IMA项目管理－毕业

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段的划分分方法并说说明每个阶阶段应采取取的行动。无无论如何划划分，对每每个阶段开开始和完成成的条件与与时间要有有明确的定定义，以便便于审查其其完成程度度。表1-1项目阶段段的划分阶阶段Ⅰ-概念阶段ⅡⅡ-计划阶段ⅢⅢ-执行阶段ⅣⅣ-完成·确定项目需要·建立项目·估计所需投入的的资源和组织织·按需要构成项目目组织·指定关键人员·确认项目组织方方法·制定基本项目预预算和进度·为执行阶段做准准备·进行研究与分析析·项目的实施（设设计、建设设、生产、建建立场地、试试验、交货货等）·帮助项目产品转转移·转移人力和非人人力资源到其他组织织·培训职能人员·转移或完成承诺诺·项目终止6．项目管管理需要集集权领导和和建立专门门的项目组组织。项目目的复杂性性随其范围围不同变化化很大。项项目愈大愈愈复杂，其其所包括或或涉及的学学科、技术术种类也愈愈多。项目目进行过程程中可能出出现的各种种问题多半半是贯穿于于各组织部部门的，它它们要求这这些不同的的部门作出出迅速而且且相互关联联、相互依依存的反应应。但传统统的职能组组织不能尽尽快与横向向协调的需需求相配合合，因此需需要建立围围绕专一任任务进行决决策的机制制和相应的的专门组织织。这样的的组织不受受现存组织织的任何约约束，由各各种不同专专业、来自自不同部门门的专业人人员构成。因因此，复杂杂而包含多多种学科的的项目，大大都以矩阵阵方式来组组织，这是是一种着眼眼于取得项项目和职能能组织形式式两者的好好处的组织织方式。7．项项目负责人人（或称项项目经理）在在项目管理理中起着非非常重要的的作用。项项目管理的的主要原理理之一是把把一个时间间有限和预预算有限的的事业委托托给一个人人，即项目目负责人，他他有权独立立进行计划划、资源分分配、指挥挥和控制。项项目负责人人的位置是是由特殊需需要形成的的，因为他他行使着大大部分传统统职能组织织以外的职职能。项目目负责人必必须能够了了解、利用用和管理项项目的技术术逻辑方面面的复杂性性，必须能能够综合各各种不同专专业观点来来考虑问题题。但只有有这些技术术知识和专专业知识仍仍是不够的的，成功的的管理还取取决于预测测和控制人人的行为的的能力。因因此项目负负责人还必必须通过人人的因素来来熟练地运运用技术因因素，以达达到其项目目目标。也也就是说项项目负责人人必须使他他的组织成成员成为一一支真正的的队伍，一一个工作配配合默契、具具有积极性性和责任心心的高效率率群体。1．2国内外项项目管理现现状及发展展趋势1．2．1项目管理发发展历史与与阶段划分分项目管理理的历史最最早起源于于美国，二二战期间美美国研制原原子弹的曼曼哈吨计划划鹤20世纪60年代的阿阿波罗登月月计划最早早采用了项项目管理方方法并取得得了成功，由由此而风靡靡全球。20世纪80年代以后后，随着信信息时代的的到来，项项目管理得得到了广泛泛的应用。目目前在美国国白宫的行行政办公室室、JBM、ABB、摩托罗罗拉、诺基基亚等核心心部门都采采用项目管管理。我国项项目管理的的实践起步步较晚，20世纪70年代，同同过13套大化肥肥的引进，我我们对西方方公司的项项目管理，特特别是涉及及管理模式式有了初步步的认识，80年代通过过世界银行行贷款项目目，如1984年的鲁布布革水电站站项目，开开始实行项项目管理，到90年代初开始倡导创建国际性工程公司，直到后来推行项目法人负责制，建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大，比如：项目管理作为管理科学的一个分支，在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。随着项项目管理方方法的应用用和发展，对对项目管理理本身的研研究也越来来越深入。根根据项目管管理的发展展历史和研研究成果，项项目管理专专家们把项项目管理划划分成为两两个阶段：：20世纪80年代之前前称为传统统的项目管管理阶段，80年代以后后称为项目目管理阶段段。1．2．2项目管理主主要研究机机构目前，国国际上研究究项目管理理的机构主主要有两大大体系：一一个是以欧欧洲为首的的“国际项目目管理委员员会”，另一个个是以美国国为首的“美国项目目管理学会会”。他们为为推动国际际项目管理理的现代化化都做了卓卓有成效的的工作。国际项项目管理协协会（InteernattionaalPrrojecctMaanageementtAsssociaationn，缩写为IPMA）于1965年在瑞士士注册，属属非盈利性性组织。1967年由其主主持在维也也纳召开第第一届国际际会议，项项目管理从从那时起即即作为一门门学科而不不断发展。其其主要成员员是各国的的项目管理理协会，目目前，有28个国家组组织为其正正式成员，代代表着世界界2万多名会会员，正式式成员组织织中的个人人成员可自自动的成为为该协会的的个人成员员。IPMA负责协调调国际间具具有共性的的项目管理理的需求，并并提供范围围广泛的产产品和服务务，包括研研究与发展展、培训和和教育，标标准和认证证以及举办办各种研讨讨会。美国项项目管理学学会（ProjjectManaagemeentIInstiitutee，缩写为PMI），成立立于1969年，是国国际项目管管理领域处处于领先地地位的非盈盈利性专业业协会。负负责简历项项目管理标标准、提供供学术交流流、教育程程序和专业业认证等服服务。它的的成员主要要以企业、大大学和研究究机构的专专家为主，现现有会员已已超过7万。中国项项目管理协协会作为我我国唯一的的全国性、跨跨行业的非非盈利性学学会组织，在1991年才成立，其全名为“中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理委员会”（简称“项目管理学会”）英文名称“ProjectManagementResearchCommittee，China，缩写PMRC或PMRCC，挂靠在西北工业大学。