产品线开发及产品标准化

产品线开发及产品标准化第1页/共129页房市可能很快，甚至已经触顶——好时光不多了★

2013年，全国商品房销售面积13.1亿平方米，同比增长17.3%；销售额8.1万亿元，同比增长26.8%。★

何时、是否达到市场总量高点，有待通过“后视镜”判断。但确定的是，好时光不多了！黄金时代/上半场白银时代/下半场中期盘整第2页/共129页■（首先要）摒弃效仿，善见未来；走自己的路，让别人无路可走！是到了重新思考企业战略及开发策略的是时候了★

有的企业转型刚需后业绩增速未见提高；有的企业，保持克制，坚定高端，反而快而优，如方兴。★

配套服务、云服务等，其实是被动到主动的转变，没必要盲目效仿。第3页/共129页是到了重新思考企业战略及开发策略的是时候了“三中”时期“三中”时代中期盘整中年成熟期中利时代如何“三高”■高增长■高收益■高价值第4页/共129页从老三高到新三高——高周转高杠杆高增长高增长高收益高价值没有什么不可能！高周转2.0模式第5页/共129页推行产品线开发的主要目的是为了实现高周转——■高周转已成为过去几年备受业内企业所推崇的至上模式。受资金来源少、资金成本高所限，预计未来几年内高周转依然业内主流企业的主流开发模式。推行产品线开发的主要目的是为了实现高周转。◎产品设计标准总体战略快速定位快速设计快速招采快速施工快速销售标准化产品开发标准化产品线开发◎产品级配标准◎开发运营标准快速周转快速决策产品决策前置第6页/共129页但要严防高周转转为高库存！■但如果把产品线仅理解为设计标准化或产品标准化，不仅成果难以落地，或落地效果不彰，在产品竞争力不强的情况下，如果市场销售形势不好，高周转就可能转为高库存。拿地量增加投资额增加销售额增加可售货值增加开工量增加存货值增加资金链断裂高周转陷阱第7页/共129页新常态下的高周转策略主题——房企如何推行产品线开发与产品标准化一、深刻理解高周转二、产品线规划与产品标准化三、落地实施及应用实效（一）为什么还要继续高周转（二）如何实现“新三高”

（一）产品战略及产品线规划（二）产品模式设计与产品线策划（三）建模和建库（四）开发运营标准（一）实例（二）应用实效第8页/共129页一、深刻理解高周转（一）为什么还要继续高周转（二）如何实现“新三高”第9页/共129页（一）为什么还要继续高周转时下质疑高周转的几个典型观点——■

市场已触及高点，容量有限；■

市场销售形势不好时，高周转容易导致高库存；■

高周转的企业大都是财务高杠杆的企业…总之，想得到的论证结论是：高周转可能导致资金链断裂。

人不管是谁，都无法看清现实中的一切，大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实而言。

——2000多年前凯撒的感慨高周转的目的主要是为了“快”——快速开发，快速销售，快速实现现金流平衡，快速转战新项目——为什么一定要“快”？第10页/共129页1、只有“快”，才能抢占市场份额，才能不枉费将逝的好时光2013年TOP10房企销售业绩及平均售价排名企业简称合约销售额同比增长销售面积同比增长销售均价1→万科170921.0%149015%114702→绿地162553.0%166041%97893→保利125323.2%106418%117764↑1中海1385/109024.2%92327%118095↑4碧桂园1060123.0%1593109%66546→恒大10048.8%1489-3.84%67417↓3万达1456/84432%/-6.7%———8↑2世茂67145.5%52428%128029↓1华润66327.0%57822%1147110↓3绿城621（+30）19.2%3099%20115备注⑴均为合约销售额（非权益销售额）和销售面积。⑵中海地产销售额单位是亿港元（包括中海宏洋172亿，不包括中建地产），折合人民币1090亿元（按2013年12月31日汇率0.78693）；保利不包括保利置业267亿元。第11页/共129页业绩梯级分化越来越明显——★

注：2013年，“千亿级”企业是7家，“过千亿”企业可能只有5家。第12页/共129页2013年百亿房企已达73家，增加了20家——第13页/共129页虽然市场集中度越来越高，但市场总体格局依然是“小散乱”■无论市场容量是否已经见顶，销售额和销售面积也不会快速萎缩，预计“白银时代”要持续15-20年。★

悲观预测，到2017年，全国商品房销售面积至少也要10亿平方米，相当于2011年的销售量。第14页/共129页单一企业的市场占有率仍很低！■发达国家NO.1房企的市场占有率通常在4%左右。★

这意味着，2019年前（按20%增长率推算）我国可能会出现年销售额1000亿美元的房企。★

这也意味着，未来五年内将有一半左右的房企被洗牌出局。不尽快做大做强，很有可能出局！第15页/共129页这还意味着，市场有足够大的容量支持高周转。恐慌时要贪婪！第16页/共129页2.只有“快”，才能跑赢市场，才能从乱局中脱颖而出■多快才算快？第17页/共129页多快才算快？第18页/共129页我们建议：20%＜CAGR﹤35%■

