企业长期行为与持续竞争优势课件

企业长期行为与持续竞争优势

报告人：古继宝企业管理实验室E-MAIL:TEL:3/25/20231目录一、选题的意义二、问题界定三、研究建模四、主要内容五、特色与创新六、继续研究之处3/25/20232一、选题意义1、商业欺诈假帐假冒伪劣诚信缺失违约经营2、企业生命周期变短全球化、信息化生命周期变短如何长寿？环境方面涉及到市场秩序问题涉及到利益相关者问题企业方面涉及到企业的永续经营问题涉及到持续企业竞争优势问题3/25/202333、研究回顾（1）战略管理的研究回顾（2）核心竞争力的研究回顾（3）利益相关者（4）适应与创新方面的研究（5）评价3/25/20235（1）战略管理的研究回顾战略研究框架：外部+内部SWOT60年代：BCG矩阵70年代：PIMS80年代：波特的《竞争战略》与《竞争优势》90年代由外转内3/25/20236（2）核心竞争力的研究回顾1990Prahalad，C.KandHamel，Gary1990年5-6月发表在《哈佛商业评论》上的文章——《公司的核心竞争力》90以后其一是对核心竞争力的本质进行研究其二是对核心竞争力的结构进行研究其三是对核心竞争力的来源进行研究其四是对核心竞争力的发展进行研究其五是关于动态核心竞争力问题的研究其六是对核心竞争力的案例进行研究3/25/20237其二、关于企业的核心竞争力的结构研究关于企业的核心竞争力的结构研究，现在较为典型的观点是：资源——能力——竞争力——核心竞争力四个层次逐步递进。还有的学者将企业的能力分为两大类，一类是可以通过市场获得的、或者是与市场的资源与能力只是具有替代关系的能力；另一类是企业所具有的独特的能力，前者不能构成核心竞争力，而只有后者才能构成核心竞争力。

3/25/20239其三、关于核心竞争力的来源关于核心竞争力的来源，可以分为资源学派、知识学派。资源学派认为核心竞争力的来源是企业的独特资源以及建立于企业独特资源之上的能力知识学派则认为核心竞争力的形成是企业学习的结果，并且将企业的学习分为两个层次，第一个层次是直接面对问题的学习，这种学习的结果是获得对问题的解决方案，而第二层次的学习则是要找到产生问题的根源，并从问题的根源着手加以解决。这种第二个层次的学习往往能够形成组织的核心竞争力。

3/25/202310其四、对核心竞争力的发展研究

企业的核心竞争力如何发展，目前的做法非常之多，较为典型的研究是建立企业的战略联盟。一个企业不可能具备所有它所需要的能力，因此企业为了能够很好地发展与参与市场的竞争，因此需要与其他具有互补性能力的企业之间建立企业联盟，实现能力的互补以及能力的相互促进，这样企业就可以在相互的合作中而增强各自的竞争力。

3/25/202311其六、对核心竞争力的案例进行研究

关于核心竞争力的案例研究是非常之多的，很多学者希望从各种各样的企业案例中找到企业核心竞争力的证据以及运用各种统计方法对核心竞争力进行研究，研究的结果是很丰富的，其中有一条就是每个企业的情况不一样，其核心竞争力的表现可能具有很大的差异性，不存在一个统一的核心竞争力的存在形式。每个企业都应该根据自己的特点来建立自己的核心竞争力。

3/25/202313（3）利益相关者BSCCS——CRMSCMCSR3/25/202314（4）适应与创新方面的研究核心竞争力刚性代表性的研究有D.Leonard-Barton关于能力刚性的研究关于公司适应与转型的研究关于企业长寿的代表性的研究有阿里·德赫斯情景管理scenariomanagement一个是系统思考（systemsthinking），另一个是多元未来（multiplefutures）竞争未来Hamel，G.，andPrahalad，C.K在其著作《竞争大未来》（competingforthefuture）3/25/202315三、研究建模1、纵向结构2、横向结构3、动态结构3/25/2023171、纵向结构公司层的长期行为业务单元层的长期行为职能层的长期行为企业长期行为的纵向结构比照战略管理的层次性公司层战略与管理总部定位总部与业务单元的关系业务单元间的关系业务单元层战略与管理竞争优势特定环境职能层战略与管理3/25/2023182、横向结构