其主管部门是我国著名数学家华罗庚教授创建的中国优选统筹法与经济数学研究会（挂靠在中国科学院科技政策与管理科学研究所）。PMRC目前会员已遍布全国29个省、市、自治区。其主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。其变有内部刊物《项目管理》。PMRC是IPMA的成员组织。另外，国国内的研究究机构还有有北京中科科项目管理理研究所，其其余国家经经贸经济干干部培训中中心联合在在INTEERNETT上建有“中国项目目管理网”，集中科科院、有关关大学的项项目管理专专家、教授授和成绩卓卓越的项目目管理高级级工程师一一起，旨在在推动中国国项目管理理水平的迅迅速提高。1．2．3项目管理主主要研究成成果国内外外有关项目目管理研究究机构自上上个世纪60年代开始始的对管理理项目的深深入研究至至今已取得得丰硕的成成果，如：：PMII于1983年8月在项目目管理杂志志上发表了了有关项目目管理研究究的第一份份特别报告告，以此为为基础，经经过4年的继续续研究，于于1987年8月正式出出版了题为为“TheProjjectManaagemeentBBodyofKKnowlledgee”（PMBOOK）（项目目管理知识识体系）的的独一无二二的项目管管理文件，1996年，PMI出版了代代替1987年的“PMBOOK”并更名为“AGuuidetoTThePProjeectMManaggemenntBoodyoofKnnowleedge”（PMBOOKGUUIDE）（项目目管理知识识体系指南南）作为项项目管理标标准。目前前，该标准准已升至2000版，即“PMBOOKGUUIDE20000”并于2001年3月27日被批准准为美国国国家标准（ANS），标准准号为ANSII/PMII99—001—2000。国际标标准化组织织（TheInteernattionaalOrrganiizatiionfforSStanddardiizatiion-IISO）以PMI11996版的“PMBOOKGUUIDE”为基础，于于1997年12月15日颁布了了项目管理理国际标准准ISO11006，其属于ISO99000族标准中中的一员。中国化学工程总总公司自上上世纪90年代初开开始，在建建设部和原原化工部的的领导和支支持下，以以国际通用用的项目管管理原理为为基础，组组织专家自自主开发完完成了中国国人自己的的“工程项目目综合管理理系统IPMS”，此系统统与1996年正式完完成，1998年进行了了修订并由由化学工业业出版社正正式出版发发行。此系系统包括三三大部分，即“工程项目管理实用手册PMM”、“工程项目管理基础数据PMD”和“工程项目管理软件PMS”。其中，PMS已升至2000版。随着IIT技术的飞飞速发展，项项目管理软软件的研究究开发已取取得了巨大大的成果，如如：美国PPRIMAAVERAA公司的PRIMMAVERRAPRROJECCTPLLAN，即3P或P3软件，在在西方发达达国家普遍遍采用，并并已引入我我国，在著著名的小浪浪底工程采采用。微软软公司的“PROJJECT22000“项目管理理软件在我我国不少项项目管理和和设计管理理中亦有使使用。还有有中国化学学工程总公公司组织开开发的PMS软件，等等等。1．2．4项目管理发发展前景当前，发发达国家的的项目管理理已初步形形成学科和和行业。由由于项目管管理的普遍遍规律和许许多项目的的跨过性质质，各国专专家都在探探讨项目管管理学科的的国际通用用体系，包包括通用术术语。国际际性学术会会议也十分分频繁，几几乎每年都都有。美国管管理技术大大学北京办办事处主任任王琨说，在在美国，项项目管理教教育的热度度大有超过过MBA之势。美美国学者DaviidCllelannd称：在应应对全球化化的市场变变动中，战战略管理和和项目管理理将起到关关键的作用用。目前，在在西方发达达国家，由由于项目管管理受到广广泛的重视视，所以掌掌握项目管管理专业知知识已成为为晋升高级级管理人员员的必要条条件。项目目管理专业业人才供不不应求，取取得项目管管理专业学学位已经成成为继MBA之后又一一热点。美美国著名的的《财富》杂杂志断言：：项目经理理将成为21世纪的最最佳职业。由此可可见，项目目管理在21世纪必将将继续飞速速发展，21世纪的项项目经理们们必将大有有作为。第二章IIPMA项项目管理协协会介绍2．1IPPMA简简介2．1．11国际项目目管理协会会(IPMAA)国际项项目管理协协会（IPPMA）是是一个在瑞瑞士注册的的非赢利性性组织。它它的职能是是成为项目目管理国际际化的主要要促进者。IPMAA创建于19965年，早早先的名字字是INTTERNEET，是一一个在国际际项目领域域的项目经经理之间交交流各自经经验的论坛坛。她于11967年年在维也纳纳主持召开开了第一届届国际会议议。项目管管理从那时时起即作为为一门学科科而不断发发展。IIPMA的的成员主要要是各个国国家的项目目管理协会会，到目前前为止共有有29个成员员组织。这这些国家的的组织用他他们自己的的语言服务务于本国项项目管理的的专业需求求，IPMMA则以广广泛接受的的英语作为为工作语言言提供有关关需求的国国际层次的的服务。为为了达到这这一目的，IPMA开发了大量的产品和服务，包括研究与发展、教育与培训、标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议、讲习班和研讨会等。除上述各各成员组织织外，有一一些其他国国家的学会会组织与IIPMA一一起在促进进项目管理理的国际化化。对于那些些已经成为为IPMAA成员的各各国项目管管理组织，他他们的个人人会员或团团体会员已已自动成为为IPMAA的会员。在在那些没有有项目管理理组织或本本国项目管管理组织尚尚未加入IIPMA的的国家的个个人或团体体，可以直直接加入IIPMA作作为国际成成员。成员的的利益包括括：1．扩大专业业联络的机机会2．为各国成员组组织召开研研讨会3．促进和支持各各国成员组组织召开会会议4．参加国际研究究项目5．可获得双月刊刊的国际项项目管理杂杂志6．