系统集成项目管理实践

2023/3/231系统集成项目管理实践2023/3/232课程目的理论是方向，实践是工具，认证是目的；理解项目管理之精髓；理解团队合作之力量；互相切磋，共同进步！2023/3/233课程内容第一章系统集成项目管理概述第二章系统集成项目管理的过程2023/3/234第一章系统集成项目管理概述项目及其特征项目管理的概念集成项目管理的特殊要求2023/3/2351.1项目的特征

1－什么是项目？（1）项目是为达到某个结果所做的努力；是将某些相互关联的活动结合起来的努力；是有确定的起点和终点的努力；是一种独特的努力。2023/3/2361.1项目的特征

1－什么是项目？（2）有限定目标的分立任务－通常包括时间、费用、绩效指标相当大的规模、价值、复杂性和工期紧迫的任务包含跨越团体、部门、组织单元和公司的组织界限的整合一项有起点和终点的分立任务2023/3/2371.1项目的特征

2－项目的要素通用的词汇

－清楚的沟通是项目成功的保证团队协作项目周期

－调研、计划、实施、运行、可交付成果项目管理元素

－项目需求、项目计划、风险和机会、项目控制2023/3/2381.1项目的特征

3－系统集成项目的特点需求不清晰、不明确、易变性很大客户要求工期相对很短不可预见的费用很高客户对实施质量要求较高多专业交叉技术先进、系统架构复杂需要对用户进行高质量的培训缺乏有效的项目监理2023/3/2391.1项目的特征

4－项目的成败成败的标准

项目的发起者、业主、客户和其他有关各方包括项目经理的母公司对项目的最终结果是否满意。2023/3/23101.1项目的特征

4－项目的成败成败的原因－项目管理的有效性

－不合实际的低价合同

－过于乐观的成本、时间和绩效目标

－最初的投资需求最小化2023/3/23111.1项目的特征

5－讨论请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目，给出下面问题的答案（时间：10分钟,讲解3分钟）：项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划B.缺乏高层领导的承诺或支持、项目内队伍的不协调、缺乏项目经理的领导C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制2023/3/23121.2项目管理

1－什么是项目管理？（1）通过人来实现项目目标，包括对分配给项目的资源的组织、计划和控制，以及发展与所有人（公司内部和项目涉及的其他公司）的建设性人际关系。2023/3/23131.2项目管理

1－什么是项目管理？（2）为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步地说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。决策层中层职员职员职员中层项目经理2023/3/23141.2项目管理

2－项目管理与其他管理的区别（1）组织

－人员分工和直线管理－基于任务类别的劳动分工人事关系

－责任多于权力－迅速组建团队协作－处理项目内部的冲突2023/3/23151.2项目管理

2－项目管理与其他管理的区别（2）文化

－总体的而不是限于自身任务的思考

－达到目标的总体承诺，包括：以结果为导向；时间和成本意识。－接受变化，并将其做为一种生活方式－灵活性；不确定性；复杂性；不确定和不充分的职权；暂时性的情况和关系2023/3/23161.2项目管理

3－项目管理的必要性企业外部

现代科学技术的飞速发展，项目周期缩短竞争的日趋激烈，特别是IT行业项目相关利益者的冲突不断增加企业内部

企业项目活动数量日益加大和更为复杂项目团队规模扩大降低项目成本的压力不断上升企业提高核心竞争力的需要2023/3/23171.2项目管理

4－为什么项目管理这么流行？项目管理注重成果；项目管理注重合作；项目管理提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（灵活的）。2023/3/23181.2项目管理

5－项目管理的基本职能项目计划

主体计划、进度计划、实施计划、费用计划、资源计划、运行和维护计划等项目组织

组织结构、组织行为项目控制

工作控制、费用控制、进度控制、质量控制项目评估/评价2023/3/23191.2项目管理

6－什么是系统集成？把多个系统（硬件系统、软件系统或网络系统）组合到一起，为实现某种特定的目标，按照系统设计方案和客户要求，最大发挥出各子系统的功能，使组合后的系统性能达到最优的集成过程2023/3/23201.2项目管理

7－讨论请总结目前你所在企业系统集成项目管理的现状（提示：从项目管理的9大知识领域来分析）。你认为该现状是否需要改进，请提出改进建议？时间：10分钟讲解：4分钟2023/3/23211.2项目管理

8－项目管理的发包一个项目中确定一个或几个管理角色

1、一个完整的项目管理角色，负责对客户、设计方、施工承包商的管理和整合

2、客户的管理角色（可能以承包商或咨询方做为其代表）－合同签订前对各项工作的管理、组织、计划和控制；

－合同签订后的管理工作；

3、设计管理角色

4、实施/施工管理角色2023/3/23221.2项目管理

9－项目管理的发包项目的双重管理涉及组织结构的镜像形式三方管理就像传统的建筑业将管理职责发包施工管理设计及施工共同委托项目管理的委托2023/3/2323休息2023/3/2324第二章系统集成项目管理的过程项目管理的各阶段启动计划实施控制收尾2023/3/23252.1项目管理的各阶段启动实施计划控制收尾按照项目的过程组划分（PMI）箭头不代表过程的顺序，而是信息流动的方向2023/3/23262.1项目管理的各阶段