核心竞争力T适应、改革与创新LRM的轮盘模型利益相关者企业特定环境企业一般环境本论文将在“企业——环境”二元结构的基础上，将企业与环境进行细分，形成多要素的系统分析结构

企业特定环境（firmspecificenvironment）

企业个性化环境概念的引入，将大大拓展战略研究、市场营销以及企业长期行为研究的空间。

3/25/2023193、动态结构模型发展变化与规律外部矛盾内部矛盾适应与创新LRM的动态模型企业的生存与发展是在内外矛盾的相互作用下进行的，企业的长期行为在一定程度上也可以看成是对内外环境的变化的把握并作出相应的变化与创新。要实现这一点，就必须掌握环境与企业自身发展变化的规律。

企业长期行为的动态模型，主要涉及到三个方面，一个是企业的外部环境因素的变化，二是企业自身的发展变化，三是企业因应这两种变化而作出的变化。

3/25/202321四、主要研究内容公司层的长期行为第四章：公司总部的正确定位第五章：总部对业务单元的管理业务单元层的长期行为第六章：建构企业特定环境第七章：商业游击战案例——选择特定环境职能层的长期行为第八章：基于信任与尊重的员工管理第九章：面向未来的顾客关系管理第十章：建立与供应商的学习联盟企业长期行为的工具箱（第十一章）3/25/202322第四章：公司总部的正确定位第一节、几个总部定位的案例安凯集团公司——母子公司关系华泰集团——管理控制问题安徽凯立科技集团——总部无定位第二节、总部定位的分析研究见下一页3/25/202323第五章：总部对业务单元的管理第一节：案例部分第二节：管理模式设计第三节：管理模式特点分析与研究第四节：企业共同价值3/25/202325第一节、案例部分红光百货公司案例来自咨询实践——乐普生案例已经发表于会议并出版咨询方案已经实施3/25/202326第四节、企业共同价值变化有方向更高的顾客满意度更高的人性化方向发展市场竞争向法制化方向发展更高的社会责任（CSR、SA8000、评级）伦理意义与经营意义上的LRM的融合？3/25/202329第六章：构建企业特定环境第一节、二元结构的分析方法有缺陷第二节、企业特定环境与竞争优势第三节、军事游击战与商业游击战的运用第四节、企业长期行为与特定环境管理3/25/202330第一节、二元结构的分析方法有缺陷1、PEST2、五力竞争模型3、企业战略集团模型4、价值链模型5、SWOT分析模型5、评价都是更多地讲企业——环境间的匹配没有考虑到环境的个性化以及个性化环境的设计3/25/202331第二节、企业特定环境与竞争优势1、企业可以主动地选择与利用环境特定环境的概念：环境的特殊性与企业化环境联想的柳传志：龟兔赛跑中山大学的卢泰宏：国际化与本土化2、企业可以主动地改善环境3、企业可以从特定环境中获得竞争优势3/25/202332企业特定环境=独特的环境要素+与环境要素间的独特关系

基于核心竞争力的竞争优势（Corecompetencebasedadvantage）；基于特定环境的竞争优势（Firmspecificenvironmentbasedadvantage）。优良的企业特定环境竞争优势资源能力竞争力核心竞争力企业特定环境与核心竞争力的关系企业特定环境3/25/202333第三节、军事游击战与商业游击战关于游击战的战法最杰出的归纳要数毛泽东的十六字方针，即“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”在此基础上，再运用“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的作战方法。

游击战的成功对于企业而言有两点值得借鉴，一是选择与利用环境，二是集中使用力量。这两点是实现以弱胜强的关键。

商业游击战就是要学会选择与利用企业特定环境，并学会集中使用力量，以使得企业在基本力量不足的情况下，利用环境的力量获得自身的竞争优势。

无论是军事游击战还是商业游击战，它们都有一些共同的特点，就是对特定环境的评价、选择与利用，没有这一点，就很难称得上游击战。选择竞争对手（敌方）薄弱的市场区域或者薄弱的产品区间，这对于我方来说，竞争对手（敌方）的薄弱环节就构成了我方的特定的竞争环境与竞争条件，对这种条件的利用与把握将构成竞争的优势并导致竞争的胜利。