可获得每季度度出版的协协会简报7．可参加国际认认可的证书书计划9．减免参加有关关会议的会会议费2．1．2IPMAA各国成员员组织奥地利PMMA(PProjeectMaanagemmentAusttria--Insttitutte)中国PMRRC(项目目管理研究究委员会))捷克共和国IINTERRNETCzecchReepubllic丹麦ForreninngenforDansskPrrojekktleddelsee埃及EgyyptiaanSoociettyoffEnggineeersMMESMManaggemenntEnngineeerinngSoocietty芬兰PMAFinllandProjjektiitoimmintaayhdiistyssry法国AFITTEP((AssoociattionFranncophhonedeMManaggemenntdeeProojet))德国GPM(DeuutschheGeeselllschaaftffuerProjjektmmanaggemennte..V.)希腊HellleniccProojecttMannagemmentAssoociattion匈牙利AsssociaationnoftheHunggariaanGeeneraalCoontraactorrs冰岛TheProjjectManaagemeentAAssocciatiionoofIccelannd印度ProojecttMannagemmentAssoociattes爱尔兰AsssociiatioonoffProofesssionaalPrrojecctMaanageers意大利ANNIMPAssoociazzioneeNazzionaaleddeImmpianntistticaInduustriiale马其顿共和国MAPPM(MMaceddoniaanAsssociiatioonoffProojecttMannagemment))荷兰ProojecttMannagemmentInsttituuutNeederlland挪威NorrwegiianAAssocciatiionoofPrrojecctMaanageementt葡萄牙APPOGEPP(AsssociiacaooPorrtuguuesadeGGestaaodeeProojecttos)斯洛伐克PProjeectMManaggemenntAsssociiatioonoffSloovakiia俄罗斯SOVVNET斯洛文尼亚ProjjectManaagemeentAAssocciatiionoofSllovenniaSSMARTTSveetovaanje南非APMSSA西班牙AEIIPRO(AsoociaccionEspaanolaadeIngeenierriaddePrroyecctos))瑞典SvennsktProjjektForuum瑞士SPMSchwweizzzerisscheGeseellscchafttfueerPrrojekktmaanageementt乌克兰UKRRNETUkraainiaanPrrojecctMaanageementtAsssociaationn英国TheAssoociattionforProjjectManaagemeent美国AeriicanManaagemeentAAssocciatiion南斯拉夫YUUPMAYYYuggoslaavPrrojecctMaanageementtAsssociaationn2．1．3出版物（1）论论文集。IIPMA出版其国国际会议，专专家座谈会会和其他活活动的论文文集。（2）项项目管理国国际期刊。《项项目管理国国际期刊》是IPMA的正式期刊，每年面向其个人会员发行6起。如果你是IPMA各国成员组织的会员，你也可以优惠价得到它。该刊涵涵括并综合合了项目管管理各方面面的内容。它它为全世界界的专业人人员提供了了一个了解解所需技术术，实践和和研究领域域的场所，同同时也为读读者提供了了一个论坛坛，在这里里读者可以以分享到各各个行业应应用项目管管理的共同同经验，也也可以分享享在项目管管理中应用用各种技术术的共同经经验。其内内容覆盖项项目管理从从系统至人人员的各个个方面，并并通过出版版案例分析析和探讨最最新重大问问题将理论论与实践相相联系。该刊所所设计的应应用领域包包括信息系系统、战略略规划、研研究与开发发；系统设设计与实施施、工程和和建筑项目目、财务、休休闲项目、通通信、国防防、农业项项目、重大大重组和新新产品开发发。稿件来来自世界各各地，将通通过“背对背”的审稿体体系对来稿稿进行同行行评审。此此外，该刊刊还刊登会会议报告和和书评。该刊所所覆盖的主主题包括项项目概念；；项目评估估；队伍建建设和培训训；沟通；；项目启动动；风险分分析和分配配；质量保保证；项目目系统；项项目策划；；项目方法法；工具和和技术；资资源、费用用和实践分分配；评估估和预测；；时间规划划；监控；；更新和控控制；合同同法；项目目财务；项项目管理软软件；动机机和激励；；争议解决决；采购方方法；组织织系统；决决策制定过过程；投资资评估。（3）简简报。IPMA的会员将将每季度收收到一份简简报，想他他们提供全全球项目管管理发展的的最新信息息，包括认认证、研究究与开发、会会议报告等等。2．1．4会议IPMMA每两年在在其成员国国之一召开开一次国际际项目管理理会议。这这些会议反反映了项目目管理从最最初的网络络方法技术术问题到组组织的相关关问题，进进而到今天天的极为普普遍的社会会化的问题题的发展趋趋势。2．2IPPMA与PMI体系系比较首先让让我们看一一看IPMMA。IPMMA是InteernattionaalPrrojecctMaanageementtAsssociaationn的缩写，它它的成员以以代表各个个国家的项项目管理研研究组织为为主，于11965年年在瑞士注注册，是个个非盈利性性的组织。它它的宗旨是是促进全球球的项目管管理的发展展。