李宁公司员工发展规划20046课件

李宁学习与发展中心2004年7月

LDC产生的背景

LDC的产品与服务04年开始上路你如何参与目录

LDC产生的背景

LDC的产品与服务04年开始上路你如何参与目录人力资源工作策略企业文化策略：加强中高层的组织承诺，建立文化核心团队通过培训、活动、传媒等途径传播企业文化，以点带面组织优化策略：关注产出和产能的平衡设计组织评价的合理体系战略性人力资源策略：内部培养为主，外部招聘为辅建立关键岗位后备人才梯队回顾与愿景以招聘和猎头为主400名外部人才助力公司发展。。。“体育＋管理”专业人才越来越难找到内部3年左右的员工开始自愿离职“没有发展空间”国内市场份额第一多元化发展策略增长率60％招聘符合公司未来要求的人才培养领军人物锻造出一支体育行业的专业团队04年以前08年愿景成立李宁学习与发展中心！外部人才环境分析---人才培养途径差异

冰山之下冰山之上东方—中国西方国家文化差异人才培养/成长路径主流文化学而优则仕；正道非主流文化舞枪弄棒，习武练剑是不务正业；课外活动；学习不好的人不得已的选择文化理念信奉权威，等级制度；运动是强身健体，“增强人民体质”文化理念追求健康、平等、愉快、交流、竞争运动是一种生活方式、生活习惯“生命在于运动”职业化人才成长九年义务教育高中大学/研究生/MBA跨国公司工作经验职业化训练体育人才成长小学专业体校/中学特长生专业队/大学特长生顶尖队/官员、教练退役教练/政府官员基础教育小、中学校/校运动队大学教育/校运动队体育人才成长职业化人才成长公司工作经验职业化训练顶尖队训练取得成绩退役公司工作经验内部人才环境分析－人力资源状况分析与要求

公司使命、愿景核心价值观

公司业务战略要求

公司关键岗位人员要求对运动的深刻理解环境有待通过企业文化的影响提升对运动的理解职业素质综合能力有待通过公司的职业培训提高职业技能结论人才配置“内外兼修”，内部培养与外部招聘并重，先外部选材，然后培养成人才

培训与发展

职业化人才培训重点：通过文化影响其对运动精神的理解

体育人才的培训重点：通过职业化培训提升其职业技能体育精神引领卓越管理培训与发展状况分析（SWOT）优势：公司对培训工作给予高度重视和充足资源支持培训初步实现对关键业务部门的支持全员对培训的认可和积极参与中高管理层担当内部讲师的承诺劣势：体育精神与职业化队伍初步融合，如何有效培养李宁特色的管理团队需要大量时间和精力的投入年轻员工比例大，缺少经验，他们的培训基础较弱人才内部培养机制欠缺培训不能快速地转化成行动力各部门KPI中无发展员工的考量内容，且跨部门协作能力欠佳机会：行业发展迅速，奥运契机，吸引大量优秀人才加盟同最实力的公司展开多方面的更激烈的竞争领导力资质模型的建立为课程体系设置提供了部分根据公司业务发展迅速，需要更多更具有解决实际问题的精英需要建立更符合业务需求的学习体系（知识管理，标杆学习，案例分析等）威胁：主要竞争对手人员吸引和人员开发方面投入力度加大竞争对手的高速成长，对我们的人才培养速度形成压力多元化发展战略后的领军人物缺乏如何成长？

个人公司行为表现能力水平思维方式与内在习惯个人价值观专业能力领导与管理能力文化体验与内在承诺公司核心文化与价值观机制与环境LDC的使命系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队使命公司——持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现团队——选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队文化——创建持续创新的组织文化氛围员工——持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间行业——成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展注明：国际化：视野、观念、资源、工具、方法、标杆的国际化（不片面强调国际面孔、经验）