3/25/202334第四节、企业长期行为与特定环境管理1、环境扫描与评价2、特定环境选择3、利用、影响、改善FSE4、良好的FSE5、基于FSE的竞争优势6、共同环境发生变化7、基于FSE的竞争优势受到影响8、影响评价9、保持原有的特定环境好不好基于LRM的企业特定环境管理模型在这里要说明的是，虽然整个模型给出的每一步都很重要，但是有两个较为关键的步骤，一个是第2步，就是对特定环境的选择，选择正确与否对于企业而言意义重大；另一个是第8步，就是当外部的共同环境发生变化，已经影响到企业特定环境所可能给企业带来的竞争优势的时候，企业必须对之进行有效的评估，并对此作出及时的反应，特别是当评估的结果要求企业必须重新开始企业特定环境的选择时，企业必须要下决心来重新选择。

3/25/202335第七章：商业游击战案例——选择特定环境第一节、案例介绍咨询案例已经发表第二节、方案设计及其效果以弱胜强地区目标集聚选择目标集聚地区第三节、分析与评价游击战与运动战的结合利用环境第四节、长期计划与阶段性安排3/25/202336长期计划与阶段性安排企业实力企业战略企业实力较小时企业实力壮大以后战略策略游击运动战为主，阵地战为辅阵地战为主，游击运动战为辅资源观资源创造型战略资源与能力优势不明显依托特定环境创造竞争优势资源为基础的战略资源能力优势明显资源能力与特定环境相得益彰企业特定环境更高的动态性以选择特定环境为主，甚至是选择新兴行业以寻找机会较低的动态性以深度建设为主3/25/202337第八章：基于信任与尊重的员工管理第一节、几个员工管理的案例第二节、基于心理契约的人力资源管理交易心理契约——可靠性信任关系心理契约——诚实性信任长期行为——关系心理契约的建立第三节、知识型员工管理知识型工员工作的特点积极性发挥的条件——不可能通过外部监控长期关系的建立——尊重与信任3/25/202338第九章：面向未来的顾客关系第一节、关键客户管理面向未来进行选择与管理第二节、顾客关系管理双赢3/25/202339tB

CA图示：企业静态关键客户群结构图此图即是一个企业科学的静态关键客户群结构图。图中A、B、C三个圆分别表示公司在不同时期企业的关键客户群，t和箭头表示时间的推移。

可以看出尽管关键客户群在不停地变化，但并不会完全不同，总有交叉的部分。而且在一个较长时期内，企业的关键客户群的确存在一个相当稳定的部分，在图中表示为三圆的交集。

3/25/202340对美国92名关键客户经理的调查结果表明企业之间的合作伙伴关系一般都有一个年限

供－销伙伴关系保持时间（年）所占比例1–2年5％3–5年16％6–10年25％11–15年30％16+年24％ABCt图示：企业动态关键客户群结构3/25/202341规模t图示：新旧关键客户群规模增减趋势图F时间f2f1假设原关键客户群的规模函数为f1，新增关键客户群的规模函数为f2，这f1在不停地减小，f2需要不断增大。其中f1和f2都是关键客户规模关于时间t的函数。图中F表示企业可持续发展需要的关键客户群的规模。要使关键客户群始终能保持足够的规模，这须使得在图中横轴上任取某一时刻t，f1＋f2>F始终成立。

金牛明星瘦狗问题比重图示：企业客户BCG矩阵分析成长率企业要保证关键客户群的规模，就需要通过适当的调度，采取恰当的措施维持四个象限客户群的平衡。

关键客户群的规划

3/25/202342第十章：建立与供应商的学习联盟第一节、供应商管理方法回顾契约式质量认证将供应商纳入自身的创新体系第二节、基于BSC的供应商合作关系BSC评价基于BSC的学习联盟的建立3/25/202343第十一章：企业长期行为管理工具第一节、核心竞争力的培育与维护第二节、企业长期行为的管理3/25/202344

企业状态任务策略核心竞争力建构之前核心竞争力建构之后主要任务内外环境分析SWOT分析K—SWOT能力诊断内外环境监控核心竞争力扩展核心竞争力保持核心竞争力评价重点建构核心竞争力维护核心竞争力可能的危机竞争力缺乏难以建立核心竞争力核心竞争力刚性战略立足长期发展建构核心竞争力建立动态核心竞争力核心竞争力的管理3/25/2023