2013年，全国商品房销售额81428亿元，比上年增长26.3%■

2013年，TOP10房企销售总额10504.2亿元，平均增长率27.5%（兰德咨询数据）■

2013年，百强房企销售总额25038.4亿元，平均增长率34.0%（搜房网数据）

注：并非“愈大愈快”（第二、三梯队企业发展增速快于第一梯队）第19页/共129页3.只有“快”，才能更早做大做强，才能成为一线主流企业■很早进入内地的港资企业，如长和系、九龙仓、新世界等，没有一家占据到房地产市场主要地位，主要原因是偏爱囤地，缓慢开发，过于保守（长实内地地产业务负债率4.9%，九龙仓稍高，但也只不过20%左右），不接地气。★

注：已有港资房企与兰德接洽，计划开始走高周转模式。第20页/共129页“万保招”对比——第21页/共129页“华南五虎”近年来业绩增长对比——企业上市2013年营收增长率恒大2009936.743.5%碧桂园2007626.849.6%合生创展1998156.5亿港元58%富力地产200536319%雅居乐2006354.418.5%梳理后三家企业的发展脉络发现，“慢周转”、过分依赖旅游地产、高溢价等拖慢了增长步伐。典型的高周转、标准化开发模式第22页/共129页早期主业央企近年来业绩对比——★

第一批主业央企是2004年核定。当年6月28日国资委发文，推荐了五家重组母体企业，分别是中国建筑、招商局集团、中房集团、保利集团和华侨城集团。第23页/共129页几乎可以肯定地说，高周转仍将是未来五年的主流开发模式！★

没有高周转，就不可能快增长；没有快增长，就很难快速做大；没有大，就不可能强，就可能被并购或出局。第24页/共129页（二）如何实现“新三高”■只有快还不行，还要提高产品竞争力，不能把高周转变成高库存！拿地量增加投资额增加销售额增加可售货值增加开工量增加存货值增加资金链断裂高周转陷阱新三高：高增长高收益高价值第25页/共129页一味追求快和大，是不可取的第26页/共129页追求收益最大化才是企业的核心要义！■去年至今狂飙突进的泰禾集团，经营策略之一是高难度的“四高”：高地价、高杠杆、高周转、高溢价。附：近年来主要业绩及负债情况第27页/共129页所以，只要高周转、高增长不行，还要高收益、高价值■房地产企业不同阶段的不同追求：成长期成熟期第28页/共129页■房地产企业的核心要义：实现价值或收益最大化

可以简化为一个公式：

其中——【M】指投资回报或收益，可以理解为净利润、归属于股东的净利润等。

【S】泛指企业规模类指标，可理解为资产、投资额、开发量、销售额等。

【f】泛指盈利能力指标，可以理解为净资产收益率、投资内部收益率。M=S×f1.房企核心要义——产品创新和产品标准化的理论基础第29页/共129页实现M最大化的两条途径——1.做大规模S

◆做加法，高周转，快增长：S＝S1+S2+S3

+

…

◆先乘后加，复制开发：S＝xA+yB+zC+…

如果没渠道、没能力、没胆量高负债、高杠杆，那么，快速做大规模S的最安全、最有效的策略就是提高效率——高周转！第30页/共129页快速做大规模S，还有两种方式：合作开发，并购重组自我积累合作开发＋自我积累股权收购＋合作开发＋自我积累股权并购＋企业重组＋自我积累＋合作开发★注：合作开发、并购重组等能快速放大杠杆。第31页/共129页实现M最大化的两条途径——2.提高收益率f反映盈利能力的收益率f，反映股东每一元钱资产或投资每年所产生的净利润是多少。在企业层面上就是净资产收益率ROE；在项目层面上，就是投资内部收益率IRR，见公式（IRR时，总资产置换为总投资，净资产置换为实际自有投资）。净利润净资产净利润销售收入销售收入总资产总资产净资产＝＝ROE＝ROE＝ROE＝净利润率×周转率×权益乘数第32页/共129页f=利润率f1×周转率f2×杠杆率f3

（1）提高f1（2）提高f2（3）提高f32.如何提高收益率f第33页/共129页（1）提高利润率f1

——难度越来越大，因为行业利润率越来越低第34页/共129页（1）提高利润率f1

——措施：控+提■“控”——控制成本和费用◆控制土地成本是基础——模式先导（有品牌知名度、政府认可度和市场竞争力的产品模式）◆控制资金成本是关键——快速周转，标准化开发◆其他——很难再挖潜■“提”——提高附加值和溢价力◆通过产品创新和标准化来提高附加值和溢价力第35页/共129页■近年来，随着土地成本和资金成本的上升，其实是降低了地产企业赖以生存的杠杆化空间。而且，为了控制债务风险，企业也不应过于放大杠杆倍数或权益乘数（3倍以下安全性较高）。（2）提高杠杆率f3——第36页/共129页（2）提高杠杆率f3——■可以说，利润率和杠杆率的“双降”趋势拉低了房地产行业的投资回报。■目前看来，提高杠杆率（权益乘数、投资杠杆倍数）的可能途径有三：1、并购重组、联合开发（项目股权开放），例如万科、融创等；2、模式先导，联动开发，例如万达、华夏幸福基业等；3、通过快速周转间接提高杠杆率——主流模式。第37页/共129页（3）在利润率和杠杆率走低的情况下，提高周转率是最有效的途径■要提高周转率，实现高效开发、快速周转，尽早启动并大力推行产品线开发及产品标准化。■为了提高收益率（＝净利润/净资产），企业还要适当控制净资产增速，并提高多种方式提高净利润（万科近些年的做法）第38页/共129页对比示例:第39页/共129页3.产品创新和产品标准化是实现M最大化的根本之道M=S×f=（S1+S2+S3