目标与定位短期目标（2004－2005年）根据公司战略要求，建立LDC体系，并初步运行初步建立系统的培训课程体系，以提高员工技能，提升与岗位的匹配度提炼明确、丰富、初步推广企业文化建立内部讲师培养机制，推行魅力讲师计划初步建立专业知识和成功经验分享、沉淀的内部机制初步建立并运行关键人才培养开发体系长期目标（2006－2008年）成为领导力开发培养基地，培育李宁特色（体育精神引领卓越管理）的管理人才成为公司吸引何保留优秀人才的重要因素推动公司成为学习型组织，以学习促进不断创新与变革深度传播李宁文化，凝聚产业价值链的各个环节，增加品牌价值成为行业内领先的学习与发展标杆LDC的服务对象子公司和经销商内部员工专业经理和主管高级经理总监体育用品的消费者LDC的产品与服务核心文化与文化体验活动文化大使部门同事供应商经销商消费者同事家人朋友LDC/文化推广委员会文化大使文化大使文化大使店员总结、更新文化宣讲素材组织文化宣讲和体验活动龙行奥运系列活动倡议俱乐部成为文化体验场所文化大使的招募、组织、激励参与文化宣讲无论对内对外，发挥行为表杆，榜样的力量带动其他同事参与文化建设自发用文化理念影响公司外部的利益相关者理解文化并承诺无论对内对外，用文化约束自己的行为行动带头，用事实来代表口头自发用文化理念影响公司外部的利益相关者核心文化与文化体验活动如何开展文化工作丰富核心文化内涵每年一个主题深入体验活动调动内刊、大区HR力量进行访谈整理，形成李宁文化的故事和案例库整理“为与不为”的李宁文化手册组织文化早餐会畅谈文化，由文化委员会确定LDC设计具体行动计划，并组织实施充分调动“文化大使”的标杆作用，形成“点、线、面”辐射配合每年奥运文化主题活动，让员工广泛参与人员潜能评估：选出20－30％培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展发展评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理什么是行动学习？（actionlearning)

通过给项目小组或团队一个实际工作中面临的问题，让其共同解决问题并制定一个行动解决方案，并由其负责实施该方案的培训方式。培训天数

B123现有的业绩水平A没有支持性的环境行动学习!行动学习的流程关注学员实际问题的解决；从深刻的反思中获得经验的提升。我想达成什么目标？我现在的水平？我与更佳表现的差距？我如何设定目标？我已经取得的进步？我如何制定行动计划？启动学习行动学习行动学习行动学习行动学习行动结束行动2-4个月提升关键岗位专业技能初级培训课程中级培训课程高级培训课程拓宽专业领域的职业发展通道基于关键专业岗位的核心技能进行培养人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系关键人才培养机制内部讲师激励制度学习氛围营建李宁公司领导力资质模型一、领导与管理培训高层－个人教练制度LDC储备教练库总监能力与动机评估LDC推荐三角式教练辅导跟踪预约准备面谈反馈战略知识潜能问题动机结果评估上级教练本人动机评估与强化动机类型步骤：通过动机测评和教练访谈，了解本人的不同动机类型组合；与直接上级沟通，探讨在体系内满足其动机的方式；直接上级与本人一对一沟通，探讨双赢的强化动机方式。___权力

___身份社会地位

___合作

___安全

___挑战

___友谊

___稳定

___赞扬___金钱

___机会

___和谐

___结构领导与管理课程体系概览L4管理入门项目L3基础管理项目L2高级管理项目L1全面管理项目具有管理潜质或者没有领导潜质但业绩非常突出的员工专业经理高级经理总监自我管理培养管理技能培养企业家精神建立领导力，讨论公司核心问题区域区域全国全国目标人群:目标:关注范围:L4管理入门课程新同事训练营（店铺实习）时间管理与计划呈现技巧问题分析与解决沟通与协作个人发展管理个人知识管理/办公自动化工具必修培训课程：L3基础管理课程目标制定与分解高效人士7习惯人员管理初级－选才，绩效考评与面谈，培训发展与授权，团队建设非财务经理课程项目管理初级双赢谈判高效沟通与协作有效执行

L2高级管理课程情境领导人员管理中级－员工激励，选才与培育OJTTTT/高震撼力陈述组织行为学BSC基本理论与分解－绩效目标分解与考核4Roles－制定部门的使命、愿景变革管理战略决策－沙盘模拟项目管理中级－项目文化预算管理－财务高效沟通与协作－MOT关键时刻

L1全面管理课程系统思考与反思－第五项修炼战略管理与决策危机管理和风险管理－高级法务公共形象管理－媒体应对激励与培育部署：动机－－COACH技巧引导变革管理高效沟通与协作－MOT关键时刻冲突管理

选修培训课程：体育知识讲座法务知识讲座

体育知识讲座法务知识讲座创造力开发与管理MINIMBA：信息系统，价值链管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）

