客户关系第四章课件

第四章第一节客户价值的定义第二节客户价值评价指标体系分析第三节客户价值评价指标体系的管理应用第四节客户价值评价的应用案例

第五节全生命周期下的顾客价值第六节全生命周期下的价值交换第一节客户价值的定义一、“不同客户群”形成“不同客户价值

之所以细分，目的就是为了确定客户价值，不同的群体代表了不同的客户价值，这些客户价值有时候是由众多的够买要素构成的，他们的组合构成了特定的客户价值，而不同的客户价值又会衍生出不同的产品及服务。二、“独特客户价值”形成“独特细分产品”不同的客户群面对不同的客户价值，并呈现为不同的关键购买要素，这期间其中的任何一个购买要素只要足够的重要，就可以独立出来形成细分的产品，从而形成产品线延伸的依据

第二节客户价值评价指标体系分析一、价值分布图“价值分布图”是在我们营销咨询工作中常用的一个简单的工具，能够帮助分析客户的需求以及在具体细分市场中分布情况，指导营销策略的制定与评估。如图3所示，横轴表示客户的认知利益，是客户针对产品的评价因素的综合感知。对“价值分布图”的应用或者说对产品进行价值管理要注意以下要点：

第一，正确描述目标客户认知利益而不能凭主观感觉。第二，成功应用价值分布图不但应明确影响目标客户购买的真正因素，而且应明确这些因素的相对重要性。第三，在等值线上的不同位置，客户数量是不一样的。第四，描绘价值分布图不是一劳永逸的，也就是说价值分布图是动态的第四节客户价值评价的应用案例为避免某些企业在实际操作中只注重大客户的货币价值而忽略社会价值、注重当前价值而忽略潜在价值的现象，需要采用一种新的多维度的大客户价值的衡量方法，一是从价值的货币性及非货币性上，从收入、利润及社会价值角度进行衡量；一是从时间维度上对当前价值和潜在价值进行衡量。采用新的大客户价值评估方法，将以全新视角来重新调整和划分客户群，打破行业、区域的界限，建立大客户价值金字塔，根据不同价值客户特点制订营销策略。

为进行大客户价值的评价，我们将企业大客户分为两部分：一是现有大客户，评估和分析现有大客户的有形价值和无形价值、当前价值和潜在价值；二是可争取的新大客户，评价企业要争取的新客户的价值，通过净现值、投资回报率、投资回收期等指标来决定其可行性。1、现有大客户的价值评估方法

对现有大客户的价值分析可以采用指标体系评价的方法。指标可分为三类：客户贡献类、客户特征类和客户关系类。不同的指标被赋予不同的分值，以此为基础形成了大客户的价值评价指标体系。第五节全生命周期下的顾客价值1销售量与利润的组合分析销量高利润低：在这类客户中大约有一半会变得更有利可图，而另一半处于销量高、利润高象限的边缘。销量高利润高：这类客户往往都有减少使用运营商数量的倾向，而且他们一般都重视与运营商的持续发展。销量低利润低：这类的客户更容易流失。销量低利润高：这类客户的数量较少，关键看这类客户是否具有更大的销售潜力。2当前价值与潜在价值的组合分析根据一个客户的当前价值和潜在价值，可以在客户价值矩阵中定位客户。客户价值评估指标体系将产生四种结果，即高价值客户群、次价值客户群、潜在价值客户群和低价值客户群3忠诚度与总价值的组合分析如果分析得出一个大客户具有很高的价值或潜在价值，也并不等于企业就可以高枕无忧地获得这些价值，这还要取决于客户对企业的忠诚度。对忠诚度的分析，同样也可以采用矩阵分析法，分析客户价值与忠诚度的关联性。4忠诚度与客户终生价值的分析客户终生价值是指一个客户能在未来给企业带来的直接成本和利润期望净现值。客户保持率与客户在本企业的生命周期有直接的联系。第六节全生命周期下的价值交换战略选择的核心是对客户群的选择。战略营销是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。3）聚焦目标客户群：要想聚焦一点发力，做到精确打击，企业必须对自身的资源和能力做出评估，寻找细分客户群和企业资源能力相结合的点。4）精细化营销管理模式：我们大家都非常熟悉短板理论，管理学上的木桶理论强调，制约