+

…）×（利润率f1×周转率f2×杠杆率f3

）高周转，快增长，做大规模S标准化产品线开发⑵通过玩概念、讲故事、巧促销等，提高溢价⑶品牌、模式先导，低价拿地⑷产品线开发，通过高周转，降低资金成本⑸产品线开发，战略（批量）采购，降低工程成本（最低效的方式是压榨乙方）⑴通过产品创新，实现差异化，提高溢价合作开发并购重组第40页/共129页推行产品线开发的战略意义：多快好省第41页/共129页4.如何实现高价值新三高：高增长高收益高价值内涵1为股东创造更高投资价值2为客户创造更高使用价值3为行业创造更高典范价值4为城市创造更高社会价值更高品牌价值第42页/共129页总结■我们处于一个中期盘整、剧烈分化、散乱与集中度渐高并存的市场中，竞争越来越激烈，利润率越来越低的时代。■在资金少，还不想高息率、高杠杆负债的情况下，要实现快速做大做强，高周转并将仍是未来一定时期内的主流开发模式——要做的，就是升级到低风险、高收益、高价值的高周转2.0模式。■房地产市场竞争焦点已是模式竞争、产品竞争、品牌竞争、价值观竞争。产品，永远是企业生存、发展的根本；产品创新和产品线开发是实现“新三高”、实现企业做大做强的重要战略举措。一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。第43页/共129页第二部分产品战略及产品线规划（一）产品战略及产品线规划产品战略产品线规划产品标准化产品模式设计产品线策划开发运营标准模式先导——以现金流为导向的的产品模式设计；高瞻远瞩——以市场为导向的产品线策划产品标准（三）建模和建库（四）开发运营标准（二）产品模式设计与产品线策划第44页/共129页产品战略产品战略是企业核心战略之一。在很大程度上，企业商业模式依附于产品模式（如万达模式、恒大模式），市场战略、品牌战略也都体现在产品战略上。（一）产品战略及产品线规划第45页/共129页■

产品战略要解决的两大问题：1、如何提高产品竞争力和溢价力；2、做几条产品线，产品标准化的路线图和时间表是什么。产品战略基本框架■不同企业的产品战略的具体内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构）都差不多，基本包括八项内容：

1.产品战略总体指导思想2.产品理念3.产品战略目标：特色认知目标，产品标准化率目标，产品满意度目标…4.产品选择与产品定位：做哪几类产品，不同产品的定位是什么5.产品体系与产品结构6.产品研发与创新7.产品系列、产品品牌与产品线规划8.产品标准化第46页/共129页1.产品战略总体指导思想要明确的问题：◆遵循什么，导向是什么◆产品构成是什么——以什么产品为主，什么为辅◆产品定位是什么◆产品模式是什么◆基本目标是什么原则：用要简明语言表述出产品战略的主要内容。第47页/共129页2.产品理念■

很多房企分不清企业的经营理念、开发理念、产品理念的关系。其实，通常作为企业LOGO组合要素之一的核心价值观，可能包括或者侧重于产品理念，但与产品理念又不相同。例如——

◎万科：让建筑赞美生命（经营策略：主流住宅，区域深耕，快速周转）

◎保利：和者筑善

◎绿城：真诚、善意、精致、完美■顾名思义，产品理念是指企业产品观，主要体现企业的产品宗旨和价值追求。■兰德咨询认为，房企的产品理念首先要真正体系企业的产品观，以防与其他企业“撞车”，并尽量避免雷同化。其次，要尽可能地凝练、简约、富有内涵。第48页/共129页3.产品战略目标■

产品战略目标≠工程质量目标（例如，工程合格率100%）■产品战略目标是公司总体战略目标的重要组成部分。■产品战略目标应围绕以下几个方面予以设定：（1）产品特色：社会公众和同行对本企业的产品认知是什么，要达到什么目标（2）要形成几条产品线，产品标准化率达到多少（3）产品溢价率，产品满意度…【释义】1．标准化率是指产品组成中标准化模块所占的比例。2.根据标准化率不同，产品划分为标准化产品（70%）、成熟产品（40%）和创新产品。其中创新产品中，也要有20%的标准化率，而不是全部创新。总体战略目标产品战略目标第49页/共129页4.产品选择与产品定位■简单来说，产品选择就是企业根据自身资源、能力、经验，在“房地产产品全景图”中进行细分市场选择。做什么，不做什么，一定要明确。豪宅高端中高端产品中、低端商品住宅自住型商品房第50页/共129页示例：产品品类产品细分战略选择住宅……★商务写字楼超高层甲级写字楼细分市场分析（链接，略）×高层甲级写字楼细分市场分析（链接，略）√乙级|总部基地细分市场分析（链接，略）×乙级|泛金融写字楼细分市场分析（链接，略）×乙级|挤出型商务办公楼细分市场分析（链接，略）√商业……样张节选再例如，融创、方兴等是聚焦高端，恒大、旭辉等以刚需为主……★注：有些企业对外宣传的与实际做的不太相符。第51页/共129页5.产品体系与产品结构■一个企业无论有多少产品品类，有多少项目，所有产品及项目必然构成一个“群”。这个“群”就是企业的产品体系。但这个“群”有优劣之分：有的结构合理，有的结构不合理，需要进行结构调整。如何进行调整，取决于资金状况下的产品结构设计。第52页/共129页产品体系分析推导工具1-3：1产品体系的完整性评估产品体系复杂程度评估与发展展略要求和市场选择形成的差异化评估