创造力开发与管理MINIMBA：信息系统，价值链管理、营销、流程再造（内部分享，总监分享）

领导与管理课程体系核心岗位专业能力课程体系初级培训课程体育项目专项知识产品基本知识：材料、工艺色彩与美学，流行趋势：对产品敏感度跨部门协调与沟通项目管理市场营销基本方法中级培训课程产品规划与方法非财务经理的财务管理：沙盘模拟市场调研方法跨部门协调与沟通品类管理高级培训课程跨部门协调与沟通创意思考：创意过程管理销售预测

示例：产品经理能力的培养目标：培养具有全局视野、前瞻思维的产品管理人才初级培训课程体育项目专项知识法律知识、商务礼仪品牌认知产品知识沟通与服务：运动员、运动队人际开拓与维护问题分析与解决

中级培训课程人际影响运动营销学：运动资源利用自我激励与情绪管理媒体应对体育英语

高级培训课程如何挖掘潜在明星运动生理学/心理学高级体育英语

示例：运动营销能力的培养核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有敏锐商业意识的运动员资源管理人才初级培训课程销售人员工作流程与标准新产品知识销售人员的财务管理寻店技巧与指导渠道拓展经销商管理与维护商务沟通与谈判专业销售技巧销售呈现技巧中级培训课程关键客户拓展销售辅导协同拜访技巧区域市场活动的策划与执行跨部门沟通与协调高级培训课程领导激励销售团队销售会议主持技巧消费行为学示例：经销商管理能力的培养核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有指导和管理经销商的业务顾问型人才初级培训课程人力资源管理高效沟通访谈技巧中级培训课程像顾问一样思考项目管理对业务的理解知识管理高级培训课程人力资源战略规划变革管理示例：人力资源管理能力的培养核心岗位专业能力课程体系目标：培养具有业务敏感性的人力资源顾问和管理人才人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系关键人才培养机制内部讲师激励制度学习氛围营建李宁公司人员发展总图个人发展计划

衡量技能/能力

工作转换培训

指导/辅导能力回顾关键人才培养

能力回顾与个人发胀计划相结合，部门推荐潜质人选，外部机构进行评估针对工作需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识主管或组长和员工本人制定个人发展计划明确发展方向关键培养人才：专业人才，管理和领导人才指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位员工的KPI公司人员发展规划

重点人才为各层面的10－30%全员参与个人发展计划流程公司人员发展规划制定个人发展意愿（学习计划＋工作计划）主管或组长个人发展建议员工发展管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿主管根据HR提供的考核结果与员工进行评估，让员工认识哪些方面做的好，哪些方面做得不好和个人发展意愿，拟定个人帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目，并列出所需的资源委员会根据公司发展目标综合公司整体情况审核个人发展计划新岗位（职务）新岗位职务）新岗位（职务）考核未达目标及绩效不理想的人员在同一岗位任职三年以上人员锻炼关键人才跟踪评估改进反馈充分考虑公司工作需要及个人发展计划组织分析强处、弱处、机会、不利排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求提出需改进的地方给予新的机会轮换人力资源部收集汇报材料提出轮换初选名单充分讨论轮换名单确定工作轮换程序工作轮换的关键点档案(n)档案(...)档案(3)档案(1)绩效表现

能力分析工作经历分析

个人发展需要

(直接上级提议和

个人要求)档案(2)先从锻炼关键人才入手再过渡到：在同一职位超过三年的人员应予轮换（传技后换岗）

需要人员

能被调

动人员

确认名单双方负责人的共识，传技后换岗；个人意愿，待遇和福利等因素需要考虑关键人才培养－分析关键岗位重要职位一般职位分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性市场需求量市场供应量失去现职位上干部/员工的可能性包括一些技术性强，对李宁公司运作重要的普通员工职位关键人才培养的流程

参加计划人选的确定各部门根据年度绩效考核的九分图结果，确定绩效和资质能力双高的人员各部门人选集中排队，进行人才评估最后确定人选仔细回顾参加计划人员和各岗位要求状况确定重要岗位相应的关键人员梯队评估岗位与人选的搭配制定具体关键人才培养计划部门总监负责制行动学习计划制定具体培养计划评估评估参加人员的计划完成情况定期进行人才再评估进行淘汰和再选拔，更新参加计划人员名单关键人才培养的关键点自我评估