根据11996年年的资料，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，做为非正式会员的组织（观察员）有25个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。IPMMA和每个个国家的项项目管理组组织的分工工是：本国国项目管理理组织负责责实现项目目管理本地地化的特定定需要，而而IPMAA则负责协协调国际间间的具有共共性的项目目管理的需需求。IPPMA还提提供范围广广泛的产品品和服务，包包括研究和和发展，培培训和教育育，标准和和认证，以以及举行各各种研讨会会等。参与与的国家会会员组织可可以得到许许多优惠。IPMMA非常重重视专业人人员资格认认证工作。项项目管理专专业人员取取证分为AA,B,CC,D四个个级别，级级别之间的的档次标准准差距很大大。其中AA级是工程程主任证书书级，简称称CPD，总总经理一级级，它授予予具有指导导一个工程程计划（PProgrram），或或一个公司司/分公司全全部项目能能力，或者者具有与来来自不同国国际文化背背景的主要要合作者管管理国际复复杂项目能能力的人员员。如果想想得到这个个级别的证证书，必须须先自己提提出申请，其其中要包括括对于自己己能力的自自我评价的的内容，还还要有已经经获得了该该资格证书书人员的推推荐文件。在在业务方面面，要有本本人撰写的的项目建议议书，以及及项目报告告等。必须须经过面试试，通过后后才可能取取得。该种种资格证书书的有效期期为3-55年。过期期后要再进进行申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。PMII是ProjjectManaagemeentIInstiitutee的缩写，它它的成员主主要以企业业、大学、研研究机构的的专家为主主。现在已已经有400000多多会员。它它卓有成效效的贡献是是开发了一一套项目管管理知识体体系。600~70年年代，从事事项目管理理的人们都都是在实践践方面进行行总结。11976年年的一次会会议上，有有人大胆地地提出了一一个设想，能能否把这些些具有共性性的实践经经验进行总总结，并形形成“标准”。作为一一个议题，与与会的人们们会后深入入地进行思思考、研究究。19881年，PMII组委会批批准了这个个项目，组组成了MaattheewH..Parrry为主主席的100人小组进进行开发。这这个小组还还得到了225个自愿愿者的帮助助。19883年该小小组发表了了第一份报报告。这个个报告中项项目管理的的基本内容容划分为66个领域，即即：范围管管理、成本本管理、时时间管理、质质量管理、人人力资源管管理、和沟沟通管理。这这些成了PPMI的项项目管理专专业化基础础内容。19884年PMI组委委会批准了了第二个关关于进一步步开发项目目管理标准准的项目，组组成了R..MaxxWiddemann为主席的的20人小组组进行再开开发。在标标准的内容容方面，提提出要增加加3个部分：：项目管理理的框架、风风险管理、合合同/采购管理理。19887年该小小组发表了了研究报告告，题目是是“项目管理理知识体系系”。此后的的几年，广广泛地讨论论和争取了了关于PMMI的主要要的标准文文件的形式式、内容、和和结构的意意见。有1100000多个PMII的成员和和20多个其其他的专业业组织做出出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK(ProjectManagementBodeofKnowledge)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMII的资格格认证制度度从19884年开始始，目前已已经有80000多人人通过认证证，成为“项目管理理专业人员员”（PMP）。PMII的项目管管理专业人人员认证同同IPMAA的资格认认证有不同同的侧重。它它虽然有项项目管理能能力的审查查，但更注注重于知识识的考核，必必须参加并并通过包括括200个问问题的考试试。目前已已经有80000多人人通过了认认证。项目管管理现在已已经成为美美国的优选选职业，根根据统计数数据，在美美国，从事事项目管理理工作的初初级工作人人员年薪在在4.5--5.5万万美金，中中级人员在在6.55-8.55美金，高高级人员为为11--30万美美金。美国国的大学开开始设立项项目管理的的硕士学位位，并有取取代MBAA专业学位位的趋势。第三章IIPMA项项目管理专专业资质标标准（ICCB）3．1ICB简介3．1．1总体结构构和原则ICBB有英德法法三种不同同语言版本本。ICBB是在下面面的各国家家标准基础础上形成的的：(1))APM的知识体体系（英国国）(2))VZPPM的评估结结构（瑞士士）(3))PM--ZERTT的项目管管理标准（法法国）(4))AFIITEP的评估标标准（法国国）美国项项目管理学学会（PMI）认证标标准是项目目管理知识识体系指南南（PMBOOK指南）。PMBOOK指南基本本指明了项项目管理的的知识。在在ICB中，不仅仅对项目管管理知识要要素进行了了描述，而而且还制定定了专业资资质评估的的总体结构构。评估结结构是以描描述和分类类的方式制制定的。该该标准源自自总体能力力、项目群群和项目管管理原则、组组织和社交交能力、方方法和途径径、总体管管理以及项项目管理人人员的个人人素质的范范围。对这这些范围的的评估建立立在对项目目管理只是是和经验的的42各领域（要要素）以及及对个人素素质和总体体印象大约约20个方面的的基础上。每每一要素均均按标准描描述和衡量量。对于面面试申请者者，评估人人员有选择择的使用某某些要素和和方面进行行考核。各国协会负责参参照ICB且与ICB及本地文文化相一致致的建立自自己的详细细的国家专专业资质标标准（NCB—NatiionallCommpeteenceBaseelinee）。在国国家评估和和分类方法法中，有20%的ICB非核心要要素在考虑虑各国文化化和新的职职业发展后后可能被替替换或删除除。NBC必须反映映全球共识识以及该国国项目管理理的实践。它它包括一份份短小的参参考文献清清单。