产品体系分析关键点保证产品体系完整性、延续性基础上，进行的体系科学细分结论2xA+yB+zC+N+W3麻将的数学模型：【xAAA+yABC+DD】

第53页/共129页产品结构：根据资金状况进行产品结构设计是重中之重！产品结构设计主要是明确产品体系中不同类型产品或项目的结构比例（占比）：◆长线项目与短平快项目，或现金流项目与高收益项目（或高周转与高溢价）的比例；◆不同产品类型的结构比例，例如住商比；◆住宅产品的高中低档次比，商业的持售比等。——结构合理者得市场！注意：产品结构≠市场结构≠产业结构；不同阶段、各年度结构占比不同，需动态调整。【示例】第54页/共129页示例：方兴地产的产业结构、产品结构和产品系列规划产品线类型住宅产品线“绿金”:绿色金茂产品产品线细分类型改善型高端化墅系山系湖系湾系悦系府系目的致力于产品的深入研发、细分，同时形成体系化，实现快速复制。第55页/共129页6.产品研发与创新■首先，产品创新是必需的（是提高产品竞争力、溢价力的重要战略举措）！■其次，研发创新有两个方向：（1）单一项目、单一户型、单一技术的创新，但一定要谨防“创新成为创伤”；（2）针对产品系列、产品线的研发与创新。■本部分重点明确以下重要问题：（1）是否设立研发部，产品研发部与设计管理部的权责边界如何切分；（2）是否考虑参股或并购一家设计公司；（3）人员保障、资金保障；（4）成果评定；（5）制度保障，如《研发管理办法》、《研发创新成果评定标准》等。第56页/共129页“XX城”系列标准图城市综合体产品线改善型住宅产品线7.产品系列、产品品牌与产品线规划第57页/共129页■本部分是产品标准化策略的核心！■本部分重点明确以下重要问题：（1）形成几个产品系列；（2）重点做几条产品线，每条产品线的标准化率目标设定为多少；（3）产品线如何组合成产品系列；（4）“企业品牌→产品品牌→项目品牌”构成的品牌族谱设计…■重要说明：兰德咨询早年提出的“土地-客户-产品

”LPC模型只是产品线划分模型，并不是品类划分模型，见右图（近年来业界以讹传讹，很多咨询机构和房企理解有误）。7.产品系列、产品品牌与产品线规划第58页/共129页案例A:东京建屋和帕尔迪的产品线规划与产品线定位对应关系第59页/共129页案例B:万科的产品系列规划（全产品系）高端城市中心低端郊区兰乔圣菲红郡蓝山城市花园金域蓝湾四季花城ParkMansion金色城品山地小镇客户土地注：所有住宅产品中，2013年万科144平米以下中小套型产品占92%（产品结构）第60页/共129页案例C:绿城的产品线规划（全产品系）产品线代表项目土地土地一级开发一二级联动项目CPX0101暂无一二三级联动项目CPX0102暂无住宅地产类别墅（低密度系列）CPX02杭州九溪玫瑰园、湖州御园公寓多层，洋房CPX0301桂花

新疆百合北京御园二代高层/三代高层CPX0302杭州蓝色钱江

杭州西溪诚园安置房CPX04青岛理想之城商业地产类商业街沿街商业CPX0501商业步行街CPX0502商业物业酒店CPX0601喜来登酒店写字楼CPX0602宁波研发园酒店式公寓CPX07城市综合体CPX08温州鹿城广场主题地产旅游地产、文化地产CPX08海南清水湾第61页/共129页案例D:旭辉的产品线规划（刚需产品开发商）实例：旭辉集团住宅产品·产品线规划（链接1）第62页/共129页案例E:诚通的高端产品线规划（中小开发商）九章产品体系表产品品类产品系列品类细分产品类型产品代码产品线类型产品系列名称产品线名称高端住宅别墅产品九章别墅终置产品CT+V-1独栋城市（区域）名称+九章别墅，如：北京·九章别墅九章别墅产品线（CT+V）CT+V-2联排再改产品CT+V-3叠拼+MINI公寓产品九章公寓终置产品CT+F-1-1城市中心高层公寓九章+（案名）+公寓，如：九章·逸景（天津）公寓九章公寓产品线（CT+F）CT+F-1-2城市中心多层公寓再改产品CT+F-2-1副中心高层公寓九章+案名+地名（区域名）CT+F-2-2副中心多层公寓九章产品线定位细化产品定位产品类型产品代码城市特征区位客户特征终置产品CT+V-11、2线发达城市经济基础非常好近郊、中心区边缘富贵家族CT+V-2企业主精英阶层CT+V-32线城市近郊、新城外环新富阶层终置产品CT+F-1-11、2线发达城市经济基础非常好城市中心富贵家族精英阶层CT+F-1-2再改产品CT+F-2-13线以上的城市（含3线经济强市）副中心、新区中心追求性价比的新富阶层、精英群体CT+F-2-2城市副中心第63页/共129页8.产品标准化■本部分重点明确以下问题：（1）产品标准化体系构成——应形成哪些产品标准；（2）整体推行计划是什么；（3）先从那条产品线切入？（4）先形成什么标准（建议先形成示范区标准和建筑设计标准）（5）产品标准化的工作机制是什么，工作分工是什么，是否和哪些需要外包……■最后，制定出《产品标准化实施计划》。第64页/共129页重要提示：不同企业产品标准化实践及方法论不尽相同！第65页/共129页（二）产品模式设计与产品线策划■如果贵公司认为“可以直接从某个产品系列的研究与策划切入”，而不必先确定今后的产品选择、产品定位、产品结构、产品创新、产品标准化的方向、策略和路线图等，可从兰德咨询的“产品模式研究与产品线策划”开始。■

