工厂(企业)优秀班长、组长生产现场管理方法

工厂（企业）优秀班长、组长生产现场管理方法工厂管理就是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。1/14目录01、班组长工作的日、周、月： 3每日三抓 3每周五查 3每月开好四个会 302、质量工作的“三检三对”“一分析”： 4三检三对 4一分析 403、开展技术创新活动指标： 4一个目标 4三个三全 4六针对 4技术创新成果推广要做到三个公开 504、规范生产的班前、班中、班后： 5班前“三做好” 5班中“四做到” 5班后“六不走” 505、技术互助的“三个必帮”： 706、定置管理“五定”： 707、班组“四个提升”，实现“五化”： 8四个提升 8五个化 808、班组长现场管理的6种方法 8一.组长要会管事、敢管事，以理服人： 9二.做好产前准备最关键： 9三.生产中的管理和控制： 10四.班组长数字化管理： 12五.组长要主动推行5S： 13六.主动找原因，同样的错误不发生第二次： 142/1401、班组长工作的日、周、月：每日三抓1、班前抓准备，保证机床开动率；2、班中抓质量，保证产品合格率；3、班后抓统计核算，保证生产效率。每周五查1、查组员各项指标完成情况；2、查设备使用和保养情况；3、查工、夹、量具使用和保管情况；4、查安全文明生产制度落实情况；每月开好四个会1、月初开好生产工作计划安排会；2、月中开好生产工作完成情况分析会；3、月末开好生产工作总结会。3/1402、质量工作的“三检三对”“一分析”：三检三对首件交检，核对图纸工艺；中间检查，核对尺寸公差；互相检查，核对量具检具。一分析针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。、开展技术创新活动指标：一个目标以提质量，增效率、降成本为目标。三个三全1、一人提出，全组研究；2、一人试验，全组帮助；3、一人成功，全组推广。六针对1、针对生产技术关键；2、针对生产的薄弱环节；3、针对新产品加工的难点；4/144、针对降低生产成本；5、针对完善工艺；6、针对设备现状。技术创新成果推广要做到三个公开1、创新实物公开；2、操作方法公开；3、相关数据公开。04、规范生产的班前、班中、班后：班前“三做好”1、做好生产前交接班；2、做好设备检查润滑；3、做好生产技术准备。班中“四做到”1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间；2、执行工艺纪律，有效保证产品质量；3、遵守操作规程，有效保证安全生产；4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。班后“六不走”1、当班计划完不成不走；2、设备工具保养擦拭不净不走；5/143、生产工作场地清扫不净不走；4、工件毛坯摆放不整齐不走；5、工具箱内定置不好不走；6、交接班记录填写不全不走。6/1405、技术互助的“三个必帮”：1、组员遇到技术难题必帮；2、组员生产效率不高必帮；3、组员加工关键部件必帮。06、定置管理“五定”：定机制：小组建立定制管理领导小组和考核小组，对小组的定制管理工作行使全面监督、检查、考核等职能。1、制订推行定制管理的实施方案，2、明确定制管理的内容，3、完善定制管理制度和运作机制，4、制定定制管理监督与考核办法。5、为实施定制管理奠定了基础和保障。定位置：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定置图上，划分区域，设置看板，制作“零件树”。工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定标准：即对每项工作都制定出标准，把工具、物料、工件的存放、使用和零件加工以及各区域摆放物品、设备、工具的数量进行明确规定，达到凡事有章可循。定职责：即在确定了标准的前提下，对每一位置的管理制定详细的考核细则，明确分工，责任到人，狠抓责任落7/14实。定奖罚：即把定制管理与每个人的工作考核、活动评比等有机结合起来，做到日检查、周考核、月评比，与工资奖金挂钩，有奖有罚。实施定制管理，能使小组现场工位器具、产品件摆放整齐有序，消除产品件落地现象，降低安全隐患和产品件的损坏率，节省大量的工作场地及搬运时间，提高生产效率和文明形象。07、班组“四个提升”，实现“五化”：四个提升提升组长素质、提升管理水平、提升组员技术技能水平、提升思想文化、道德素质。五个化实现班组工作内容指标化。工作要求标准化。工作步骤程序化。工作考核数据化。工作管理系统化。08、班组长现场管理的6种方法班组，是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心，他的能力8/14也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等。如何才能成为一名优秀的班组长？①组长要会管事、敢管事，以理服人；②做好产前准备；③生产中的管理；④组长要有数字化管理的概念；⑤主动推行5S管理；⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次。一.组长要会管事、敢管事，以理服人：组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决。二.做好产前准备最关键：组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。班组长做好生产前准备工作方法：1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作9/14难易度，同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。三.生产中的管理和控制：1、流水线安排理念。组长编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。2、均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。10/143、分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。4、测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。5、加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。6、监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。7、做好《班组工作日志》。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己11/14的管理能力是非常有帮助的。四.班组长数字化管理：数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。1、用来提高产量每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。2、用来控制质量半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比12/14例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。3、用来降低浪费裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。五.组长要主动推行5S：整理、整顿、清理、整洁，素养。要让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段。13/14六.主动找原因，同样的错误不发生第二次：