3．1．2ICB向NNCB转换的要要求根据IIPMA的规定，各各会员国协协会负责为为其证书建建立自己详详细的文件件，尤其是是国家专业业资质标准准（NCB）。该文文件对证书书是有效的的。还应具具有一定自自由度包括括各国文化化和项目管管理专业资资质的水平平。另一方方面，IPMA将对国际际上活跃的的企业和组组织的要求求做出反应应。ICBB包括项目目管理只是是和经验的的42各要素（28各基本要要素和14个附加要要素）以及及个人素质质的8各方面和和总体印象象的10各方面。IPMA要求NCB接受全部28个基本要要素和至少少6个附加要要素（由该该国挑选），还还应全部接接受个人素素质和总体体印象的各各方面。可可见，对于于其他8个知识和和经验的附附加要素（例例如，大约约42个要素的20%），可在在考虑进该该国特征和和项目管理理新发展后后，将其删删除或替换换。对于各各国认证机机构制定NCB，IPMA建议采取取如下步骤骤：(1))转换和和翻译这28个基本要要素的标题题。(2))选择至至少6个附加要要素再加上上各国的需需求，制定定或采用另另外的要素素（最多8个）。将将它们全部部翻译。(3))制作各各自的自我我评估标。(4))描述各各国自己的的要素。(5))按ICB定义各自自的分类标标准。(6))按ICB调整各自自的分类标标准。(7))转换和和翻译个人人素质和总总体印象的的各方面。(8))制定各各自的评估估总结标。3．2ICBB组成［21］3．2．128个核心心要素1.项目目和项目管管理项目是是一个特殊殊的将被完完成的有限限任务，它它是在一定定时间内，满满足一系列列特定目标标的多项相相关工作的的总称。项目是是一种需要要竭尽全力力去努力完完成的任务务。其人力力、物力和和财力资源源以独特的的方式组织织起来，在在给定的性性能指标、时时间和费用用限制范围围内，按标标准的生命命周期在特特定的范围围内工作，以以实现项目目的定性和和定量的目目标。项目是一系列相相互关联的的活动的集集合，有规规定的起点点和终点，由由个人或组组织来实施施，以及在在规定的时时间、费用用和绩效范范围内，实实现特定的的目标。进一步的项目特特征是独特特性、复杂杂性、法律律环境、跨跨领域及工工作的共同同参与。项目可可以按其性性质分类（例例如投资、研研发、组织织、IT项目），也也可按其他他标准分类类（例如内内部的/外部的、区区域型/国家型/国际型）。项目管管理包括对对项目所有有方面的计计划、组织织、监督和和控制，激激励所有参参与项目的的人员以在在规定的时时间、费用用和绩效标标准范围内内安全地实实现项目目目标。也包包括在项目目执行过程程中对该项项目任务、组组织、技术术和进展度度量的领导导工作。2.项项目管理的的实施根据组组织类型的的不同，项项目管理实实施的情况况有所不同同，包括引引入项目管管理的思想想和方法、项项目管理工工作体系化化、项目管管理的改进进等，或者者彻底地将将组织结构构调整为面面向项目的的组织以全全面实行项项目管理。项目管管理实施的的过程是一一个不断创创新并应有有效控制的的过程，只只有这样才才能使它适适应越来越越激烈的市市场变化，适适应以顾客客为导向的的动态需求求，也才符符合更加复复杂化和国国际化的项项目潮流。在在相关业务务过程的不不断改进中中（特别是是特殊项目目的业务过过程），需需要应用项项目管理的的方法，专专业化的项项目管理工工作可以避避免项目管管理实施中中常见的失失误和缺陷陷。项目管管理的实施施经常如下下步骤进行行：（1）基基于常规的的管理方式式制定实施施项目管理理的决策。（2）开开发实施项项目管理的的初步方案案并开展培培训工作（项项目管理成成员的培训训和教育）。（3）选选择实验性性项目试行行项目管理理。（4）评评估实施的的效果并推推广到其他他项目。同时编编制出项目目管理指南南和项目管管理手册。在每一一项目中，项项目管理都都是在特定定环境中实实施的。这这意味着应应详细计划划，进行任任务、目标标、成本和和时间的优优化，选择择合适的任任务承担者者。在项目目实施过程程中，不仅仅应检查、控控制和改进进项目，而而且还要进进行合同委委任或子项项目方面的的项目管理理工作。项项目经理正正将包括质质量管理在在内的项目目管理原理理、方法和和工具应用用到项目管管理工作之之中。3.按按项目进行行管理按项目目进行管理理是针对长长期性组织织，特别是是项目型公公司的一个个核心概念念。项目型型公司完成成的任务主主要是以项项目的形式式进行。许许多不同项项目的开始始、执行和和结束在项项目型公司司中都是同同时进行的的。通过按按项目进行行管理提高高了组织的的适应性和和生存发展展能力，细细化了管理理责任，改改进了组织织学习，使使组织的变变化更加容容易了。其其他管理概概念（例如如目标管理理）可以集集成到按项项目进行管管理之中。按按项目进行行管理也被被用作几个个组织参与与同一个活活动（计划划、虚拟公公司的业务务）时采用用的方法。计划是是为实现某某一既定目目标（战略略）而制定定的一系列列活动和相相应的措施施。多项目目管理是将将公司或部部门的所有有项目综合合起来进行行评估和选选择、计划划和控制直直至终止。将将一复杂项项目分解为为子项目群群是一般项项目管理的的内容。计划控控制管理有有一些特殊殊措施，比比如计划管管理，指导导委员会，项项目总控制制者，项目目办公室、项项目群主任任，项目经经理联盟。在平衡衡战略偏差差以及交流流项目经验验时常常要要应用：组组合分析、里里程碑协调调、预算管管理、资源源计划、机机会与风险险管理等。按项目目进行管理理还应用于于有关项目目管理方法法、工具和和人员的经经验交流和和项目质量量改进中。4.系系统方法与与综合系统是是一个由许许多具体或或抽象的、相相互关联又又相互作用用的要素组组成的有机机整体。系系统有大小小和繁简之之分，一个个项目可能能是一个复复杂系统，比比如项目组组织、管理理信息系统统、人机系系统等。系统思思想要求从从整体上综综合认识事事物及其与与周围环境境的关系。系系统方法就就是把实际际系统进行行模型化，用用一个相对对简便的模模型或方式式来表达相相对复杂的的项目实际际。