概念阶段

选择并定义需要解决的项目概念开发阶段

检验概念并开发出一个切实可行的实施计划实施阶段

将实施计划付诸实施结束阶段

项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制按照项目的生命周期划分（IPMA）2023/3/23272.2项目启动

2.2.1－项目启动的内容系统集成项目启动阶段的主要典型活动有哪些？项目背景需求分析可行性报告估计资源、初步设计方案提交项目建议书招投标项目章程的确立合同签订2023/3/23282.2项目启动

2.2.2－项目的背景（1）例：某大型企业2000、2001年连续经营业绩下滑，直接影响了企业的收益，众多投资者对其失去信心，股票大幅下跌。该公司特别聘请咨询顾问对其企业进行调查，发现存在以下问题：

1、内部工作流程不畅，周转环节太多，造成库存积压；

2、外部采购管理不畅，招投标管理流程不规范，使得企业的经营成本大幅上升。2023/3/23292.2项目启动

2.2.2－项目的背景（2）案例分析（续）

经过分析论证，该公司决定上马一套ERP系统，来全面重组其企业内部和外部流程。定于2002年7月投资1000万进行改造工程，并向社会公开招标。如果运行效果良好，将考虑于2003年上马二期工程。2023/3/23302.2项目启动

2.2.2－项目的背景（3）1、请分析该企业和项目背景材料是否有大的缺陷？2、请分析该ERP系统的需求，并给出需求分析说明？

3、如果你所在公司准备成立一个项目团队开拓这一市场，请确定该项目的项目目标，并向公司提交承接该项目的初步可行性报告。4、时间：20分钟；讲解：8分钟

没有项目工期的明确定义应用需求、网络需求、硬件设备集成、培训2023/3/23312.2项目启动

2.2.2－项目的背景（4）信息需求：需要有关流程和产品的详细信息，以便做出科学的管理决策成本透明：良好的产品成本透明性对于提高决策质量是必不可少的客户服务：要求满足客户对快速、可靠响应咨询以及缩短交货期的要求竞争：需要灵活、业务流程集成的软件在线访问：要求能够在线访问各种数据，特别是库存和生产数据内部沟通：满足快速、高效的内部沟通需要外部沟通：做好与客户、供应商的沟通准备简化管理：必须简化管理流程2023/3/2332休息2023/3/23332.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（1）项目构思构思选择需求分析及问题定义目标提出和系统设计项目定义项目审查项目建议书通过？通过？项目章程或任务书反馈可行？2023/3/23342.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（2）需求分析1、需求来源

项目中的客户决定用户需求的内容，供应商在授权的基准范围内对需求进一步细化。2、需求输出

任务需求说明书市场需求文件专门的用户需求文件2023/3/23352.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（3）需求的获取相关文件审核－－获取现存项目记录文件面谈－－配合检查清单，一旦需求被确认，记录下来并确定优先级焦点小组－－询问需要讨论的暂无答案的问题调查－－给抽样用户分发调查问卷，尽量采用定量问题，进行统计分析意见卡－－对现有产品和服务提供反馈观察和确认－－看用户所说的是否于他们实际所认为的一致2023/3/23362.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（4）项目启动阶段的论证

机会研究－确定公司今后的发展方向、投资领域初步可行性研究报告详细可行性研究报告项目实施阶段的论证

项目的审计项目管理的实时（阶段）评估项目后评审2023/3/23372.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（5）可行性研究报告的内容项目背景项目范围项目在经济上是否有生命力？在财务上是否有利可图？在技术上是否具备承建项目的实力？项目按投资方的时间要求是否可行？项目需要多少人力物力资源？项目对公司今后发展的影响？项目风险评估2023/3/23382.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（6）可行性研究报告的目的

1、为公司投资决策提供依据

2、为项目实施和审计提供依据

3、为项目实施后的评价提供依据2023/3/23392.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（7）项目的成果目标

项目的最终交付物项目的约束目标

项目的工期、项目的经费、项目的资源项目的阶段性目标

工作分解后所确定的里程碑(milestone)2023/3/23402.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（8）关于项目的选择某企业同时将有2个信息系统的建设项目，但是2002年只能有1000万投资一个项目。该企业请贵公司帮助分析投资哪个项目的收益更好，如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？如果贵公司也有两个项目，其中一个是该企业项目，另一个是其他企业的系统集成项目，但也只能将800万成本用于一个项目。如果你是项目经理，应该采取什么方法进行分析？提示：净现值、内部收益率时间：10分钟；讲解：4分钟2023/3/23412.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（9）方案比较法投资回收期

E≥E标或≤E标时，项目才是可行的。其中E＝1/T收益率(NPV＝0)

当标准折线率为i0时，若IRR≥i0，则投资项目可以接受；否则项目就是不经济的对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取2023/3/23422.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（10）方案比较法（续）净现值(NPV)

