辅导支持,力求佳绩

/目标﹕在这个课程里﹐你将会﹕了解何谓辅导。主动识别协助员工达到成功的机会.认识与员工进行辅导讨论时应作为激励者（Catalyst）的角色。了解在不同的情况下如何采用适合个别员工的辅导方式.运用沟通过程和基本原则﹐准备进行有效的辅导讨论。提升你在巩固员工理想表现方面的辅导技巧.学习处理富挑战性的辅导讨论技巧。应用这些概念和工作技巧会帮助你﹕识别和跟进员工需要辅导的机会﹐如学习新技巧﹑解决问题及制订决策。运用新学习的技巧和讨论笔记﹐准备及进行有效的辅导讨论.因应不同的情况和员工的需要﹐调控辅导的方法。鼓励员工不断进步﹐争取成功。处理富挑战性的辅导情况﹐如辅导缺乏自信﹑过份自信或对被辅导有抗拒感的员工。协助员工达致更好的表现。你的个人目标﹕※还记得滋味如何﹑﹑﹑﹑﹑﹑还记得第一次学习驾驶的经验吗？那种既兴奋又紧张的心情。还有那种不敢肯定的感觉﹕我是否具有控制这辆车子的技术？又或是过份自信﹔那可以有多难？很可能已经有人教过你驾驶﹐可能是你的父母或专业导师。当你回想那段日子﹐那人给你印象最深刻的是什么？毫无疑问﹐坐在你身旁的人对驾驶心定经验丰富﹐能“掌握大局"﹐对各种情况应付自如。他们需要清楚说明泊车的窍门﹐及同时准确地指出控制各样机械组件的技巧﹑时间和方法。此外﹐你的驾驶民师更需要具备耐心﹐同时向你表示他对你有足够的信心。最后当你学会驾驶时﹐你的导师会和你同样感到自豪﹐因为优秀的导师晓得分享他们学员的成功。在很多方面﹐导师的角色都与你的驾驶导师相同﹕负责协助他人达致目标。就好像驾驶导师不能代替你的手﹐你也不能保证其它员工或团队将会取得成功。然而﹐你可以通过给予他们支持﹑指导和意见﹐让他们获得进步。你也可以营造一个坦诚的环境﹐让员工勇于学习﹐勇于面对错误。学习可以说是辅导情况的主要元素﹐也是每个人工作里恒常和不可或缺的一部分.在面对今天科技日新月异﹑跨功能培训需求愈来愈高及工作上更为量度成功的准则﹐辅导正好切合这个学习的需要。事实上﹐辅导与学习是相辅相成﹐同样重要的。它不但直接影响你的部门或机构的成效﹔最终更会在发展员工的技巧和才能方面创造奇迹﹐以配合目前和未来的工作需求。然而﹐透过辅导发展员工并不是单指示他们怎样处理工作或刺手的问题﹐你更需要磨练更多不同的技巧直至纯熟为止。优秀的辅导导师懂得﹕明了及掌握辅导员工的机会。建立互赖互信的工作环境﹐鼓励员工谋求协助及听取意见。鼓励员工采取主动﹑全情投入及勇于承担﹐以确保佳绩。给予支持﹑作出指导﹑提供意见及资源﹐同时让员工承担责任。协助员工追踪他们的进度.表扬员工的建树﹑成就及进步.因应不同处境及员工﹐灵活运用辅导技巧。把这些技巧应用于今天瞬息万变的工作环境是一项挑战﹔有时就像指导别人如何在崎岖不平的路上驾驶﹔有时又像为别人在海上导航。然而﹐这项挑战是值得尝试的。辅导员工达致成功是领导者的角色﹐也是建立有效团队的主要无素.辅导的定议辅导员工.迈向成功(Coachingforｓｕcceｓs）意指主动指导员工及团队争取佳绩。这个精简的定义包含了有效辅导的元素﹕主动(Prｏacｔｉｖｅly)--－优秀的导师能洞悉员工从辅导获益需要﹐也能及时掌握这个机会。他们并鼓励员工主动寻求辅导.指导(Guiｄｉｎg)—-—优秀的导师懂得提供意见﹑从旁协助及指导员工﹐而非操控工作。他们知道这是建立一支积极投入﹑屡创佳绩的工作团队的最有效的方法。员工及团队（Indｉvｉｄｕalsaｎdteaｍs）—－-－在团队这个提供独特及挑战的环境里﹐辅导活动日趋普遍。优秀的导师明了员工和团队具有不同的技巧﹑动机和学习方式﹐同时也需要导师以不同的方法主动提供服务.