本体建设手册

（乂绿城集团绿城集团本体建设手册（试行）绿城房地产集团有限公司二。 年十月二十九日总则绿城房地产集团本体建设手册旨在引导全集团本体建设人员熟悉业务流程，开展相关工作，对集团的本体建设政策、制度、规定进行阐述和规范。本手册共分为五篇内容，介绍了绿城房地产集团的本体建设理念，阐述了本体建设系统的管控模式，界定了各层级本体建设的职能与职责，明确了本体建设的相关制度，提供了本体建设的相关学习资料，为各级本体建设人员开展相关工作给予了依据和帮助。本手册由集团本体建设部起草并归口管理。TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一篇、本体建设理念 1\o"CurrentDocument"本，本体，本体资产 1\o"CurrentDocument"本体建设，出发点和目的地，固本培元，以人为本 2\o"CurrentDocument"本体建设系统的定位，本体建设人员的定位 3\o"CurrentDocument"本体建设发展历程 3\o"CurrentDocument"企业存在的唯一理由 4\o"CurrentDocument"公司的头等任务，招聘工作常态化 4\o"CurrentDocument"培训，绿城是一所学校，工作中学习 4\o"CurrentDocument"薪酬福利，员工是工作成果最大利益的获得者 5员工关爱，目中有人，以“情”育人 6\o"CurrentDocument"第二篇、本体建设系统的管控模式 7\o"CurrentDocument"一、 本体建设系统的管控模式 7\o"CurrentDocument"二、 本体建设人员配置标准 8\o"CurrentDocument"（一） 集团本体建设人员配置标准 .8（二） 直管系统本体建设人员配置标准 8\o"CurrentDocument"（三） 专业公司本体建设人员配置标准 8（四） 片区本体建设人员配置标准 .8（五） 项目公司本体建设人员配置标准 9\o"CurrentDocument"第三篇、各层级本体建设职能与职责 10\o"CurrentDocument"一、 集团的本体建设职责 10\o"CurrentDocument"（一） 集团本体建设部职能设置 10（二） 集团本体建设部各中心工作职责 10\o"CurrentDocument"二、 直管系统（专业公司）的本体建设职责 12\o"CurrentDocument"三、 片区的本体建设职责 14四、 项目公司的本体建设职责 16第四篇、制度目录 18一、 本本系统管理： 18二、 组织、岗位： 18三、 招聘录用： 18四、 培训发展： 19五、 绩效考核： 19六、 薪酬福利： 19七、 员工关系： 19八、 人事信息管理： 20第五篇、学习资料 20一、发展规划： 20（一） 本体建设纲要（2010—2024） 20（二） 绿城是一所学校 20（三） "工作中学习"的理念与实践 20（四） 2010.01.28--10年本体建设年专项工作计划 20（五） 绿城集团2011年度培训发展工作计划 20二、计划管理类： 20（一） 重要会议本体PPT 20（二） 计划管理学习资料 21（三） 转正述职优秀报告 21（四） 轮岗优秀案例 21（五） 员工成长优秀案例 21（六） 内外部学习资料 21第一篇、本体建设理念本，本体，本体资产进行本体建设，一定要研究本体建设的〃本〃，从哲学层面来理解，本是最根本的东西，是事物的本来面貌。〃本”、“质”、“性”、情”、理”、法”、“习”、〃俗”，是人类行为的七个层面，在没有被认识前，我们称为〃本”，“质”是对〃本”的解读，〃性”是对〃质”的另外一个广泛的解读，然后是〃情”、“理”，而〃法律”的基础一定是〃情、理”，所以，对本的认知，是人的行为的一条主脉落，它是其他一切的基础。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》我们对本体要有一个更深入和系统的认识，〃本”是指公司的本体建设，〃本本”是指本体建设系统成员，〃本本本”是指公司每一个个人，〃本本本本”是指每位员工的人心，即本质。——《在工作中学习》理论上讲，每个人的能力都是无限的，就看你自己，看“批评者的我”、“表演者的我”和〃理想者的我”这〃三个我”谁占主导地位，就要靠〃三个我”不断地去激发自己最理想的工作状态。