供应链管理1课件

物流管理ms.第四章供应链管理

第一节供应链概述第二节供应链管理概述第三节供应链管理方法4.1.1.供应链管理的产生背景4.1.2.供应链的概念、结构和特征第一节供应链概述品牌的故事……“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）供应链管理的产生波特“价值链”理论的启示1、波特价值链理论的基本内容每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图）价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。企业的基本价值链价值链理论的启示？供应链管理模式的产生有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”——供应链（SupplyChain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。全球竞争环境的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位——技术进步零售企业的权力和影响力日益强大——权力转移全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展经济全球化下企业面临的压力和挑战一、压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力二、挑战缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存水平——产品品种数飞速膨胀缩短交货期——对交货期的要求越来越高提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系供应链管理的发展供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。引例情形1：一个设计、生产泳装的公司在每年夏季来临之前，必须确定其所有产品的生产数量。市场部门预测某年有六种可能的销售量及每种情形发生的概论，如图：情形2：由专业零售公司负责销售假设该公司希望仅仅专注于生产制造，而由一个独立的零售公司来进行销售。泳装的市场需求模式不变，其他信息如下：夏季顾客购买每件泳装的零售价为125美元，零售商向制造商支付的批发价是每件80元，夏季滞销泳装会在折扣店以20美元出售，制造商的固定生产成本仍为10万美元，变动生产成本为35美元。那么零售商应该订购？件泳装？可见：在这种情况下制造商和零售商的边际利润均为45美元，制造商的边际损失为0，零售商的边际损失为60。利润情况和情形1中的制造商一致，所以零售商的最优决策也是订购12000件泳装。零售商的利润：470700制造商的利润：12000（80-35）-100000=440000这是一种顺序优化！假如实际销售情况转好呢？比如市场需求是14000件？情形3：回购合同-降低零售商边际成本制造商愿意与零售商共同承担需求不确定产生的风险，承诺在销售季节结束后，对于未销售出的泳装按照一定的价格回购，平衡制造商和零售商的边际收益和边际成本。回购价格定为55美元。制造商的边际收益45和边际成本35零售商的边际收益45和边际成本25图中实线表示零售商的平均利润，虚线表示制造商的平均利润。情形4：收益共享合同-提高零售商边际收益如果批发价降低，零售商可能会订购更多，但是如果不能销售更多产品，批发价下降会减少供应商的利润。怎么办？买方将自己收入的一部分与卖方共享，以换取批发价的折扣。制造商同意将批发价从80美元降低到60美元，同时零售商将产品销售收入的15%返还给制造商。零售商将增加订货量到14000件，并获得504325美元的利润。而制造商的利润增至481375美元。总利润为985700美元。批发价的降低和收入分享的结合会增加双方的利润。现实例证1998年之前，音像出租店通常以65美元的价格向电影发行商购买新电影的一个拷贝，并每次以3美元的价格出租给顾客。由于购买价格过高，出租店不可能购买足够多的拷贝以满足顾客在电影发行10周内的峰值需求，因此客户服务水平较低。在1998年，百视达（Block-Buster）音像与电影发行商签订了一个收益共享合同，合同中规定的每个拷贝批发价从65美元降至8美元，同时，百视达每出租一次将支付发行商出租价格的30%-45%。这个收益共享合同对百视达的收入和市场份额产生了巨大影响。今天，收益共享合同被大多数音像出租店所采用。四种不同的供应合同下产生的利润战略零售商生产商合计顺序优化470700440000910700回购合同513800471900985700收入分享合同504325481375985700全局优化4.1.2.供应链的概念、结构和特征供应链：供应链（SupplyChain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成供应链概念的说明1.供应链都是以物资（实际运作中）为核心的1）单一产品的供、产、销2）多个产品的集、存、分2.供应链是一种联合体1）结构的联合2）功能的联合3.供应链都有一个核心企业1)生产企业2)流通企业3)物流企业4.供应链都必然包含有上游供应链和下游供应链。5.供应链都有一个整体目的或宗旨供应链的特征以物资产品为核心、以产品运作为主要内容复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。由多个单元构成；多层次结构；多功能集成动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。有特定的目的和宗旨由核心企业协调操作供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。有效性供应链和反应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。推式拉式供应链推式供应链生产预测：长期预测(订单、过去需求)市场变动：反应时间长没有能力去满足变动的需求型态当某些商品需求消失时，供应链存货会过多长鞭效应(零售商、仓库订单的变异性大)存货：超额生产批量：大且变异性高服务水平：降低商品：过时结果：存货水平↑制造成本↑运输成本↑牛鞭效应译作长鞭效应BullwhipEffect。简单说来，牛鞭效应是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象,有时也称信息曲解（informationdistortion）现象牛鞭效应产生的原因

需求预测批量订购价格波动理性对策减弱牛鞭效应的措施

措施避免多方需求预测减少供应链中的层次与库存消除短缺博弈行为稳定价格减少订货批量推式拉式供应链特性推式拉式目标成本最小化服务水平最大化复杂性高低焦点资源分配反应力前置时间长短程序供应链规划订单履行戴尔供应链的推动/拉动流程顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾

客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节组件比成品需求不确定性少组件：存货水平-预测装配：顾客需求-订单延迟战略产品差异化原材料末端顾客推式策略拉式策略中性产品：存货水平-预测特定产品：市场响应-订单中性產品比特定產品需求不確定性少针织衣物供货商-羊毛(生产前置时间长)流行产业(消费者偏好改变快)生产程序改善前：流程：采购纱线→染色→润饰→生产成衣组件→组合成衣改善后：流程：采购纱线→润饰→生产成衣组件→组合成衣→染色成本：生产成本10%、新设备、人力效益：存货降低、营业额上升labeling、packaging、assembly、manufacturing、time4.2.1.供应链管理的定义供应链管理：SupplyChainManagement（GB）供应链管理：supplychainmanagement(SCM)是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向流程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理4.2.2.供应链的构建供应链系统的设计原则和实现步骤供应链构建策略供应链系统设计的原则：自顶向下+自底向上简洁、互补、协调、动态、战略基础建设职能集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟供应链系统的实现步骤内部供应链集成供应链构建策略基于产品的供应链设计策略功能型产品——效率型供应链创新型产品——反应型供应链基于产品生命周期的供应链设计策略引入——成长——成熟——衰退4.2.3.供应链管理的特点与传统管理方法相比较的特点

与物流管理相比较的特点与传统管理方法相比较的特点1、以客户为中心在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。3、集成化管理（物流、信息流、资金流）供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。

4、供应链管理是对物流的一体化管理5、注重信息技术应用和供应链的动态优化管理与物流管理相比较的特点1、供应链管理的互动特性物流是以存货资产作为管理对象的。供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。2、供应链管理成为物流的高级形态

物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。3、供应链管理决策的发展

供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。4、供应链管理的协商机制

供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。5、供应链管理强调