“产品模式研究与产品线策划”

针对的是企业某个产品系列。例如：

■

多数企业选择今后拟重点开发的主流产品。某房企产品体系（根据产品战略及产品线规划）住宅产品商业地产1.MOCO时代系列（刚需型）2.悦府系列（改善型）3.号院系列（高端精品）4.广场系列（10万㎡左右中小型城市综合体）5.汇系列（社区购物中心）第66页/共129页■“三位一体”方法论，见下图。“产品模式设计与产品线策划”的技术模型■重要提示：产品标准化、运营标准化只是显性标准，实质是盈利模式下的现金流标准化！第67页/共129页1.产品模式设计■目的：以开发盈利目标为导向，形成特定产品系列的盈利模式、产品模式和开发模式，以及相关经济、技术和绩效指标，为研究制定产品标准和开发运营标准提供基础依据。■

方法论：以实现投资收益率及“三率”目标为导向，统筹“产品模式+盈利模式+开发模式”的一体化研究与设计。第68页/共129页（1）以战略目标为导向，推算、确定产品系列的开发目标■

开发目标的推算——企业发展战略产品战略及产品线规划产品模式及产品线标准标准化连锁开发产品标准化构建步骤如何实现100亿元的开发目标？未来规划期内，公司累计销售目标是多少比如，300亿元根据产品结构比例，该产品系列占比多少比如，35%左右，约计100亿元规划期内，该产品系列需做几个项目？第69页/共129页（2）以战略目标为导向，推算、确定产品系列的投资盈利目标■

投资盈利目标的推算——利润率净利率周转率净利润f1f2杠杆率启动资金占总投资比例f3

项目开发周期项目开发节点计划投资峰值资金平衡时间股东权益及投资回收时间项目IRR战略目标净利率/润第70页/共129页规模、利润率要求客群与产品定位城市与区位开发周期、节点前期投入与年化收益率产品特征开发运营特征规模、定位、城市分布、城市区位要求、基地特点…

…开发周期与节点要求、开发节奏…

…盈利特征投入产出情况、利润率、成本特点…

…市场特点基地特征项目特点开发运营投入产出（3）进而确定产品系列的开发盈利模式产品线盈利模式：通过把握产品要素，发掘产品线盈利特征。第71页/共129页示例：某住宅产品系列盈利模式（简表）产品要素产品特征目标客群追求居住改善和舒适，产品定位首置首改为主城市分布二三线城市为主，一四线为辅中观区位XX产业园及周边，中央生活区，城乡结合部，城市副中心项目规模规划建面30万㎡左右（浮动区间10万㎡）销售利润率30%以上开发周期4年左右，周转率0.25节点控制按照“61086”时间节点（据实倒推）前期投资在销售前，实际投资占到目标销售额30%左右，财务杠杆1:3年化收益率30%×0.25×3=22.5%第72页/共129页产品模式创新：难度较大，但能开创一片蓝海■实例：万达·文化旅游城。绿地·绿地中心复星·蜂巢城市（新型城镇化的产城一体化解决方案）麒龙·五个一工程（西部三线城市小型综合体）。■原则：先行先试，成功后同时复制创新产品标准化产品第73页/共129页（二）产品线策划■

产品线策划的原则：

1）立足于对现有标杆项目产品标准的固化和优化

2）前瞻产品未来趋势，力争三年领先、六年不落后

“产品”趋势：建筑科技化，设计精细化，产服一体化■

产品线策划的核心：满足收益率及“三率”目标要求的标准化体系策划■

产品线策划的结果：

1）形成产品线的主要技术指标和设计准则，如软硬景比例、户型配比等；

2）为“产品线标准”研究及建模、建库工作提供基础依据。第74页/共129页1.产品标准体系策划■

产品战略中应明确每条产品线的标准化率目标。比如，“到2015年，新一代刚改产品线标准化率达到40%”。■

识别出构成产品线的所有“产品元”（模块），标注成可实现标准化率目标的待建标准条目（其实就是“建库”的第一阶段工作任务）。实例：某“滨水住宅产品线”标准体系设计第75页/共129页2.技术标准与设计准则策划■

技术标准与设计准则策划是产品线策划的重中之重，是建库的基础。■

实例：某豪宅产品线《产品技术标准》。某上市房企绿色节能建筑《产品级配标准》第76页/共129页3.产品线开发全程现金流标准化■再次强调的是，产品标准化和开发运营标准化是实操，是外在表现，而隐含的内在实质是现金流标准化。■现金流标准化的最终目的是满足产品线盈利模式的要求，实现资金成本最小化和投资利润最大化。（只要实现了现金流标准化，公司的全面预算管理存在的问题自然迎刃而解）■现金流标准化的核心是：根据周转率、杠杆率目标，进行全程现金流设计。关键点是推算、确定各个重要的现金流节点计划。主要有：◎项目启动资金战略项目总投资的控制比例（比如35%）◎除土地出让金外，后续资金投入比例；◎投资峰值◎首期开盘量及去化率（能否覆盖土地出让金）◎现金流平衡点（比如15个月）◎股东权益及回收时间……