〃理想的我”代表光明，代表前途，代表理想状态；〃表演者的我”通常会有惰性，人的天性就是这样。所以〃理想者的我”和〃表演者的我”通常会有矛盾，而“批评者的我”就来分析，进行客观评判。一个人如果能变成〃三个我”的话，就会永远处于这样一种对理想状态和目标设定的追求、实践、修正和评判之中，成为自己最有效的管理者。——《适应组织创新，激发自我潜能》绿城那么多年积累下来的最重要的资产，或者说最大的成就，就是人。从职业市场的表现来看，我们团队的那么多人都是国内主要房产商挖人的对象，这个现象基本证明我们在这块最重要的本体资产上多年来所下的工夫、所做的工作还算是有成效的。《目中有人，以％”育人》本体建设，出发点和目的地，固本培元，以人为本在现代企业经营管理中，人力资源工作毫无疑问是每个组织系统中最重要的培根固元的工作。因为在企业的经营实践中，其经营活动和产品及服务表现一定是通过人来实现和体现的。如何对人力资源工作的目的、内容、意义进行正确的认知，将直接决定，个企业的生命力及成长性。绿城把人力资源的建设直接认知为公司的本体建设，把它作为公司所有经营管理活动中全部的唯一的本体工作。我们认为，人力资源工作的目的、意义及全部内容就是员工及团队的成长。成长在这里是最重要的，工作任务的完成是自然附带的结果。员工本身是工作成果最大利益的获得者，通过学习、工作使自己得以成长、沉淀、发挥，最终实现和提升自己的价值。只有员工及团队成长了，工作才能完成得很好，从而实现企业的各项目标。因此，绿城把人力资源的建设直接认知为公司的本体建设，把它作为公司所有经营管理活动中全部的唯一的本体工作。它既是出发点，也是目的地。《优化本体建设，实现员工成长》我们进行的〃本体建设”，绝对不是实现公司进一步发展的手段和保障，而是公司发展的目的。集团本体建设工作的出发点必须牢牢把握〃以人为本”这一根本，把实现员工健康快乐地工作、成长、生活，得以全面发展，作为公司生存和发展的目标，也是唯一的目标。一个公司最重要的基础就是〃以人为本”，一个公司所有制度均建于人员的知识上面。松下曾经说过，〃员工是公司的第一产品”，这一理解基本上已经达到了深入〃本体”的程度。所以，〃人”从某一个角度来讲，可以作为资源，但更重要的认知是〃本体”，我们要研究人本身的东西，从这个层面上，人是不能作为一种资源来看待的。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》本体建设系统的定位，本体建设人员的定位〃本体建设”将永远是公司经营管理的主线。一个公司最重要的要素，一个是人，一个是资金。我们以前重视资金，资金管理我们有专业的队伍，人的问题也要引起我们高度的重视。公司进行本体建设最重要的一块工作就是人力资源系统本身的建设。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》人力资源系统要在本体建设中担当起教务处、点火系统和发动机的职能。其人员配置、学习强度、管理能力都要大大加强。人力资源系统要像财务系统一样，归属集团直管。人力资源系统员工作为专业的本体建设工作者，理论上担负着党代表、指导员、政工处主任这样的职能，要系统考虑和安排人员的专项学习和培训活动，通过学习培训、工作实践促进成长，使之成为精兵强将。《优化本体建设，实现员工成长》本体建设发展历程绿城对本体建设的认知和实践，源于1997年，从那一年开始，绿城通过听大课、上夜校等方式强化员工的培训和学习，使员工在工作态度、职业素养等方面获得了长足的进步，团队因此成长，公司的核心价值理念逐步形成，绿城也发展成为今天的绿城。《优化本体建设，实现员工成长》企业存在的唯一理由本体建设及员工成长工作在公司中一定是一把手来推动的，只有把它作为公司经营最重要的一块内容来关注，才能做到位。绿城存在的唯一理由，就是团队中员工的成长，我们甚至可以把人力资源部认同为员工成长部。项目公司总经理的工作包括两块，一块是团队的成长，另一块是自身的成长。项目公司总经理应该自觉地、主动地、积极地将公司核心价值理念转化为管理行为，要对员工的成长负起应该的责任，多和员工沟通，关心他们的成长，关注他们的内心需求，站在员工的角度去考虑问题。《优化本体建设，实现员工成长》公司的头等任务，招聘工作常态化要注意发现、培养和使用人才，这是公司发展的头等任务。