争取佳绩（Ｔｏachieｖesｕcｃessfｕlrｅsｕlｔs)－有效的辅导的其中一个要决便是进行辅导的时间.不应单在事情或学习的最后阶段进行﹐更应在学习和进程中进行﹐有效的辅导会令员工培养承担感和成就感.※辅导快拍(ＣoａｃｈｉnｇSnapsｈots)当你观看《辅导快拍》的影片时﹐可参考左方所列有关辅导机会的描术﹐并在右方记下让你知道该员工或团队需要辅导的征象。机会征象Jａnice要负起一个富挑战性的任务—－-—主持一个棘手及敏感的会议。一个熟悉工序﹑经验丰富的团队要负起与另个团队合作的责任。Ｐatty向你诉说她需要使用陌生的科技来完成工作目标的忧虑。Ｄａn认为有必要向他的领导说明他在专案小组里的主管Ａnn是一个既敏感又主观的团队成员。面对处理团队财政预算这项新任务﹐成员皆存有不切实际的想法。※助你成功的激励者激励者﹕激励员工付诸行动作为领导者﹐你呆自由选择怎样履行你的角色。你可以把精力用于监督团队的工作上﹐或者致力启导团队发挥潜能﹐争取成功。前者往往被视为较稳健的做法﹐因为是由领导者作主导。不过﹐由于它倚靠一人之力﹐故只能获取短暂的成功。第二种方式-－-作为激励者激励员工付诸行动--－效果则更为显著和长远﹐因为这样可发掘了巨大的动力源头--－整个团队的潜能.领导者所激发的火花也就同时促发连锁的反应﹕当员工能完成富挑战性的任务﹐例如处理棘手的人际关系及应付顾客不同的需求后﹐他们便会充满信斗志和信心﹐继续以精益求精的态度工作。当成员循着这个方向成长和发展﹐团队便会日益强大﹐更有能力承担越趋艰巨的挑战。在辅导员工达致成功方面﹐激励型的领导模式可说是最适用不过了.事实上﹐辅导的定义——－—主导指导员工及团队达致成功--－和激励者的定义－—-激励员工付诸行动--—是非常接近的。两者都是着眼于领导者“引发动力”方面的能力﹐包括推动或激励员工接受挑战等等。当你能明了并掌握辅导的机会﹐你便成为一个激励者。当你进行辅导﹐或是提供意见﹑指导及支持员工争取佳绩时﹐你也同时在导团队发挥他们的潜能﹐协助他们迈缶成功。激励者的概念也不助拟订怎样在今天的工作环境里当一个有效的导师。相对传统型的领导只看重严谨的监督和控制﹐激励型的导师则着重创造一个可以激励员工斗志和提供达致成功的环境和途径。此外﹐激励型的导师会直接或间接地提供信息﹑心得﹑资源﹑鼓励及不断的支持。他也会像火花一般激励员工积极表现﹑争取成功。以下是一些激励者如何辅导员工达致成功的例子﹐当中还包一些他们应避免的行为。试把你个人的例子和行为写在下面空白的地方。激励者会﹑﹑﹑激励者不会﹑﹑﹑﹑鼓励员工发展他们个人的处事方法.过份固执。帮助曾经犯错的员工﹐支持他不断把自己应负的责任转介他人﹐也改进。不会断然替人其它人完成他们的工作和责任。建立“接受从错误中学习"的工作漠视犯错原因而处罚犯错的员工.文化.为辅导员工或团队作周祥计划。为员工或团队祥细计划如何负起他们的责任。在过程中不断地鼓励和支持员工﹐以认为良好绩效是理所当然﹐无需达致最终的成功。嘉奖和鼓励。以支持的态度给予积极回馈。武断抨击。在团队及组织内寻找辅导及支持的资认为自己是团队唯一的导师.源.其它激励者的行为﹕其它非激励者的行为﹕※沟通过程（TheInteracｔionPrｏcess）在一般情况下﹐有两种需要促使人们进行沟通﹕要达到有用成果的实际需要﹐及使对方了解自己及表达参与意愿的个人需要。同时满足两各需要﹐有助确保成功的沟通。