当折线率取标准值时，若NPV≥0，则该项目是合理的，否则就是不经济的收益/成本比较值

当B/C>1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余当B/C<1时，表明这个投资过程的收益小于成本，因此对于要求的投资收益率是亏损的当B/C=1时，表明这个投资过程的收益等于成本，因此对于要求的投资收益率不盈不亏2023/3/23432.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（11）

招投标管理的基本特征

－平等性－竞争性－开放性招标方式

－公开招标－邀请招标－两段招标－国际招标2023/3/23442.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（12）招投标的一般顺序－招标准备阶段

报批、组织、编制招标文件、发公告资格预审、发放招标文件、现场勘查、接受投标文件

－投标准备阶段

选择工程、提交投标意向书，跟踪项目购买招标文件，现场勘查、编制投标文件、按时报送

－开标评标阶段

开标、资格候审、询标、评标

－决标签约阶段

评标委员会提出评标意见，发送《中标通知书》签约2023/3/23452.2项目启动

2.2.3－项目启动的过程和技术（13）

招投标的阶段－邀请承包商参加资格预审－分发和提交资格预审文件－资格预审文件分析和选择－招标文件准备－投标文件的发售－投标方接表、需求分析、标前会议－投标文件的修订和质疑－标书的提交和收到－开标－评标－合同签订2023/3/23462.2项目启动

2.2.4－制定项目章程（1）

项目章程的形式－管理层出具的授权书－相关管理层批准的项目经理任命书－规定形式的项目启动说明书

2023/3/23472.2项目启动

2.2.5－制定项目章程（2）

把章程文件化，并让管理层领导签字确定项目以及项目对组织的重要性任命项目经理和其他关键项目团队成员建立项目组织中高层的职责和权限定位项目支持职能组织及其相关权限设定与分包商的服务关系确认项目团队建立资金控制确保项目由认同的管理高层启动，项目经理由其选定2023/3/23482.2项目启动

2.2.4－制定项目章程（3）定义项目经理的角色、责任和权限选择项目经理制定项目章程，明确项目经理的权限招募团队成员管理组织接口界面和相互关系2023/3/23492.2项目启动

2.2.4－制定项目章程（4）项目章程的例子XX公司项目章程项目名称：

批准时间：项目总监签字：项目编号：项目经理：项目目标：

项目经理的职责：

项目相关的职能：

项目经理签字：2023/3/23502.2项目启动

2.2.4－制定项目章程（5）你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定：

A.项目计划

B.项目章程

C.项目范围说明

D.人力资源管理计划

2023/3/2351休息2023/3/23522.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（1）项目经理的角色范围用项目周期的概念来管理项目平衡技术、进度和成本的执行情况当问题出现时，迅速解决问题激励整个团队2023/3/23532.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（2）项目经理的职责建立团队，创造团队协作氛围激励和鼓舞团队保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级领导计划的制定，根据计划进行管理管理风险通过变更控制系统来控制基准的更新演变保证项目的可见性技术到位，并行之有效及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异2023/3/23542.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（3）项目经理的权限项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权资源协调权利对责任的描述能够被理解和认同2023/3/23552.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（4）例：某个大型企业即将上马ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。企业领导拟选调曾经主持和参与过多个本企业项目的科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选是否合适？对于项目经理都有哪些要求（包括能力和素质）？时间：10分钟讲解：3分钟2023/3/23562.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（5）项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验综合的管理和决策能力系统的思维能力创新能力身体健康2023/3/23572.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（6）项目经理的基本素质较强的技术背景成熟的人格讲求实际和高层主管有良好的关系在几个不同的部门工作过把完成任务放在第一位2023/3/23582.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（7）项目经理应具备的能力领导能力和组建团队的能力创业家和商业人的敏锐技术水平和商务水平兼顾（多面手）计划能力、组织能力和管理能力2023/3/23592.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（8）项目经理应具备的能力之评分因素项目管理培训－接受过项目管理的培训项目管理的经验－担任过项目经理合同和谈判－熟悉合同形式及其应用分包－了解采购和分包的不同决策分析－知道解析决策分析法的重要性并在实际中用过2023/3/23602.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（9）讨论：假设你已经被选为ERP系统的项目经理，你将如何组成项目团队？在招聘项目组成员时有什么要求？时间：10分钟讲解：5分钟2023/3/23612.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（10）项目核心成员项目技术管理－－项目技术经理项目商务管理－－项目商务经理项目工程管理－－项目经理2023/3/23622.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（11）为了保证技术因素和商务因素之间的平衡，希望有一个项目技术经理专门负责项目的技术集成，包括：

－需求管理、分析和审核－指挥技术人员的时间安排和工作强度－基准、风险、性能和验证管理－界面控制－设计审核2023/3/23632.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（12）项目商务经理负责项目的所有商务方面，包括