系统管管理包括系系统（比如如一个项目目和一个计计划）、参参数描述（技技术、组织织、费用、时时间及其他他）和随后后进行的计计划、设计计、组织、实实施与系统统测试等方方面的管理理。它包括括系统分析析、系统设设计和系统统开发。通过“综合”将不同的的活动、措措施、利益益和成果结结合起来，通通过协调与与控制，实实现项目目目标并使得得项目成功功。综合是是项目经理理的关键职职能。有效效的综合需需要相当的的个人素质质和人员协协调能力，充充分的技术术知识和组组织、管理理与人际交交往能力。5.项项目背景项目是是在一定的的项目背景景（项目环环境）下提提出、形成成、评估以以及实施的的。项目的的环境直接接或间接地地对项目产产生影响，各各种影响因因素，例如如各种标准准、问题、趋趋势和力量量在项目构构思与开发发过程中均均会产生影影响。外部影影响的例子子有物理上上的、生态态学的、社社会学的、心心理学的以以及文化、政政治、经济济、财务、法法律、合同同、组织、技技术和道德德等诸多方方面。项目利利益相关者者是指参与与项目或对对项目实施施感兴趣或或受项目制制约的个人人或团体。他他们对项目目组织的成成功和运作作有既得的的利益。项目利利益相关者者的例子如如顾客、合合同方、项项目经理、项项目小组成成员、项目目成果使用用者、促进进者、居民民、共同利利益团体、出出版社、市市政管理部部门、银行行等等。尽早地地对来自项项目环境的的各种影响响因素进行行预测和系系统监测是是项目成功功的关键。这这些因素既既包括积极极支持项目目的因素，也也包括消极极干扰或反反对项目的的因素。这这是项目利利益相关者者分析项目目和评估项项目的前提提，也是为为实现项目目目标进行行控制权衡衡及对项目目背景进行行计划与控控制的前提提。6.项项目阶段与与生命周期期一个项项目阶段就就是项目生生命周期中中的某一个个时间段，它它与其他时时间段进行行了合理的的分割。各各阶段之间间具有严格格的时间界界线，每个个阶段包括括相对固定定的活动内内容和特定定的工作结结果以实现现预定阶段段性的目标标。根据产产业/行业或项项目类型的的不同，阶阶段的划分分也有多种种类型。里程碑碑是指项目目中有重大大意义的事事件，常常常是阶段变变化的标志志，这时要要做出是重重复当前阶阶段或是前前一阶段，或或者是进入入下一阶段段还是结束束项目的决决策。在项项目实践中中，这些阶阶段变化有有时是重叠叠的（并行行工程）。项目生生命周期是是项目为实实现其目标标，从概念念到结束所所经历的所所有阶段。一个系系统的生命命周期（设设施、产品品）不同于于项目生命命周期。在在一个系统统生命周期期中可以进进行多个项项目，系统统的生命周周期的长短短通常是不不可预见的的。7.项项目开发与与评估在项目目的第一阶阶段，从实实际出发进进行项目可可行性研究究和评估是是必要的，它它不仅决定定项目是继继续还是终终止，而且且还是设计计、实施、运运行及后评评价的主要要依据。项项目结束后后还应组织织评审组对对项目进行行评估。项项目的可行行性研究和和项目评估估的目的就就是考察项项目的可行行性和赢利利性。除经经济和财务务评价外，一一般还包括括环境影响响评价、安安全与健康康和性能稳稳定性因素素的评价。在项目可行性研研究和项目目评估时至至少应考虑虑以下几个个方面的内内容：经济上成功的可可能性。可行性。生存能力。对不同利益群体体的影响。是否与共同的目目标、基本本条件和人人们的预期期相一致。风险和冲突。（7）融资能力。项目评评估方法的的示例：租租赁能力分分析、项目目效益分析析、可行性性分析、净净现值、折折扣现金流流量、内部部收益率、清清偿能力分分析、环境境影响分析析（EIAA）。不仅在在项目开始始和结束时时要对项目目进行评审审，在项目目进行的过过程中也需需要进行评评审，这种种评审包括括：（1）对对组织或组组织的某个个部分进行行评审。（2）分分多次对项项目各部分分进行评审审。这些审审核和评审审一般应该该由与项目目无关但对对项目非常常了解的人人员进行。项目后后期将对项项目目标（成成功控制）、项项目文档（终终结报告）和和项目经验验文档等进进行评审。8.项目目目标与策策略项目策策略描述了了如何实现现项目的总总体目标，涉涉及到项目目的交付物物和项目过过程。在项项目结束时时将对这些些定性和定定量描述的的项目目标标的实现进进行评价。项目定定义是对项项目的任务务和基本条条件的描述述。项目目目标涉及到到项目的各各主要方面面的相关目目标，如技技术的、财财务的、组组织的、时时间的、质质量的、经经济的以及及安全、人人员、后勤勤、采购、信信息系统和和工艺等目目标。这些些目标就构构成了项目目的“三坐标”管理目标标：成果（符符合质量要要求的成果果和服务）、时时间（工期期和日期）和和费用（工工时和成本本）。应在项项目的开始始阶段及早早地制定项项目策略，这这些策略应应尽可能的的综合并覆覆盖各主要要方面。在在项目发展展过程中，应应不断审查查项目策略略，及时地地更新和修修订项目策策略（项目目策略评审审），研究究与评价对对项目有影影响的外部部因素是非非常重要的的。项目管管理提供了了一套建立立和评估项项目目标与与策略的一一系列实用用方法。9.项项目成功与与失败的标标准项目成成功与失败败的标准即即指据以判判断项目相相对而言是是成功或是是失败的标标准，清晰晰、明确地地定义它们们是项目管管理中一项项重要的要要求。对每每个项目和和顾客，都都应及时地地确定、评评估和分析析项目成功功的标准。通常有有三种基本本的标准：：（1）项项目发起单单位的标准准，例如业业主或用户户。（2）传传统的或古古典的“按时间、预预算实现性性能指标”的项目管管理标准。（3）项项目参与方方的盈利性性标准。项目成成功与失败败的标准有有内在的联联系，但又又相对独立立。此外，它它们可能随随时间的推推移而发生生变化，尤尤其是当市市场条件发发生变化时时，未实现现最初的设设定的项目目目标并不不一定意味味着项目的的失败。另外，一一些软性的的因素正逐逐步被认为为是项目成成功或失败败的关键，例例如：（1）项项目成员的的资质。（2）冲冲突中的社社会行为。（3）工工作动机。（4）管管理方式。10..