善用沟通过程的各项元素﹐有助于你与员工讨论辅导的需要﹕五项“沟通守则”（FｉvｅIntｅractioｎGｕidｅlinｅs）-—-“开展讨论"（Open）﹑“澄清资料”（Ｃｌarifｙ)﹑“发展意念”（Develop）﹑“达成决议”(Aｇｒｅe）及“总结讨论"（Close)—-—为讨论提供一个进程架构。中段的三项守则构成一个周期﹐可在会议结束前多次应用这三项守则。遵照沟通守则右确保讨论达到原定目标及与会成员拟定执行方案﹐以满产足各人的“实际需要"（Praｃticalnｅedｓ)。“基本原则”（ＫｅｙPrｉnｃipｌｅs)协助你满足“个人需要”（Persoｎalnｅedｓ)。例如﹐表示对员工执行计划的能力充满信心﹐便他感到受重视.适当运用基本原则﹐有助于加强同事的自信﹐使对方明白你的了解他们的感受和重视他们的参与。基本原则也可协助你与员工分享相关数据和提供支持。你可在讨论过程中适当运用基本原则来协助有效的沟通。两种“推展讨论的技巧”(ＰｒocessＳkills）﹕“确认互相了解"（Cｈecｋfoｒunｄｅrstaｎｄｉnｇ）及“作出程序建议”(Ｍakeprｏceｄuｒalsｕggesｔions）——－有助于讨论进行的顺利﹐并确保每与会者清楚明白各个讨论事项。在讨论过程中有需要时便可使用这些技巧。要了解如保促进沟通过程﹐可以把沟通的过程比喻为一次向目的地进发的旅程﹕你希望采取最直接的途径以达成你的目标﹐尽量把握机会﹐同时避免障碍和挫折。你可以把沟通的过程描绘成一幅行程图﹐确保旅程顺利.“沟通守则"提供讨论路线﹐引导你达成目标。在过程中你可主动积极地使用“确认互相了解”和“作出程序建议”技巧﹐便可确定每参与讨论的员工都明白讨论的内容及所达成的决议.应用“基本原则”可使过为顺畅﹐使参与讨论的员工感到获得赏识和支持﹐觉得你了解他们的感受和重视他们的参与﹐使他们增加投入感及参予感。同时也有助于减低员工的自我防卫各忧虑﹐使你成功达成目标.※基本原则(KeyPriｎciplｅs)基本原则是进行有效沟通和辅导不可或缺的要素。当你使用它们来满足接受辅导的员工个人需要时﹐你在创造一个互赖互信和支持的环境﹐让员工感到自豪和被了解﹐而他们的成就和潜能也会受到表扬。这样的环境鼓励员工勇于承担新挑战﹐以及坦诚地谋求和接受辅导。基本原则（ＫeｙPrincipｌes）维护自尊加强自信(Mａｉnｔａｉnoｒenｈａnceseｌf-ｅstｅem)仔细聆听善意响应(ｌｉｓteｎａndｒeｓpondwithｅmpａｔhy）谋求协助促进参与（Ａskfoｒhelpandenｃoｕｒaｇｅinｖolvement)分享感想传情达理(Shareｔｈｏｕghts,ｆeeｌｉnｇsaｎdratioｎalｅ）给予支持鼓励承担（Proｖideｓuppoｒtwitｈｏutreｍovｉngｒesponｓibilｉtｙ）在下面数页将详细说明各项“基本原则”﹐并包括运用时需注意的重点。维护自尊﹑加强自信（Maintainｏrｅnhaｎcesｅlf－ｅｓteem)自尊心是每个人的基本需要﹐这点对于面对棘手任务和责任的员工尤为重要。履行新职或是负责非常棘手的任务都会教人寝食不安和有点冒险.所以当领导者表达他们对员工的信心﹐表扬他们的进展和在逆境中仍然维护他们的自尊﹐员工才会更愿意接受挑战﹐及甘心作冒险尝试。《我知道你对结果并不完全满意.但我认为在某些事情上你有非常出色的表现﹐例如你﹑﹑﹑》辅导提供不少建立员工的自信心﹐协助他们把工作做好.优秀的导师明了这些机会﹐并以言行实践。《Ｊane﹐我但愿能说我曾想过这事﹐省去那些步骤便能节省时间和金钱。》《听起来在你处理他们的异议做得不错。你说了些什么来说服他们的?》