招聘工作常态化：今后每年集团组织一次大规模招聘；片区组织一次；日常的招聘以项目运营单位作为主体，集团人力资源部要在2009年12月中旬前重新梳理2010年的招聘计划，完成一次内外部结合的专项专场招聘，界定各级别人员招聘负责人，动用网络招聘等各种招聘手段。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》培训，绿城是一所学校，工作中学习员工的进步永远是公司进步的主体，我相信人力资源的主体工作是培训，培训是最根本的，然后围绕培训工作这一基座把集团公司变成一个学校。人力资源部要以岗位培训I为基础，梳理绿城培训体系，建立培育机制，把培训落实到员工，落实到工作。《生命之树长■，绿城之树长青》培训工作进行分类分级安排：在培训课程的设置上，要分解细化培训课程，变大班课为专项班，以专业班为常规、综合班为补充；人员培训责任部门要分开界定，片区或者项目公司要承担起主管以下人员培训的职责，集团人力资源部则负责部门经理以上培训，要求每位经理都要上至少两个专项班。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》培训与工作实际是要紧密结合的，最重要的培训，是在工作中进行的；同时，工作本身就是培训，工作是培训的主课堂，这两者要有一个溶解，这个是绿城培训体系里非常重要的内容。我们以往说“绿城是一所学校”这个阐述的基本立论，应该认知为理论课是集中培训I，实践课是日常的工作，二者互相溶解，或者两者不分。本体建设一定要向这块做完全的渗透和溶解，使工作中的培训成为最日常化、最使员工收益的培训。——《在工作中学习》薪酬福利，员工是工作成果最大利益的获得者员工本身是工作成果最大利益的获得者，通过学习、工作使自己得以成长、沉淀、发挥，最终实现和提升自己的价值。《优化本体建设，实现员工成长》对于员工来讲，在同一个岗位上的薪酬增加是一个管道，通过提拔是另一个管道。员工一方面可以在本职的岗位上做一个专家，那么在这样的情况，除了是评上先进良好外，即便是没有评上，在一定年限上也应该做一个加薪，这对行业的整个劳动力成本持续稳定的增长是一个保证。这个制度要把它制定全，08年的时候是行业的一个转折，那

个时候我们承诺〃不减薪不裁员”，今年的这个调控究竟会演变成什么样的结果，是需要密切关注的。在公司的层面里边提醒大家要十分的小心谨慎，但是不影响该加薪的先加薪。到年底的时候，如果市场仍然不好，公司会陷入一个比较困难的状态。那个时候公司可能会采取一些收缩性的政策，但尽量不去动员工的薪酬福利这一块，应该在其他更多的领域里想办法改变经营局面。——《审时度势，薪酬调整》员工关爱，中有人，以“情”育人员工关爱，中有人，以“情”育人如果公司不关心员工成长，员工是不可能会导致公司成长。各级领导公司的主要领导人既是工地上面的工程师，还是团队的工程师，从今天开始，各级领导都要成为人力资源专家，要建立高效、愉悦的工作氛围，要始终关心公司有没有笑容，让大家轻松愉快地工作。《周本培元，以人为本，强化公司本体建设》管理者的目中不止要有事情、有数据，而是一定要目中有人，要对员工用心沟通和培养。管理者的素质和天分在于重视自己的管理对象，他可能是你的客户，或者是你的下属。你对他们要像对自己和家人一样，这不是说的，而是要从日常管理里做的。你是不是有以人为善之心，你是不是愿意提携、教育员工、领导他们更好地工作，这是能够看的出来的。必须要关注他们能不能开开心心地工作、顺利地成长。如果他们工作得很努力，成长得很好，那背后就是管理者的责任指标的达标、超标。——《目中有人，以“情“育人》

第二篇、本体建设系统的管控模式一、本体建设系统的管控模式绿城房地产集团实行矩阵式管理，纵向上实行集团到项目公司的分级管理，片区处于集团和项目公司之间，是一个虚拟组织，相当于一个管理团队，向上承接集团公司分配的工作任务与要求，向下指导、督促片区各项目公司开展工作。各项目公司之间是一种横向关系，负责完成集团、片区分配的工作任务，战略、计划的具体落实。专业公司直接受集团管控，负责提供专业支持。翎导站于亲金管理中心事计部K依iiisln壬5-亲金管理中心事计部K依iiisln壬5-T—羽曲希■:

一一•—T客r如半.TY..J1供产阳Hi1■■'..*Hptp图1集团公司组织结构图集团公司本体建设系统遵循集团公司的组织模式，实行集团、片区、项目公司分级管控，集团公司各直管系统（专业公司）由集团直接管控。集团本体建设部是集团公司本体建设工作的主责机构，垂直统管全集团公司的本体建设工作。集团公司各直管系统负责在集团的监督、指导下管理本系统的本体建设工作。片区既要承接集团下达的本体建设任务和计划，又要支持、指导和监督各项目公司的本体建设工作。

二本体建设人员配置标准（_）集团本体建设人员配■标准集团本体建设部每200名员工配置1名专职人员。（二）直管系统本体建设人员配■标准直管系统配置1名专职本体建设人员（一般为本体建设专员岗）。（三）专业公司本体建设人员配置标准专业公司员工数量＜80人，为基本配置：1名专员和1名管理员；员工数量〉80人，在基本配置的基础上，每增加100名员工可增配1名专职本体建设人员。人数较多的专业公司应设本体建设部负责本专业公司的本体建设工作。（四）片区本体建设人员配置标准片区配置1名本体建设专员，1名本体建设管理员，安排在片区运营管理部中工作,负责本片区的本体建设工作。（五）项目公司本体建设人员配置标准项目公司50人以下配置1名专职本体建设人员；50人至100人可配置2名专职本体建设人员；100人以上可配置3名专职本体建设人员。项目公司本体建设人员在项目公司综合管理部任职，项目公司本体建设专员兼任综管部经理（或副经理）。第三篇,各层级本体建设职能与职责一、集团的本体建设职责（一）集团本体■设部职能设■集团公司本体建设部是本体建设工作的主责机构，是集团本体建设的主要参与者和推动者，对集团本体建设工作进行垂直统管，承担着总策划、总教导员的角色。作为公司“教务处和发动机”的本体建设部，主要承担以下职责：承接集团公司发展战略，制定本体建设战略，指导本体建设战略实施；研究和制定本体建设政策，设计、开发各种本体建设工具并推广应用；支持、指导和监督系统/片区/项目公司的本体建设业务；（二）集团本体建设部各中心工作职责（二）集团本体建设部各中心工作职责专业中心负责政策制定、制度维护与发布、原则建立；本体建设规划、人才开发、组织管理;方法论研究与工具开发，推广及应用；指导、支持、监控条线业务及提供分析报告。组织管理负责集团公司的组织管理(包括组织设置、岗位、人员编制)及计划管理。继任管理负责人才评价工具开发，人才梯队管理等。工具开发负责方法论与工具研究、推广及应用。政策开发负责政策制定、制度维护与发布、原则建立。培训发展中心负责培训体系建设、培训项目管理、培训资源管理、培训运营管理。(1濒咻系建设负责培训发展规划、培训政策体系建设、培训组织职能建设。(2)培训项目管理负责培训需求调研分析、领导力培养项目开发、通用能力培养项目开发、专业能力培养项目开发，重点培养工具开发。(3)培训资源管理负责知识管理、培训师资队伍建设、培训课程体系建设、培训资源统筹配置。(4)培训运营管理负责项目实施与运营管理、培训运营台帐管理、培训信息化运营管理、培训预算管理、培训运营考核评估。人事运营中心负责人员招聘、配置，员工绩效，薪酬，员工关系管理及人事信息规划、实施与管理，提交人事月报；指导、支持、监控一线业务开展并提供分析报告。招聘管理负责各系统经理助理及以上人员、集团公司各部门人员、项目公司经营班子及以上人员的招聘、调配、任用管理；负责社会招聘的统筹、管理及高校毕业生的统一招聘与管理。绩效管理制定全集团考核方案，组织集团公司各系统、项目公司的考核，组织集团公司各系统经理助理及以上人员、各部门人员的考核。⑶薪酬管理制定并动态调整集团公司员工薪酬福利政策，统筹管理集团公司员工薪酬福利制度;负责集团公司各职能部门人员的薪酬管理、奖金管理、福利管理及提供激励分析报告。(4)员工关系管理负责集团公司各职能部门人员的劳动关系、人事档案管理、员工沟通、员工关爱等工作。(5)人事信息管理人事信息录入、汇总、分析，建立、优化人事运营各模块的工作流程，实现员工、经理自助等。二直管系统(专业公司)的本体建设职责集团公司在各直管系统(专业公司)内设置本体建设专职管理人员，含本体建设专员和本体建设管理员。派驻各直管系统(专业公司)本体建设管理人员在集团本体建设部的指导下，负责制定派驻系统(公司)的本体建设发展规划；实施系统内本体建设各模块工作，为派驻系统（公司）提供全面本体建设专业服务。具体工作职责如下：1.人员规划与编制制定（1） 制定派驻系统（公司）的本体建设工作发展规划；（2） 依照集团公司本体建设制度制定和完善派驻系统（公司）本体建设管理制度;（3