项目启动动项目启启动是项目目的早期阶阶段，这一一阶段所进进行的工作作是项目成成功进行的的前提条件件，且也为为项目实施施奠定了基基础。这一一阶段的特特点是各方方面的预期期尚不确定定，有很大大的不确定定性和时间间压力。启动过过程中最主主要的任务务是：（1）招招集项目人人员。（2）获获得设备和和设施方面面的保障。（3）确确定项目目目标和范围围。（4）提提出和说明明必要的条条件。（5）定定义和建立立项目组织织。（6）定定义协作的的程序。（7）制制定初步的的项目计划划。（8）建建立项目规规章制度。因此，在在项目启动动阶段，需需要高度重重视、广泛泛参与、仔仔细思考和和稳健决策策，项目管管理规划是是项目启动动的一个重重要前提。项目启启动阶段特特别包括了了项目团队队的创建，团团队建设过过程的目的的是：（1）通通过明确项项目的背景景、目的和和目标，为为项目建立立一个共同同的远景和和使命。（2）通通过定义工工作范围、项项目组织、质质量要求、费费用和时间间限制，使使得计划可可被接受。（3）通通过运作模模式和沟通通渠道上的的统一，使使项目团队队发挥作用用。（4）使使项目团队队共同关注注项目的目目标及实现现目标的方方法。项目启动研讨会会或动员会会是项目启启动过程的的例子。11..项目收尾尾项目收收尾是指在在项目的成成果完成之之后项目的的结束工作作。它包括括两个过程程：其一是是提交项目目交付物并并为项目的的发起者所所接受；其其二是将项项目中所取取得的经验验文档化并并进行推广广。项目交交付物的移移交应履行行经项目发发起者和项项目经理双双方认可的的某种手续续。其主要要的任务是是：（1）交交付产品说说明书、测测试协议、检检验报告。（2）财财务状况的的最终评估估（项目结结束后的计计算）。（3）最最终的项目目报告和项项目文档。（4）关关于未尽事事宜和结束束工作的清清单。（5）项项目交付清清单。（6）关关于培训课课程、保修修责任的协协议。如果召召开项目结结束会议，为为了不断提提高，在会会上可能会会有一个经经验总结的的过程。总总结的内容容包括：（1）与与项目交付付物相关的的全部资料料，如各种种数据表、最最终技术状状态的产生生、校对和和确认过程程。（2）重重要事件，如如冲突、控控制措施。（3）知知识管理（吸吸取的教训训）的经验验数据库。（4）顾顾客和项目目成员的满满意度。（5）目目标完成的的程度与执执行效果评评价。（6）收收集进一步步改进的建建议和意见见。项目结结束是项目目成果运行行之前项目目生命周期期的最后阶阶段，因此此有一些同同义词被使使用，如投投入运行、移移交、启动动等。12..项目结构构项目结结构就是以以工作分解解形式描述述的各工作作要素的集集合，工作作分解结构构是项目结结构的主要要表达形式式。工作分分解结构（WBS）就是将项目按照产品、功能、责任、地理分布或其他方式（例如上述几方面的组合）用图表的形式来分层表述其组成要素。WBS的最低层次是具体的工作领域或者是相对独立的工作包。工作分分解结构是是项目执行行过程中命命令和沟通通的中心工工具，它应应以某种方方式来描述述可交付成成果及工作作内容。在在这种方式式中，通过过WBS可以以不断地证证实和衡量量技术上的的成果以及及为所有综综合计划和和工作控制制提供概念念化的框架架。工作说说明用来定定义和描述述工作包所所涉及的工工作内容、工工作目标、工工作成果、负负责人、工工作时间、重重要的日历历时限、资资源、预算算和成本。工作所所涉及的组组织及其责责任分派主主要通过任任务责任表表或责任分分配表来实实现。13..范围与内内容整个项项目过程从从开始到结结束，要经经历许多的的中间状态态而达到最最终状态。项项目实施过过程中有多多方面的内内容会发生生变化，如如物理系统统（人造的的或自然的的）、组织织系统、信信息系统或或知识系统统。这些系系统的新状状态（如新新的组织形形式）必须须满足各种种功能要求求，这些要要求应该是是在确定目目标及其解解决方案之之前收集和和分析得到到的。然后进进行以下各各项工作：：（1）提提出和分析析现存状态态。（2）建建立不同的的新方案（备备选方案、创创造性技术术）。（3）定定义实现从从现状到新新状态的变变化所需的的各种举措措。系统的的新状态及及系统的改改造过程需需要满足的的一些功能能的定义，以以及通过多多个备选方方案设计而而形成的项项目内容框框架的定义义，是通过过在一系列列阶段中对对项目的内内容和范围围进行概要要的和详细细的描述而而确定的。（1）新新的或调整整后的组织织职能及其其实现方案案应作为组组织类项目目所定义的的范围进行行描述。（2）在在建设项目目中，新的的或改造后后的建筑设设施及其功功能应以图图纸、方案案和说明书书等形式进进行描述。（3）在在产品开发发项目中，应应描述新的的或变更后后的实物产产品或服务务及其功能能。设计和实现系统统新状态需需要做的工工作在“项目结构”要素中被被定义和结结构化了。项项目的内容容和范围也也是技术状状态管理和和变更管理理的基础。项目经理必须了了解项目的的内容是什什么和应做做到什么地地步。如果果项目经理理不能恰当当地界定项项目范围，不不能以文档档的形式来来表明系统统的扩大和和减少，项项目就会失失控。14..时间进度度时间进进度安排是是为满足项项目关键日日期的要求求和目标，选选择和应用用合适的技技术编制形形成的进度度计划或工工作顺序。时间进进度安排包包括协调和和确定在计计划中的各各个时期（阶阶段）、各各里程碑的的具体日期期、资源需需求及可获获得性、活活动顺序及及其内在关关系、时间间限制及内内外部约束束。项目管管理提供了了具体的时时间进度计计划技术，如如甘特图或或横道图、单单代号/双代号网网络图、关关键路线法法、优先权权、资源计计划、里程程碑计划。进度安安排的主要要工作是：：（1）工工作包分解解细化。（2）定定义优先顺顺序。（3）制制定进度计计划。（4）估估计活动持持续时间。（5）确确定活动日日期。（6）优优化进度计计划。（7）进进度计划和和实际进度度的比较及及新的预测测。（8）重重视成本、可可交付成果果和资源的的更新。15..资源资源包包括项目一一切活动所所必须的人人员、设备备、材料和和设施。