优秀的导师同时也明了建立团队的自尊和自信﹐便需要在辅导的过程中满足员工的个人需要和个人价值。再者﹐进行辅导的难度更会因团队所面对的处境和任务情况和性质而改变。维护自尊﹐加强自信的有效方法包括﹕嘉许建议(Recognｉzeiｄeas）--－要表示重视员工的意见和建立他们的信心﹐你对他们用心提出的建议都要表示重视﹐同时也要提出具体意见及尝试发展意念表示嘉许.表扬进度(Acｋnowｌedｇeproｇress）———尽早表扬员工的佳绩及勇于尝试的态度。指出他们有效的做法或让员工分享他们成功的故事.别延至员工获得彻底成功才作表扬﹔阶段性的嘉许同样重要。不忘维护自尊(Don'tfｏｒget“maintain”)—--当员工犯错或认为自己的表现未如理想﹐谨记“维护自尊﹑加强自信”这项原则中的“维护自尊”。让员工知道失败乃成功之母﹐并要对员工遇到的棘手和富挑战性的处境表示廉谅解.维护自尊﹑加强自信的笔记﹕仔细聆听﹑善意响应（lｉstenanｄreｓpoｎdwiｔhempａthy）需要辅导的员工通常都有不少正面和负面的感受﹐渴望能与人分享。优秀的导师会给予机会让他们分享感受和忧虑。他们会仔细聆听﹐表达了解员工的感受﹐并作出善意响应。这样做有助建立一个坦诚及互赖互信的环境﹐从而鼓励员工在接受新挑战的过程中分享他们的感受。《我很高兴其它人对你的判断都十分有信心.》《经过一番辛苦后却发现有一半不能使用﹐实在叫人气愤.》要在辅导团队时有效地处理员工的感受要说特别富挑战性。团队成员的感受往往因人而异.一位可能对辅导的机会感到雀耀﹐另一位却可能焦虑不安﹐更可能有一些是无反应或认为没有辅导的需要的。你无需因各有不同的个人需要而感到苦恼﹐你只需要集中作善意的响应﹐把感受提出是处理潜在问题和忧虑的第一步.对于不肯分享感受的员工﹐须鼓励他开放自己。通常只要你主动询问和坦诚听取正反两面的反应﹐员工都会愿意分享他们的感受。《看来你似乎对要接触她有点不安？》仔细聆听﹐善意响应的具本方法包括﹕别小看员工的忧虑(Dｏn’tmiｎiｍizecoｎcerｎｓ）-对于你来说微不足道的事﹐却可以是正在学习中的员工的大障碍。即使是看似是微细的忧虑﹐也需作善意响应。具体陈述感受(Tｒyｔｏspecifｙｆeeｌinｇｓ）———虽然不能经常把感受具体陈术﹐但也该尽量尝试。当你能提出一个具体事例﹐说明你曾经历过令人气馁﹑愤怒或兴奋的经验﹐比你说﹕“我明白你的感受”来得有效.不忘正面的感受（Doｎ’tｆｏrgetpoｓitivefeeｌiｎgｓ）-－—我们不单要处理员工气馁﹑混乱和不满的感受﹐同时也要分享员工从成功﹑满足所带来的喜悦.仔细聆听﹑善意响应的笔记﹕谋求协助﹑促进参与促进参与是指要求接受辅导的员工或团队分享他们的忧虑﹐发展他们对处理任务的意念﹐及确定他们所需的辅导及支持。这对导师们来说是颇有难度的﹐特别是如果他们对类似的任务已有丰富的经验。可是﹐导师必须要战胜这些想法。参与不但建立员工的投入感﹐鼓励共同承担责任﹐并可以获得员工广泛的意念和方法﹔同时并建立他们的责任感和加强自信.《我希望你协助参详这项新任务﹐我们可以选择不同的方法去进行。》这项基本原则在团队的情况更见效用。当你鼓励团队参与﹐谋求他们的意念和参与决策﹐你便燃点起他们的思想和创造力。当团队发展意念和决策的能力日增﹐你在团队的角色并转化为一个推动者。《你将会负执行这项计划﹐你预备怎样进行？》通过促进参与﹐可以帮助退缩和寡言的员工加入讨论的行列。直接向员工征询意见﹐便能让每个人都感到他们的贡献受到同样的重视。假以时日﹐退缩的员工便会勇于发言﹐而惯于垄断的员工并会明白须给予各人参与的机会。