－计划－进度－合同－法律－道德－。。。2023/3/23642.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（13）团队成员的基本要求项目需要的专业技能候选人的技术潜能候选人的个人品德2023/3/2365休息2023/3/23662.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（14）项目经理练习题：项目将持续18个月，在此期间需要10个全职人员。当然实际的人数一直在变化。开始的时候，只需要几个关键的设计师，然后扩展成为若干开发人员、测试人员等，最后缩减为几个关键的员工，负责最后的测试和交付阶段的工作。所有的成员在项目期间都向你汇报，而且集中在一起办公。为了向你的老板递交计划，你需要收集什么样的信息？理出构成计划框架的问题和需要考虑的事项。时间：15分钟讲解：4分钟2023/3/23672.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（15）项目经理练习题参考答案：为了能有效进行管理，你认为需要哪些授权？你需要什么类型的经理或专项技能的组长来帮助管理此项目？这些为你工作的经理需要什么样的授权？为了交付产品，什么类型和级别的技术和管理技能是必不可少的？在组织内部，哪些人力资源是可以利用的？从外部雇佣员工存在哪些限制？你如何知道你选择的人员的技术和管理水平符合要求？你利用什么资源去培训那些技能水平欠缺的人？2023/3/23682.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（16）项目线和支持线的矩阵关系项目线（定义做什么）

管理职能－客户、需求、界面、承包商/分包商、进度、成本支持线（定义怎么做）

提供技能或产品2023/3/23692.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（17）

技术专家项目经理

专门技术实际问题的解决“办事人”创造性达到目标实现预算遵循指导方针与人和为人工作为获得最终产品而工作为自己的工作负责培养个人技能理解工作任务之间的关系领导他人或者将责任托付给他人制定目标制定预算搜集及传递信息与顾客和工作组和睦相处对其他人的工作负责培养他人的技能2023/3/23702.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（18）当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置时，公司通常在承担下列那一风险？

A.造就一位强有力的项目经理

B.把一位专家转变成一位全能家

C.形成技术上不健全的团队

D.满足其它人的需要2023/3/23712.2项目启动

2.2.5－项目经理的任命（19）为什么员工会失去动力？我甚至都不清楚这是怎么一回事，干嘛要去自寻烦恼？这种方法简直是在进行谋杀。我不知道这是你想要的。如果我做得更好，他们会给我更多的工作。我好长时间没有做这样的工作了。没人教我如何做。谁关心呢，反正没人注意。

2023/3/23722.2项目启动

2.2.6－约束条件项目约束条件列出对项目的所有约束，如

－预算－人员－设备－进度－。。。2023/3/23732.2项目启动

2.2.7－假定假定这里的假定指的是项目成立、可以运作的必要前提，与风险（不一定发生）是不一样的。

2023/3/23742.2项目启动

2.2.8－讨论在项目启动阶段，项目经理需要

1）做哪些工作？

2）提交哪些交付物？

3）关注哪些里程碑？

4）把好哪些控制关口？

5）出现各种计划外情况，怎么处理和控制？

2023/3/2375休息2023/3/23762.3项目计划

2.3.1－项目计划的内容项目计划制定程序计划资源获取计划实施计划运行和维护计划确认和验证计划资源选择计划部署计划2023/3/23772.3项目计划

2.3.2－项目计划的输入、处理和输出（1）所有其他计划编制过程的输出都是项目计划编制的输入，包括：项目章程(projectcharter)工作分解结构(WBS)项目进度计划(projectschedule)质量计划(qualityplan)组织图(organizationchart)人员配置计划(staffingplan)现金流量预测(cashflowforecast)2023/3/23782.3项目计划

2.3.2－项目计划的输入、处理和输出（2）项目计划的主要用途是把计划编制假定和决定文档化，方便项目干系人之间的沟通，并将已经批准的范围、成本、进度的基准计划文档化。项目计划应当在项目生命周期的各个阶段不断更新完善。项目经理通过权衡、把管理方针和约束条件考虑进去，将所有的计划综合成项目计划。2023/3/23792.3项目计划

2.3.3－制定项目计划（1）项目计划制定的过程确定项目交付物和里程碑定义中间交付物和里程碑定义生产交付物所需执行的工作任务定义任务之间的顺序，建立项目网络图识别关键路径定义和评估风险制定风险管理任务并于项目网络图相联系制定进度，建立应急措施再评估关键路径物理资源计划人力资源计划计算财务预算如需要，重复上述过程取得同意和承诺授权工作2023/3/23802.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（1）项目范围界定在项目实施过程中，客户和开发商经常就项目的重点、关键问题以及实施的优先次序发生争执，这是因为什么原因？

A.没有定义明确的项目目标

B.缺乏项目计划或者计划不清楚

C.项目计划没有执行

D.缺乏合作精神2023/3/23812.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（2）项目范围界定计划的第一步就是确定项目的所有交付物，并给每一个交付物一个简短的描述。举例：

－草案－模拟－模型（需求模型、技术可行性模型、物理装置模型、实地测试模型、试制模型等）－合格品－交付物－备件2023/3/23822.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（3）范围说明书包括：项目论证－执行项目所要满足的商业需求项目产品－是产品描述的简要概括项目可交付成果－各层次子产品的总和，他们各自得到完整或满意的完成后，就标志着项目的完成。项目目标－确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标至少应该包括成本、进度和质量度量标准。

