 组织 软件结构要素举例组织结构和系统管理生产机器和设备测量因素计算机等定购装置转移装置工具、替代品和配件技术装备维修和技术服务通讯和互动网络工作的结构和组织采购和分配组织管理和激励方法价格，税收和经济刺激职业培训沟通组织和对系统记忆的管理行动准则生产计划程序设计和数学计算装备系统目录和其他文件规则和规章行政和仲裁的调节工作职责和描述科学技术体系体现成本功能的价格的决定重要程度成本因素阶段

R&D成本转移成本机会成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:最为重要国际合资企业由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外。国际合资企业的主要问题利益分歧短期vs长期学习vs市场社会地位vs经济手段文化距离非理性vs理性非正式性vs正式性同床异梦

冲突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

沟通承诺

信心

折衷管理的挑战选择FDI作为贸易替代或补充的动机下列目标的意义通常超过FDI的风险销售扩张资源获取风险最小化政治克服交通的高成本垂直一体化客户的分散化公司的影响缺乏当地业务能力生产合理化供应基地的分散化规模经济的低回报获取不同的或低成本的知识资源跟随客户贸易限制产品成熟期对降低成本的需要保持竞争优势东道国的壁垒(民族主义,产品形象,交付风险)回应政府对投资的促进海外生产的低成本合并收购:A+B=A并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式)并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中融合:A+B=C两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业失败原因

超过50%的M&A最终失败:缺少合理的战略领导的问题文化差异收购后的管理不善(合并收购之后)收购进程中的七宗罪付出过多低估市场潜力仓促行动离开原先的领域太远一口吃成大胖子试图结合两个差别悬殊的文化关键人员流失交易成本控制成本