注：现金流节点与项目开发里程碑节点“和而不同”。第77页/共129页实例：某上市房企中高端住宅产品线《产品模式与产品线策划》（后链）第78页/共129页（三）产品标准化：建模和建库■是否推行产品标准化，不是条件问题，而是思维问题，认识问题！■优秀的企业不仅仅是能提供创新产品的企业，还是能处理好创新和标准化辩证关系的企业！第79页/共129页复杂的汽车、飞机、船舶等都是模块化、标准化制造——第80页/共129页房地产企业推行产品标准化情况■调查显示，目前房地产业界的几乎所有一线房企都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。■兰德咨询最新调查显示，百强房企中92%的企业都在推行产品标准化建设工作，每个企业平均有3.7个产品系列。■受一线房企推行产品标准化成功实践的启发，近年来，年销售额20亿元以上的第三、第四梯级企业和发展速度较快的新兴企业也纷纷启动了产品线规划和产品标准化建设工作。某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代！第81页/共129页■

建模和建库：就是根据产品战略及产品线策略、产品模式与产品线策划的结构，针对特定产品线，研究制定出可实现复制开发的产品标准。如何实现产品标准化：建模和建库第82页/共129页■

产品标准的建立分为两个阶段：

1、“建模”阶段

2、“建库阶段”产品标准研究与建立的步骤企业自行“建库”委托协作单位，多方合作“建库”Pase2建库阶段3４５推广应用，增补完善标准库形成标准设计图集委托制图单位（设计公司）和其他供方Pase1建模阶段标准研究制定各类标准的模板，形成标准手册12进行市场研究、产品研究，确定模板（如“白图”）深度，形成设计标准、级配标准等手册第83页/共129页1.“建模”——建立各个标准的模板■产品标准“三位一体”构成模型：产品级配标准■

注：如果仅将产品标准理解为设计标准是不完整的。这也意味着，产品标准的构建需要公司的设计部门、成本部门、招采部门共同参与。第84页/共129页“建模”范围＋产品标准化体系设计标准（“XX”产品线）＋开发运营标准规划设计标准装修设计标准形象系统标准建筑设计标准景观设计标准样张成本标准部品标准+产品线标准“建模”范围第85页/共129页标准单元示例——示例：标准化单体-GA-1T2系列单元简图标准层面积户型配置180平方米(A)编号名称(B)编号名称图示+图+说明+要求第86页/共129页首置刚需住宅套内使用面积及房间面宽优化示例——均为净尺寸目标：精确研究出满足基本功能的最小尺寸。第87页/共129页（续）单元简图标准层面积户型配置270平方米(A)编号名称(B)编号名称(C)编号名称一层平面（北入户）标准层平面一层平面（南入户）第88页/共129页图例1：标准出入口【标准型入口平面图】适用尺寸：20mx25m（红色虚线框为大门位置）■注意：白图（标准图）与蓝图的表现形式、内容是不同的。第89页/共129页图例2：游泳池之“池底、池壁照明”实景照片标准图第90页/共129页模块标准化图例1：——通过建模的方式，形成标准。以建筑单体为例，可以通过模块化分解，寻找和固化相关内容。第91页/共129页模块标准化图例2：顶部主体基座主要材料构图比例主要色调第92页/共129页12123四坡屋顶檐口及仿斗拱红花格窗4材料分格5阳台栏杆6空调格栅7单元门斗8装饰柱主要构件123458140度四坡屋面235度四坡屋面“建模”成果示例——兰德为某客户制定的建筑立面模块（二级）材料模板单位：mm编号材料名称照片规格单价位置工艺要求厂家信息WMW-023灰色水泥瓦400*300*3538元/m²屋顶30*30木挂瓦条，30*30木顺水条，用预埋12号镀锌低碳钢丝绑扎西安市天虹彩瓦S-011EPS构件1380*820*250mm400元/件屋顶檐口处施工温度不低于5°C；粘接时网格布反包，与基层粘结缝小于3mm，粘接缝应随粘随勾，灰缝爆满。西安立毫装饰工程公93页/共129页“建模”成果——形成各类标准手册示例：XX产品系列《景观设计标准》1设计导则2配置标准3成本控制内容1.1功能性1.2地域性1.3不均衡使用目标成本1.4效果策略2.1平面布局说明2.2活动场地面积控制标准2.3各类运动场地标准尺寸2.4儿童、老年人活动场地设计要求4主要功能模块4.1出入口（主次）4.2游泳池4.3单元入户空间4.4沿街商业空间4.5停车位4.6道路4.7地下车库出入口5硬景控制要点5.1铺装5.2小区围墙5.3构筑物5.4雕塑、小品、家具5.5照明5.6标识5.7井盖6绿化控制要点6.1绿化控制原则6.2绿化设计6.3绿化施工及养护第94页/共129页产品标准手册图例第95页/共129页2、“建库”■“建库”工作：“建库”工作是长期工作，由企业比照标准模板及“建库”要求，由企业产品研发、成本管理、招采部门各自自行完成，或委托外协单位协助完成。第96页/共129页户型库图例：户型特点纯南两居，空间紧凑；户型方正，分区合理；起居餐厅通畅明亮，厨房台面动线合理；居室空间尺度适宜，南向飘窗赠送面积；独立玄关集中储藏，入口空间井井有序。使用面积套内建筑面积本层分摊后建筑面积63.09m272.64m289.61m218层楼栋91.12m219-28层楼栋第97页/共129页《启航（刚需）产品线标准化图集》（链接）《设计标准》实例：某房企“刚需首置产品线标准图集”目录Contents原则建筑篇室内篇景观篇Ⅰ理念Ⅱ定位Ⅲ代表项目Ⅳ特征Ⅰ规划Ⅱ产品体系Ⅲ公建配套Ⅰ公共空间部分Ⅱ毛坯交房、精装房Ⅲ批量精装房Ⅰ设计导则Ⅱ配置标准Ⅲ成本控制内容Ⅳ主要功能区块控制标准Ⅴ硬景控制要点Ⅵ绿化控制要点Ⅱ产品体系标准化体系1产品线2产品系列3标准化单体4标准化模块立面风格1建筑风格2造型元素3立面材料4效果示范Ⅰ规划规划要则1规划结构2建筑布局3交通系统4园林绿化5公建设施Ⅲ配套售楼处1平面2立面3装修效果配套商业1平面2立面3装修效果第98页/共129页《级配标准》实例：■级配标准=成本标准+部品配置标准■制定产品级配标准的目的◆快速确立成本等级和限额设计，根据设计控制要点和不同阶段设计输入的条件快速输出图纸，预防方案反复。◆逐步实现不同档次的部品标准化和战略采购，加快采购周期，降低采购成本。◆助推设计标准落地，实现快速周转。■建立级配标准的指导思想：◆