2023/3/23832.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（4）项目的进度界定简要说明此项目的主要里程碑、资源需求等高层次的进度计划和预算。主要包括－执行进度计划－人员需求进度计划－预算进度计划2023/3/23842.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（5）WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构（WBS）是根据组件、次级组件和元件，而不是专业或者职能部门（如工程设计、制造、测试等）来分解系统的。WBS是工作分配、预算分析、进度制定、风险评估、成本确定和表现评估的基础。2023/3/23852.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（6）WBS的类型图示法行首缩进法

1系统1.1元素A1.2元素B1.1.1任务a1.1.2任务b1系统

1.1元素A1.1.1任务a1.1.2任务b1.2元素B2023/3/23862.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（7）WBS的分解步骤总项目目标子项目或者主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或者工作元素

2023/3/23872.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（8）WBS的分解原则功能或技术的原则

考虑到每一层到底需要什么样的技术或者专家组织结构

考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置

考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则

根据项目的特点或差异分解为不同的子项目

2023/3/23882.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（9）WBS的分解注意事项分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成两项任务表示出任务之间的联系不表示顺序关系最低层的工作应该具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动

2023/3/23892.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（10）WBS的分解注意事项（续）以产品或者产品的元素做为WBS的结构包括所有被授权的任务WBS的深度（级数）取决与对风险的管理和关注的程度投入级通常在第二分解级，可能包括项目管理、系统工程、系统集成和系统测试描述任务级别应该使用动词，如设计、制作、编码、组装、测试等

2023/3/23902.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（11）项目的进度计划制定的内容项目工作列表项目描述（目标和范围）强制性逻辑关系的确定

－通常不可调整，一般主要依赖于技术方面的限制组织关系的确定外部制约关系的确定（依赖计划）

－项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响实施过程中的限制和假设

2023/3/23912.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（12）项目进度计划制订的依据项目网络图资源要求资源安排说明日历制约因素假设前提风险管理计划工作属性

2023/3/23922.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（13）项目进度计划制定的步骤把单独的任务组合成项目网络图风险确认和风险评估制定风险规避措施，并且合并到项目网络图中确定单项任务需要的时间确定关键路径缩短关键路径承诺按照进度执行项目

2023/3/23932.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（14）项目的进度计划制定的方法数学分析

－关键路径法（CPM）－计划评审技术（PERT）时间压缩使用项目管理软件资源均衡启发式（主观）方法

某些项目的资源可能有限，又非常关键，要求从项目的结束日期开始倒排资源。这种方法叫做资源倒排进度计划法

2023/3/23942.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（15）关键路径法（CPM－CriticalPathMethod

）由MorganWalker和JamesKelly为杜邦工程院（E.I.DuPont）开发的。使用1种时间估计值来制定进度。计划评审技术（PERT－ProgramEvaluationandReviewTechnique

）由Lockheed与Booz、Allen与Hamilton为美国海军专项办公室开发的。使用3种时间估计值来决定预期完成时间。

2023/3/23952.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（16）工作历时估计－依据工作的详细列表（通过WBS得到）项目的约束和限制条件（工期、成本、合同条款等）资源要求（大多数工作的延续时间将收到分配给该工作的资源情况的限制）资源能力（资源能力决定了可分配资源数量的大小，对大多数工作来说其延续时间将受到分配给他们的人力及材料资源的明显影响）历史信息（以往类似项目的经历、经验和标准）

2023/3/23962.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（17）工作历时估计－方法专家判断类比估算当项目的详细信息获取有限的情况下，这是一种最为常见的方法根据工作量估算－软件工作产品规模的估算内容包括：软件的功能点、代码行、需求数和文档页数等。软件工作产品规模的估算结果可为如下形式：KLOC、FP、文档页数等。使用的方法可以有多种，例如WideBandDelphi、功能点方法、PertSizing等方法或工具－基于软件规模估算项目进度，可以使用O、OII、SLIM、PRICE-S、SEER-SEM、类比等方法三点估计法（平均值时间）T=(TMAX+4TP_TMIN)/6

2023/3/23972.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（18）项目的进度计划制定的结果项目进度计划

－项目网络图－横道图（甘特图）－里程碑图相关的支持计划

－培训计划、文档计划等等进度管理跟踪计划资源要求更新

2023/3/23982.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（19）项目网络图的种类箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）

是用箭线表示活动的绘制网络图的方法，用该种方法绘制的网络图称为箭线式网络图，在这样的网络图中，箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成，箭线的长度并不代表活动持续的时间长度。前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）是用方框表示活动的绘制网络图的方法，用该方法绘制的网络图称为节点式网络图。

2023/3/23992.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（20）项目网络图的种类（续）单代号网络图和双代号网络图单代号网络图（Activity-On-Node，AON），是用前导图法绘制的网络图，由于该种网络图用节点表示活动，每个活动可以用一个代号表示，因此称为单代号网络图。