资源计划包括识识别所需的的资源并根根据所有能能够得到的的和采购的的资源进行行项目进度度计划的优优化。为了对完完成项目或或其中的某某一部分所所需的资源源进行定量量评价，可可采用如下下的评估方方法：（1）分分析估算（例例如功能点点分析、采采用经验数数据库与关关键数字进进行项目对对比）。（2）专专家面谈（单单独或小组组）。（3）各各种计算模模式（部分分特殊产业业）。资源估估计的工作作通常从量量化或测算算所需资源源的数量开开始，然后后利用费率率表或实际际成本将其其转换成财财务预算。为确定定资源储备备量，对时时间（可提提供资源的的）、质量量（满足特特定任务的的要求）和和总体状况况（库存的的缺额）进进行评估是是必要的。为便于于进行进度度安排，所所有与特定定活动相关关的资源在在整个项目目实施期间间是相对固固定的。通通过调整资资源投放日日期和数量量，可以基基于资源分分配优先级级的不同实实现资源均均衡。例如如，项目活活动的时差差或项目周周期最小化化，由于资资源短缺所所造成损失失的最小化化，或多项项目情况下下冲突的最最小化等。16.项项目费用与与融资项目费费用计划与与控制包括括明确和量量化项目各各种可交付付成果的预预期费用，协协调目标费费用、计划划费用和实实际发生的的费用，以以及估计其其他预计要要发生的费费用。费用用计划与控控制的前提提是项目可可交付成果果是可以度度量和计算算的，同时时也要求对对工作环境境和基本条条件有所了了解。费用计计划与控制制过程所包包括的主要要任务是：：（1）分分析和评估估WBS中每每项活动的的相关费用用。（2）区区分人员、设设备和采购购费用。（3）确确定费用构构成元素。（4）定定义费用目目标。（5）衡衡量计划开开支与承担担的实际费费用（管理理会计）。（6）使使实际和计计划资金相相一致。（7）分分析变动及及其原因。（8）考考虑全部变变更和要求求。（9）费费用趋势预预测。（100）预测总总费用和剩剩余费用。（111）费用控控制度量方方法的开发发和应用。费用计计划的工具具有数量清清单、会计计图表、SS—曲线等。项目融融资实质上上是指以最最简洁适宜宜的方式筹筹集资金的的过程，其其主要任务务是：（1）筹筹集资金。（2）分分析项目融融资合同的的结果。（3）为为WBS的每每项活动分分配预算。（4）计计算现金流流量。（5）取取得支付授授权。（6）批批准和管理理预算。（7）考考虑所需的的连带费用用。（8）考考虑对项目目生命周期期过程的预预算调整。主要项项目融资衡衡量标准的的财务方法法是投资回回报、净现现值、偿付付能力等。17..技术状态态与变化技术状状态是指文文件中描述述的或产品品所实现的的产品功能能和物理特特征。技术状状态管理包包括所有技技术方法和和组织方法法。技术状状态管理主主要包括：：（1）技技术状态识识别。（2）技技术状态控控制。（3）技技术状态描描述。（4）技技术状态审审核。焦点是是通过实际际技术状态态的系统编编辑和文件件归档后的的项目可交交付性，技技术状态变变更的控制制，在其转转化为正式式产品时的的核实，以以及所有项项目组成部部分信息的的及时传播播。变更管管理是指集集中对项目目整体状态态的控制。它它包括识别别、描述、分分类、评估估、批准、实实现和鉴定定变更。有有效变更控控制的前提提是要有明明确的初始始条件（标标准），需需要一个系系统的和充充分文件化化的变更程程序，包括括：（1）登登记所有变变更建议（对对范围、风风险、质量量、成本或或进度表的的变更申请请）。（2）分分析其对项项目的影响响。（3）通通过有关权权力部门，授授权或拒绝绝变更。（4）实实施被批准准的变更。（5）审审核实际变变更情况。变更可可由任何一一方提出，且且必须由建建议方和批批准方共同同管理。所所有变更都都必须当作作潜在的修修订合同来来评审（内内部或外部部的合同）。18..项目风险险风险是是指项目不不能按目标标（规范、成成本、时间间等）以及及外部条件件实现的可可能性，其其所产生的的偏差不能能或几乎不不能被接受受。项目的的风险管理理是将所有有项目风险险进行识别别、分类、量量化以及进进行风险应应对管理的的过程。项项目风险分分析和管理理承认该过过程为一种种不同于直直觉方式的的正式方法法，风险管管理出现在在项目生命命期的各个个阶段。项目风风险是指不不确定事件件或单个项项目的各种种结果对整整个项目的的成功有潜潜在的负面面影响（破破坏），它它们可能产产生新的不不可预测的的破坏事件件，项目风风险是随机机性的且具具有潜在破破坏性的。风风险存在于于所有项目目之中，无无论它们的的大小或复复杂性，且且不管是哪哪一产业或或商务部门门。风险可以按特性性与费用来来源、时间间与财务以以及技术、社社会心理、法法律和其他他风险分类类。一般有有五种类型型的风险应应对方法：：避免。减少。保险。转移。（5）接受。这些方方法要么降降低要么阻阻止风险对对项目的影影响。风险险文件的编编辑和风险险应对方法法控制是风风险管理的的附加工作作。除了风风险管理外外，与此相相关的还有有机会管理理。19..效果量度度效果量量度是涉及及到项目实实际进展状状态时使用用的概念，它它主要用来来表示与成成本和计划划相关的项项目执行情情况。项目的的连续量度度对时间和和成本的有有效控制是是很重要的的。该信息息给出了对对项目预算算和时间以以及挣值的的现实估计计。以上信信息通常在在项目“任务”层收集，且且通过报告告进行总结结（例如WWBS）。挣值分析是计算算和评估项项目进度的的一种有效效方式。根根据日期的的项目状态态说明有：：（1）BCWSS，计划工工作的预算算费用。（2）BCWPP，实施工工作的预算算费用。（3）ACWPP，实施工工作的实际际费用。将挣值（BBCWP）与与计划工作作的预算费费用（BCCWS）以以及实施工工作的实际际费用（AACWP）相相比较，将将产生两个个变量因素素：进度变变量（SVV）和费用用变量（CCV）。及时分分析这些结结果有助于于分析、预预测可能影影响项目费费用与进度度方面的因因素。20..项目控制制项目控控制的主要要过程是制制定项目目目标和计划划，衡量实实际项目绩