目标导向ROE→产品线加权平均IRR→开发利润率（及周转率、杠杆倍数）→成本控制目标

→限额设计→级配标准◆

客户导向目标客群敏感点分析→价值工程分析→级配标准■万科全装修成本等级：T、A、B、C、D五级；当代置业：高配、标配、普配（后链）第99页/共129页产品价值树与级配标准示例★万科全装修成本等级：T、A、B、C、D五级；当代置业：高配、标配、普配（后链）第100页/共129页由此也说明，产品标准化需要多部门协同推行——公司标准化委员会或产品标准化领导小组设计部门：设计标准、配置标准成本部门：成本标准、供方库、部品部件库工程部门：质量标准运营部门：开发运营标准咨询单位：兰德咨询设计单位：建筑、景观、精装、照明等其他单位：营销策划、商业运营会所经营等内部部门外协机构区域公司一线公司（城市公司/项目公司）第101页/共129页（四）开发运营标准■

开发运营标准在产品标准化体系中的环节和位置，见图示。产品标准现金流标准开发运营标准开发运营标准，是针对产品线下的开发项目的复制标准，是确保产品线标准有效落地实施的保障标准，类似于快餐店的“连锁手册”第102页/共129页肯德基是怎么开店的？◆有了统一的汉堡、鸡翅、薯条的加工制作标准——产品标准◆有了统一的加盟条件——盈利模式还要有指导如何开店、如何经营的《连锁经营手册》。《连锁经营手册》有哪些内容？◆有选址条件◆有装修装饰标准◆有人力资源配置标准和岗位工作标准◆有采购标准◆有加工制作标准◆有财务管理标准◆有服务标准所有这些标准要能保证正常经营，实现盈利目标。《开发运营标准》的主要使用者是项目总经理第103页/共129页针对某一产品系列所形成的《开发运营标准》包括以下内容：01城市选择02项目规模与选址03项目获取与投资决策04开发目标与计划基准05项目启动阶段工作标准06项目策划与规划设计07成本控制、招标采购与工程建设08项目营销与招商09项目运营管理与物业服务10项目后评价与标准完善——“开发运营标准”置入并串联起了企业的拿地标准、产品标准、计划运营、管理标准等，是项目开发标准的标准。“开发运营标准”架构内容第104页/共129页兰德咨询·房企高效运营管理体系第105页/共129页总结（一）产品战略及产品线规划◎要解决的核心问题产品理念，产品定位，产品战略目标产品体系规划，产品结构，产品品牌族谱产品系列，产品线规划，产品标准化◎《产品战略及产品标准化策略》（二）产品模式设计与产品线策划◎针对某一产品系列，要解决的核心问题产品模式，盈利模式，开发模式产品标准化，现金流标准化，开发标准化主要技术标准，如成本等级、户型配比等◎《产品模式研究报告》《产品线策划》（三）建模和建库◎针对某一产品线，要解决的核心问题标准体系构成产品设计标准，包括样板区、建筑等产品级配标准，包括成本和部品配置标准◎各个《产品标准手册》（四）制定并推行开发运营标准◎针对某一产品系列，要解决的核心问题城市选择和项目选择开发目标和现金流节点、里程碑节点基准全程各阶段各项工作的规范化、标准化◎《开发运营标准》■产品线开发及产品标准化的四项基本工作第106页/共129页三、落地实施与应用实效一切为了应用，为了实效！■第二部分四项内容：（一）产品战略及产品线策划（二）产品模式研究与产品线策划（三）产品标准研究与建立：建库和建模（四）开发运营标准