双代号网络图（Activity-On-Arrow，AOA），是用箭线图法绘制的网络图，由于该种网络图用箭线表示活动，每个活动需用两个代号表示，因此称为双代号网络图。

2023/3/231002.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（21）项目网络图（双代号网络图－箭线图）

1234567abcdefgih2312.51.52341.3a－c－d－f－g－i14.8月

2023/3/231012.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（22）双代号网络图的概念和原则节点表示工作开始或者结束

箭线为工作（活动、工序）始节点之前（左）无箭线，终节点之后（右）无箭线

一个网络图中有且只有1个始节点和1个终节点

从左到右的节点按从小到大编号两个节点间不允许两条箭线相连

两箭线尽量避免交叉节点和箭线越少越好，箭线不允许自循环

2023/3/231022.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（23）双代号网络图的概念和原则（续）没有紧前活动的活动与始节点相连接

不在紧前活动中出现的活动与终节点相连接没有紧后活动的活动与终节点相连接

不在紧后活动中出现的活动与始节点相连接中间节点按活动表从左到右顺序画出

2023/3/231032.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（24）项目网络图（单代号网络图－前导图）

任务1任务2任务7任务3任务4任务5任务6任务8任务9任务10粗线表示关键路径，即项目所需完成的任务的排序2023/3/231042.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（25）单代号网络图的概念和原则

－单代号网络可直接利用项目系统分析结果得到－项目活动为节点－带箭头的箭杆表示逻辑关系－活动之间存在各种形式的搭接关系

FTS、FTF、STS、STF

－单代号搭接网络的表示方法有专门的标准－它只有活动的时间参数

2023/3/23105休息2023/3/231062.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（26）练习：绘出前一案例的单代号网络图并指出关键路径（15分钟）

a/2b/1c/3h/3d/2.5f/2e/1.5g/4i/1.32023/3/231072.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（27）练习：请给出上图工作h的最早和最迟开始的时间（15分钟）

a/2b/1c/3h/3d/2.5f/2e/1.5g/4i/1.30－22－32－55－7.57.5－10.55－6.57.5－9.59.5－13.513.5－14.80－204.500300036.5-7.52－55－7.57.5－9.58－9.59.5－13.510.5－13.513.5－14.82023/3/231082.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（28）练习（续）：画出网络图和关键路线，并计算每个活动的最早－最晚开始和完成时间（15分钟）

活动前序活动时间/周A－7B－8C－6DA6EB6FB8GC4HD,E7IF,G,H3

2023/3/231092.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（29）时间参数计算规律活动完工时间＝开工时间＋工作历时活动开工时间＝完工时间－工作历时紧后活动最早开工时间＝紧前活动最早完工时间，有多个紧前活动时取Max紧前活动最迟完工时间＝紧后活动最迟开工时间，有多个紧后活动时取Min当搭接时距不为零时，各时间参数关键相应的搭接性质按照常规计算

2023/3/231102.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（30）时间参数活动的延续时间（工时）tij=(a+4m+b)/6节点的最早、最迟时间TEI、Tli（双代号）活动的最早开工、最早结束时间TESij、TEFij活动的最迟开工、最迟结束时间TLSij、TLFij单（自由）时差TFFij总时差TTFij

2023/3/231112.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（31）时间参数的计算最早时间（从前往后计算）

节点的：TE始＝0，Tei＝max（The＋thi），TE终=T

活动的：TES始j＝0，TeSij＝max（TEShi＋thi），

TEFij=TESij＋tij最迟时间（从后往前计算）节点的：TL终＝T，TLj＝min（TLK－tJK），TL始=0

活动的：TLFi终＝T，TLFij＝min（TLFjk－tjk），

TLSij=TLFij-tij总时差TTFij=TLSij-TESij=TLFij-TEFij自由时差TFFij=min(TESjk-TEFij),TFFi终＝maxTEFh终－TEFi终

2023/3/231122.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（32）含有搭接关系的时间参数计算（1）结束－开始关系（FTS）最早时间（从前往后计算）

TESj＝TEFi＋FTS,TEFj=TESj+tj最迟时间（从后往前计算）

TLFi＝TLSj－FTS,TLSj=TLFj-tj单（自由）时差TFFi=TESj－FTS－TEFi

ijFTS=52023/3/231132.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（33）含有搭接关系的时间参数计算（2）开始－开始关系（STS）最早时间（从前往后计算）

TES始i=0,TESj=TESi+STS最迟时间（从后往前计算）

TLSi＝TLSj－STS,单（自由）时差TFFi=TESj－STS－TESi

ijSTS=12023/3/231142.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（34）含有搭接关系的时间参数计算（3）开始－结束关系（STF）最早时间（从前往后计算）

TES始i=0,TEFj=TEFi+STF最迟时间（从后往前计算）

TLF终j＝T,TLSj＝TLFj－STF,单（自由）时差TFFi=TEFj－STF－TESi

ijSTF=22023/3/231152.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（35）含有搭接关系的时间参数计算（4）结束－结束关系（FTF）最早时间（从前往后计算）