内部简历团队健康度调查非物质性奖励回报360度评估评估系统晋升挑战型任务培训检验标准关键人员/部门继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个评估系统的基础三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报这两张图表的形成说明阶段实施的完成经理和HR评估人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系关键人才培养机制内部讲师激励制度学习氛围营建内部讲师类型讲师来源授课对象突破口授课内容兼职讲师各个部门依据课程内容选择不同的关联对象知识点转化项目和文化推动任何课程认证讲师（普通和高级）各个部门依据课程内容选择不同的关联对象培训氛围起来后核心能力的课程Mentor部门员工新员工新员工在试用期融入团队业务流程、相关制度、人员介绍等高级Mentor中高层管理梯队突出人员员工发展专项必须从兼职讲师过渡内部讲师激励制度李宁认证讲师循环系统设计缘由：大力发展内部讲师是企业培训发展的必然趋势设计理念：根据培训转化优秀者和中高层发展员工双轨制并行设计目标：在公司发展战略的指导下，打造精锐的内部讲师队伍设计策略：建立一套完整的讲师选拔及筛选系统设计实施对象：所有符合李宁内部讲师资格人员孵化子系统选择与进入子系统成长培育子系统忠诚度与业绩评估子系统淘汰子系统认证循环系统李宁认证讲师循环系统设计图孵化子系统选择与进入子系统成长培育子系统业绩评估子系统淘汰子系统认证循环系统认证讲师来源:中高层，HR，具有一技之长者1.孵化子系统忠诚度现状培训参与程度和知识点转化程度未来发展计划评估 个人情况评估进入预备讲师队伍小范围试讲将优秀者推荐成为侯选讲师倡议书申请书格式月跟踪报告格式倡议书经理批准通过未通过评估阶段（直线经理和HR)进入阶段（HR）评估阶段（学员、直线经理、HR和外部资源)2.选择及进入子系统进入审批阶段通知有关内部部门及个人，颁发讲师胸牌和证书进入认证讲师名单侯选讲师参加集中培训及讲师培训（TTT)委员会评判侯选讲师试讲不通过通过不同意同意评审标准讲师胸牌格式认证讲师名单格式培养阶段评审阶段（课程内容是否是公司需要的)认证阶段3.成长推动子系统进入审批阶段通知有关内部部门及个人，颁发高级认证讲师胸牌和证书进入高级认证讲师名单认证讲师享受公司各种培训机会半年后申请高级认证讲师资格在公司内部或渠道内进行授课通过不同意同意未通过按月提交个人发展计划个人发展计划格式申请高级认证讲师条件高级认证讲师胸牌格式高级认证讲师名单格式培养阶段评审阶段认证阶段4.业绩评估子系统列入被淘汰名单进入淘汰子系统认证讲师,高级认证讲师每季度向HR提交培训计划,并共同协商解释原因通过如果连续两个月无任何培训计划,或连续两次拒绝HR的培训要求，责成解释原因通过未通过培训计划格式高级认证讲师？是降级为认证讲师不是表现良好并在一周内提出改进计划是否实施阶段评审阶段5.淘汰子系统重新回到孵化子系统被淘汰成员通知所有有关内部部门及个人取消一切认证讲师享有的权利及胸牌淘汰阶段两个月内不得再次提出申请人才培养机制人才培养机制覆盖全员分为管理培训课程和专业培训课程专业人才培养管理人才和领导人才培养培训就是多讲、勤讲李宁公司好的做法。现金激励部门内分享跨部门分享图书角培训课程体系关键人才培养机制内部讲师激励制度学习氛围营建学习氛围营建的目的和形式聚集：一个人的大脑比不上一个团队的大脑，将更多的脑细胞聚集，导出解决方案业务头脑风暴会环境：创造一个环境，让每个李宁人认为分享知识和创造是必要的图书角网上论坛知识管理：提炼知识，知识的再次创新内网建设

LDC产生的背景

LDC的产品与服务04年开始上路你如何参与目录区域管理及相关组织结构销售总监大客户经理北部销售经理渠道市场经理销售行政组南部销售经理区域经理自营零售经理.销售主管市场推广主管区域销售行政零售发展经理全国现货、期货管理员区域培训重点覆盖人员区域对公司培训与发展体系的实施区域培训的总体思路总部牵引区域培养共同发展区域人员目标：本地化LDC出培训体系，04年出来区域HR执行（由LDC提供资源——自己寻找本地资料）

零售公司人员自己有培训专员：组织培训和授课需要有系统的培训体系重点培养店长及以上人员的能力经销商需明确培