是兰德咨询“产品线研究与咨询”的四项基本服务，也是我们的核心咨询产品“房企战略与运营一体化解决方案”——高周转2.0模式——的重要一环。第107页/共129页兰德咨询//高周转2.0模式——方法论、模型简介■15年至今，兰德的核心咨询产品：房企战略与运营一体化解决方案第108页/共129页■兰德咨询2004年在业界率先提出产品系列的概念，2008年正式成立“产品线研究与咨询部”。开展房地产产品线咨询以来，我们已为三十多家知名房企提供了咨询服务，积累了丰富的咨询经验，能确保理论和方法论正确，成果落地。附：兰德的“产品标准化咨询”业务历程第109页/共129页产品标准化理论和方法论体系：4S+四化+4个三位一体14S理论第110页/共129页1一体化××系列%产业地产保障房%××系列中端%××系列%%%%高端%××系列工业园系列广场系列××系列旅游地产工业地产商业地产住宅地产企业产品体系产品体系2系列化3标准化景观设计标准建筑设计标准节点基准，工作标准等开发运营标准装修设计标准示范区（样板区）标准级配标准设计标准不同成本、部品的级配标准规划设计标准产品标准企业产品体系产品标准化体系产品标准化理论和方法论体系：4S+四化+4个三位一体1四化第111页/共129页理论和方法论体系：4S+四化+4个三位一体4闭环化：企业建立和推行产品标准化的“路线图”第112页/共129页理论和方法论体系：4S+四化+4个三位一体第113页/共129页兰德咨询的特点——■是业界唯一一家以产品线研究与咨询为主业的专业咨询机构；■遵循战略、运营及现金流为核心的市场导向，而非简单的设计或营销思维；■已形成了系统成熟的产品线理论、方法论和应用模型；■曾服务过中海、绿城、龙湖、旭辉等企业，该项业务市场份额遥遥领先；■建立有220家典型房企的产品线资料库，能使企业知己知彼；■咨询实例、经验丰富，能确保成果快速落地，快速见效！第114页/共129页（一）落地实施和咨询实例■有些企业产品标准应用效果不彰的主要原因：

——只有设计标准（而且可能还不接地气），缺乏级配标准的支撑；

——缺乏强制要求和开发运营标准，一线公司有抗性，不愿用；

——公司领导不太重视或偶尔重视，认为只是产品设计部门的工作……第115页/共129页1.确保能够落地实施并快速见效的三个要点(1)要树立“四大思维”并付诸实践：1)战略思维：遵循房地产企业的发展思维逻辑：战略思维＞财务思维＞产品思维＞营销思维＞管理思维＞软件思维；根据企业总体发展战略，从企业产品战略研究入手；通过评估产品标准化实施绩效，检测战略目标（包括业绩增长率、投资收益率等）完成情况。2)前瞻性思维：鉴于标准成果一经形成就要推广应用，尽管企业在开发实践中应持续进行标准完善，但产品战略、产品标准一定要符合产品未来趋势，确保适度领先。3)研发思维：对行业和企业来说，产品标准化都是一项前沿课题。只有树立研发思维，具有课题意识，才能保证成果领先。我们建议，相关研究与咨询费用列入企业总部本级“研发费”预算科目中。4)系统性思维：产品标准是由多个标准构成的一个完整体系，从标准研究、成果落地到标准完善，也是一个完整体系。只有树立系统性思维，才能预防偏差和漏洞，才能整体推进，整体提升。(2)要明确产品线规划及产品线标准化工作的目标、工作任务、路线图、时间表、内部责任分工、奖惩标准等，并严格执行。（3）标准一旦建立就尽快推行，在今后开发实际中再持续优化和完善。第116页/共129页2.咨询实例oneonone■作为目前业界唯一一家专业提供“房企战略与运营一体化解决方案”的服务商，以及唯一一家将“房地产产品线研究与咨询”作为第一主业的专业机构，兰德咨询在6年、30多家房企产品标准化咨询实践中深刻体会到，多数企业其实并不太在意服务费用高低，而是在意：1）值不值；2）应用实效如何。■基于对客户高度负责的精神，“一切为了应用，为了实效”是我们的工作宗旨，而且将践行了15年的oneonone咨询理念应用到了产品线及产品标准化咨询工作中。事实证明，我们完全能够做到……第117页/共129页近年兰德典型企业咨询实例：■从理论到实践的咨询服务，是一个针对性极强的过程。

——兰德产品线咨询着重于为企业“量身定做”，从而避免了复制和教条。同样是实施标准化，但是具体要求完全不同，产生出不同的咨询服务成果：资源导向型的企业开展标准化研究案例高周转、规模速度型企业标准化研究案例全品类、稳健型企业标准化研究案例生态、科技导向型企业标准化研究案例高溢价、品质型企业标准化研究案例——开展标准化研究的初衷、动机、阶段性目的均有差异，实现的过程也就不同。兰德咨询恪守标准化研究的基本理念前提下，凭借十五年房企管控专业服务的积淀，为客户提供针对性强、特征鲜明、具有落地实效的服务。——标准化工作开展不分早晚、先后，但是，没有切和自身实际一味去追求万科、中海等标杆企业，事倍功半，因此，要有清醒的认知和专业的服务伙伴。第118页/共129页1、一定要树立战略思维、财务思维。战略思维＞财务思维＞产品思维＞营销思维＞管理思维＞软件思维2、精细化、复合化、生态化、科技化是未来产品趋势，要有前瞻性思维、课题研发思维。3、勿忘初衷——提高产品竞争力及附加值、溢价力是目标，打造出产品特色是重点。4、建议先做好产品线梳理和标准化体系设计，再置入现有的标准成果。5、工业化有难度，不要盲目效仿，模块标准化+部分单体标准化是可行途径。6、可先建筑设计标准