TEFj=TEFi+FTF最迟时间（从后往前计算）

TLF终j=T,TLFi＝TLFj－FTF,单（自由）时差TFFi=TEFj－FTF－TEFi

ijFTF=42023/3/231162.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（36）甘特图（横道图）

2023/3/231172.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（37）项目计划表（含里程碑）

2023/3/231182.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（38）练习：请根据自己项目完成的进度计划，制定甘特图，并确认里程碑时间：20分钟讲解：3分钟

2023/3/231192.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（39）关键路径决定了项目进度

前提：考虑了项目期间的资源平衡问题，确定了比较合适的项目人员配置方案尽量把关键路径上的任务移到非关键路径上把按前后顺序排的任务尽量改变为可以同时完成的任务把按顺序完成的任务尽量交接去做，即在前项任务未完成的时候就开始后一项任务增加每周工作的天数，增加每天工作的小时数缩短完成任务所需的时间。最适合被缩短时间的任务有以下几种：－周期长或者容易加快的任务－资源充足的任务－加快速度所需成本最少的任务－你所在的组织能够控制的任务

2023/3/231202.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（40）受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划基于资源的方法：将可利用的资源分配到活动。根据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划。历时可能会因此延长。受时间约束的进度计划：网络进度是固定的。缺少活动所需的资源用负的浮动时间表示。浮动时间可能会变成负值。

2023/3/231212.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（41）进度和资源的关系

资源使用低效为了缩短进度投入的高成本实际时间/最佳时间实际人数/最佳人数12342023/3/231222.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（42）项目进度计划制定的总结依据工具结果

项目章程项目范围WBS里程碑活动历时估计外部条件资源状况网络图关键路径时间参数计算Project甘特图项目计划图基准进度计划进度变更说明2023/3/231232.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（43）一旦为一个完整网络计算出活动历时，顺推法和逆推法就会提供：A.活动的总时差B.只有最早开始和最晚开始时间C.关键路径

D.A和C

2023/3/231242.3项目计划

2.3.3.1－界定项目的范围和进度（44）在规划时，你发现完成项目的所需时间比可用时间长，这时你将如何处理？

A.和客户联系，告许他们项目不可能在要求的时间完成

B.向管理层汇报项目不能在要求的时间完成

C.采用赶工或快速跟进

D.采用赶工或快速跟进，然后将备选方案汇报管理层

2023/3/23125休息2023/3/231262.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（1）成本管理计划描述了如何管理成本偏差的计划。例如，对主要问题的应对措施与对次要问题的应对措施有所不同。

2023/3/231272.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（2）成本估算的类型

估算类型何时做为什么做精确度如何

量级估算在项目生命周期中为项目选择决策－25％～75％非常早，通常是在提供成本估算项目完成前3～5年预算估算早，项目完成1～2年将资金拨入预算－10％～25％计划最终估算项目的后期，在项目为采购提供详情，－5％～10％完成前不足1年估算实际成本

2023/3/231282.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（3）项目费用估算

是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换

2023/3/231292.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（4）问与答：如果你是某系统集成工程项目经理，你是否认为进度越快越好，成本费用开支越少越好？请给出你的理由。时间：8分钟讲解：3分钟

2023/3/231302.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（5）IT项目成本估算的典型问题为大型软件项目做一个估算是一个非常复杂的任务，需要巨大的努力。很多量级估算和预算估算不得不做出。进行软件成本估算的人经常没有太多的成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够精确、可靠的数据库做为估算的依据。人们有低估的倾向。管理者可能要求做估算，但是他们真正想要的可能就是一个数字，以帮助他们制作标书以赢得一个主要合同和获得内部的资金。

2023/3/231312.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（6）费用估算依据工作分解结构WBS资源需求计划各种资源价格项目的详细进度计划历史信息会计表格

会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助

2023/3/231322.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（7）费用估算方法类比估计法多在有类似项目已完成的情况下应用，是一种从上往下的估计法

参数模型法

利用数学模型来估计，输入项目的特征参数。如果模型是依赖于历史信息，模型参数容易量化，则通常较可靠从下而上的估计法

首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下而上估计出总费用计算工具的辅助

2023/3/231332.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（8）项目费用估算范围认定和转换－资源认定劳务费、设备及物资采购费用、运输、分包商和顾问、租赁费、差旅费、风险储备等－资源费用转换通常用劳动工时、工日、物资消耗量等表示项目费用估算详细的说明书

－费用估计范围描述，通常用WBS为参考－对于估计的基本说明－各种所作假设的说明－指出估计结果的有效范围

2023/3/231342.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（9）费用预算

包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线费用预算的内容－直接人工费用预算－辅助服务费用预算－采购物品费用预算固定费用和变动费用

2023/3/231352.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（10）费用预算表（单位：万元）

3月4月5月6月7月8-10月11-12月合计人力资金10101011124030150固定资产5551015302060研发材料111112210其它3333365302023/3/231362.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（11）费用曲线需要统计实际支出和计划支出的差距

