本田公司的竞争战略

日本本田公司企业为了“先发制人”，必需比竞争对手进展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价钱，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各类各样的方式。而且，一旦达到了高增加率，以后只要维持“先发制人”就可以维持优势位置。假设销售额比竞争对手高，就可以够降低本钱；而本钱下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就可以不断进取，把这些资金再投入事业，又能够进一步扩大市场占有率。如此，就进入下一轮“先发制人”的循环，若是建不起那个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。“先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增加市场比起低增加市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济振兴中，超卓地利用了“先发制人的循环”威力。一、本田和“先发制人的循环”20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。那时，摩托车市场每一年以40%的势头增加。在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为％；欠债额与自有资本的比率，东发为：1，本田则为6：1。东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。本田由于进展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于欠债多，生产过度扩大，因此，财务状况不佳。可是，在尔后的5年间，本田却取得了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润率创造了％的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况取得了改善，欠债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了转机，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使欠债额和自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营完全崩溃了，加上摩托车市场的年增加率已下降到9%。东发要想从头称霸，为时已晚。1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。受到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也接踵破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。东发失败的原因，在于面对迅速增加的摩托车市场，采取了固保守地的保守经营姿态。1955〜1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每一年42%的需求增加率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增加了66%。本田为了加速这种进展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低本钱，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的进程中，本田收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世纪70年代，本田的收益扶摇直上，财务状况明显改善。本田进入汽车市场，轰动一时，成为热点话题。因为在那时的1967年，日本的汽车行业还很不景气，加上日本经济门户方才对外国资本打开，很多小的汽车厂家担忧企业的前景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻觅前途。“日产”在吸收“五子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把“富士重工”在国内的生产能力纳入了自己的控制下，“丰田”和“日野”以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂归并，重组汽车行业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车生产上投下力量恰好是那个时候。因此在从头组合暂告结束，汽车行业方才恢复安静时，本田的加入，自然会引发人们的议论。为了避免新事物的失败，本田必需动员手头上拿得出的一切资源，资金和技术不用说，优秀的人材也必需全数用在汽车的生产商，而支持那些大规模投资的，固然非摩托车部门莫属。二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录以后，开始走下坡路，1981年乃至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重，60年代中期尚不足10%,可是到1981年，去口增加到35%。即把本田失去的份额全数占为己有了。就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则达到了37%，二者仅差1%，再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业。雅马哈的领袖们洋洋得意地宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让得手的机缘丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部份经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在70年代末到80年代初，公开流露出拿下本田的用意，雅马哈领导小池在1981年时大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车销售员几乎都集中在汽车部门，咱们能够在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以够击败本田。”那个时期雅马哈的经济效益超过了本田。60年代末，两边的税前利润率都是7%〜10%，80年代初则都是3%左右。本田由于缺少经验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因此降低了利润率。1970年，研究开发经费占销售额的2%;1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发费用，仅为销售额的1%左右。雅马哈志在必夺，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈持续不断地推出18种新车型，超过了只有17种新车型的本田。1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。那个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假设雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本能够全数销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池领导发出如此的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于咱们壮大的供给能力。咱们既然是摩托车的专业厂家，固然不甘愿屈居第二。一年内，咱们将要成为国内最大的厂家，两年内，咱们要称雄世界。”雅马哈的首领确信他们能在摩托车市场上占据首位。雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上尽力，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。在经济效益方面，雅马哈和本田差不多；可是，从欠债比率来看，雅马哈集团是3:1，而本田要好得多，是1：1。从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则是在美国建设大规模的汽车工厂，步步深切汽车业。三、本田的还击面对雅马哈的挑战和扩张，本田固然不会沉默。一进入1978年，本田的还击就开始了。本田的河岛领导发表宣言：“在我当领导期间，决不允许首席宝座拱手让人。”1979年，河岛领导公开承认过去疏忽了摩托车：“从60年代末到此刻，咱们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月雅马哈股东大会上小池领导的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不断，击垮雅马哈!”本田的还击并非等闲，在发表宣言后的一年半时刻里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%下降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术若是教科书所写的那样，主要办法是大幅度降价、增强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也予以降价3成，以迎合交战的需要。1982年夏天，微型摩托车乃至卖得比10档变速自行车还廉价。在激烈的价钱竞争的最高潮，本田仍能以低于雅马哈一成的价钱把产品批发给零售商。本田在报复战上利用的新战术，是品种的扩充，在一年半的时刻里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止到70年代末，两家进入市场的车型都为60种左右，而在一年半时刻里，本田推出81种，那个数字实在令人吃惊。本田在开发新品种的同时，大量地停止旧产品型号的生产，把他们新创的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一些，共变更了产品目录中的品种113个；而雅马哈只淘汰了8个品种，新推出34种，合在一路，全数产品目录的变更仅为42个。本田给消费者留下了面目一新的印象，相反，雅马哈却让人失去了新鲜感，对比之下相形见绌。本田的更新产品和降价攻势，给雅马哈以繁重的冲击。本田的新型产品无论是在性能方面仍是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。零售商也踊跃地配合，增进本田产品的销售。本田以捐躯旧型号的销售额为代价，通过新产品，提高了销售额。新产品不断推出，意味着产品的寿命周期已经相应缩短，与此相应，市场现有型号产品的需求量则会急剧减少。产品的短寿化，对于市场占优势的一方来讲，相对是件易事。可是，对相对掉队的企业来讲正好相反，一方面必需增强投资，以加速新产品的开发进程，另一方面，又必需大幅度地降价，以处置堆积如山的库存老产品。但是，由于资金上的原因，很难做到这两点。四、雅马哈的失利本田的还击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了庞大的损失。据估量，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。按照那时雅马哈的销售量推测，该公司的库存台数相当于整整一年的销售量。处置库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量都没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓黔驴技穷。雅马哈及其子公司的财政马上陷入窘境，1981年的欠债和自由资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而现在，本田依托汽车的持续成功，使财务体制变得超级健全。本田猛烈反扑一年半后，1983年1月，雅马哈的小池领导认输了，“本田的攻势，咱们实在无法招架……希望雅马哈和本田之间的战争能够结束……守住雅马哈应有的地位（仅次于本田居第二位）。”1983年4月14日，雅马哈宣布下半财政年度的损失额累计为40亿日元，盈利消减了80%，下一年将有可能陷入无盈利的窘境。因此决定消减产量18%，即产量仅为180万辆，接着，又进一步制订了在两年内裁减700名职工的减员计划。对雅马哈集团的进展曾经作出重大奉献的川上会长承认自己的失策：“咱们采取的是自取衰亡的行动，这是我的过错/小池领导被撤换，代之为江口领导。1983年5月28日，雅马哈制订了应急计划，摩托车的产量又一步消减到150万辆，以求在2~3年内，通过减产慢慢减少零售商的库存。裁员规模也进一步扩大，又有2000人被辞退，加在一路，被辞退的职工，约占全数职工人数的20%。原制订的新事业计划在两年内全数冻结。即便有了如此大型的重建计划，也未能阻止雅马哈的衰落。1983年5月30日，雅马哈的销售额又下跌30%；同年8月6日，雅马哈估量1983年的赤字总额可能达到200亿日元；那个金额，远远超过了1981年会计年度创下的历史最高利润额。因此，同年10月又制订了减产计划，年产降为138万辆。但是，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月到翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种，如此，本田在日本市场发售的摩托车品种共达到110个。而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品上，本田已有18个品种更新换代，而雅马