今天计划支出实际支出当日实际支出与计划支出的差异费用支出2023/3/231372.3项目计划

2.3.3.2－系统集成项目成本估算（12）全寿命期成本计算中的四种成本是：

A.运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本

B.间接成本/维护成本、开发成本和生产成本

C.运作成本/维护成本、可变成本和直接成本

D.间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本

2023/3/231382.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（1）讨论：请结合ERP系统的项目特征，完成该项目的组织结构的建立时间：10分钟讲解：4分钟

2023/3/231392.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（2）组织结构项目经理确定组织结构，以确保最大程度地利用人力资源，从而达到项目目标。

项目2023/3/231402.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（3）组织结构职能型

总经理工程设计制造系统生效测试2023/3/231412.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（3）组织结构项目型

项目经理B工程设计制造系统生效测试项目经理C项目经理A总经理2023/3/231422.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（3）组织结构矩阵型

总经理工程设计制造系统生效测试项目经理A项目经理B项目经理C项目型职责职能型职责2023/3/231432.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（4）项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要务职能部门之间的交流与结合。项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，他可能选择方案是：

A.矩阵型

B.紧密矩阵型

C.职能型

D.项目型

2023/3/231442.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（5）资源计划的依据工作分解结构WBS项目进度计划历史信息

以前类似工作使用资源的情况项目范围资源安排描述资源的数量和水平描述非常重要组织策略还需要考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略

2023/3/231452.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（6）资源计划的方法专家判断

－有经验的项目经理或团队－顾问－职业协会选择确认

头脑风暴法数学模型

象网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等

2023/3/231462.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（7）项目资源计划表

2023/3/231472.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（8）项目资源计划制定的总结依据工具结果

项目进度计划项目范围WBS组织策略资源安排描述历史信息专家判断资源负荷图头脑风暴数学模型Project资源的需求计划计划详细描述2023/3/231482.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（9）项目沟通计划描述信息收集和文件归档的结构，这一结构用于收集和保存不同类型的信息。描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构。传送重要项目信息的格式。用于创建信息的日程表。获得信息的访问方法。随着项目更新和发展，更新沟通管理计划的方法。项目干系人沟通分析。

2023/3/231492.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（10）项目沟通计划良好的沟通是项目成功的保证计划是沟通的结果，而不是项目经理一手制定的定期的沟通有助于及时发现项目过程中的问题，降低过程风险应付突发事件的沟通会议沟通成本很小，但是可以获得很大的收益

2023/3/231502.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（11）项目经理的作用以身作则，竖立良好的沟通模范肯定员工中优秀的沟通技巧重视明明白白、开诚布公的沟通方式（无论是好消息还是坏消息）不断进行培训和训练，提高沟通技巧尽可能消除沟通障碍提供面对面的、电子的以及其他形式的沟通途径，鼓励频繁的、坦诚的沟通提供充分的非正式交流机会，培养合作关系

2023/3/231512.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（12）在项目的执行过程中，指派了一名新的项目经理。该项目在按计划执行，项目经理发现客户对报告方法有抱怨。项目经理应当做的第一件事情是什么？

A.检查沟通系统

B.询问客户有抱怨和要求，并寻求解决方案

C.建议修改对客户的报告

D.让项目队伍提出替代方案

2023/3/231522.3项目计划

2.3.3.3－人力资源和沟通计划（13）在当今的高技术环境中要想成功地激励团队，项目经理应该采用哪种激励理论才能维持一个愉快地、高效率的团队？

A.期望理论与X理论

B.Y理论与马斯洛的需要层次理论

C.Y理论、期望理论与海兹伯格的卫生因素理论

D.期望理论与海兹伯格的保健因素理论

2023/3/23153休息2023/3/231542.3项目计划

2.3.3.4－质量计划、风险计划、采购计划质量计划为了确保项目实施的成功，必须辅助以相应的质量控制计划质量计划必须有相应的质量管理员必须有相应的质量标准必须有相应的质量标准制定组，并由高层领导直接关注并批准质量管理员对各工作阶段相应的工作产品进行检查，对不符合标准的产品进行分析，指出不合格处并提出改进建议

2023/3/231552.3项目计划

2.3.3.4－质量计划、风险计划、采购计划质量计划－各种控制、过程、设备（包括检查和测量设备）、固定设备、资源和技能的确认和获得－保证设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序，以及可应用文档的兼容性－必要时，对质量控制、检查与测量技术，包括新仪器的开发，进行更新－识别测量要求，包括超出现有技术水平的能力，开发所需能力所需的时间－确定产品实现过程中特定阶段所需的适当审核

2023/3/231562.3项目计划

2.3.3.4－质量计划、风险计划、采购计划在管道项目执行期间，管道分包商建议在没有改变进度或成本的前提下升级某些材料。在变更被批准后，该项变更最好被存在什么地方？

A.项目章程

B.配置管理计划

C.工作分解结构

D.质量保证计划

2023/