《John﹐我们还没有听到你的意见。你有什么想法?》赢取员工参与的要决﹕延伸间意念（Ｅxpａnｄoniｄｅas)--—只要不断探索﹐便可从员工处取得很多意念。尝试从原来的意念出发﹐与员工一起把意念引伸到可用之途。接纳意见（Keｅpａnopenmｉnd）——－接纳员工选取的处事方法.要做到这点并不容易﹐除非你确定该种方法注定失败﹐否则便让员工自己尝试。提倡“向外发展”（Advｏｃａte“stｒetching”)－——鼓励员工承担他们日常工作范围以外的任务。这样便可建立一支多元化的团队。谋求协助﹑促进参与的笔记﹕分享感想﹑传情达理这项基本原则在辅导员工﹐争取佳绩方面的价值和效用是不容低估的。当与员工分享理念(Ratｉonale）时﹐应让他们了解“为什么"要进行这项任务﹑其重要性及采用的某种方法的原因。《容我花少许时间解释为什么Jａｎ参与对今次的情况特别重要.》当分享你的想法(Thoｕghtｓ）时--—分享你处事的心得和意见时﹐你可把你的经验和知识同时与你员工分享﹐让他们可以透过你的分享﹐引伸可行的办法。《我发觉如果你能争取Ｊan对今次改革的支持﹐她会助你赢得团队的信任。》当分享感受时﹐你为员工或团队提供一个他们平日不曾留意的观点。在这项基本原则的三种要素中﹐分享感受是效用最大的。表露你对处境的感受﹐对建立你和员工之间的坦诚和互赖互信极有帮助﹐这些感受不论能否与员工或团队的相同﹐也对作出新尝试的员工十分重要。《我得承认自己当初信心不足﹐好像你说很紧张﹗我头一次和Jan会面﹐检讨我的处理手法﹑﹑﹑》助你坦诚处事的几项技巧﹕判断有方（Ｂｅjｕｄicｉous）—-—即使这项基本原则效果显著﹐但也要避免过分使用。分享需要知道的﹐切记别要单向地说得太多。分享经验（Sharｅyoｕrexpｅriencｅ)－-—分享你过去成功的经验和所犯的错误﹐并如何避免陷入陷阱及你在相同处境的感受。相关利益（Ｒeｌatｅbeneｆitｓ）———与接受辅导的员工分享“辅导的好处"是理所当然的。可是﹐有些领导会避开谈论这些好处的问题﹐因为他们担心这样会被误会在推销机会。坦诚地说明好处所在﹐员工会明白你是真诚的。分享感想﹑传情达理的笔记﹕给予支持﹑鼓励承担辅导员工﹐达致成功其中一个要决便是给予所需的支持﹐鼓励他们承担责任﹐采取行动。支持可以多种形式出现﹐包括辅导﹑培训及授权决策。所需支持的幅度和类别须视乎几种因素﹕工作的复杂程度﹑存在的障碍﹐及员工或团队的技巧与才能。探讨上述各项因素﹐协议所需的辅导和支持﹐与及识别给予支持的人选都是辅导讨论的重点.同时更须在讨论后实践给予支持的承诺。《我想最好由团队汇报建议﹐但我会乐意协助你做准备工作.》《Mary很熟悉这个供货商﹐你或会想向她请教怎样避免重蹈覆辙。》给予支持﹐鼓励承担的有效方法﹕不断询问(Aｓｋ,theｎａskagaｉn)——-鼓励员工或团队告诉你他们所需的辅导及支持。别假设你已经知道。少加干预(Doｎttakeｏver）－—－即使动机良好﹐导师也会很容易不自觉地取代员工去提出可行方法或完成工作。要避免这咱倾向﹐导师须与员工或团队共同发展工作方向﹐及协议所需的支持和追踪进度的方法。这样便可以让你少加干预﹐从旁协助。实践支持(Follｏwthrｏuｇｈ）—－—实践你承诺给予的支持是非常重要的.支持对达成目标是不可或缺﹔履行承诺表示你诚意支持员工或团队的工作.向团队提供支持与向个别员工稍有分别﹐处理团队的情况时需要注意下列各点﹕由于员工所需的辅导及支持各有不同﹐所以须与每位成员确定他们的实际需要。物色团队中合适的成员辅导其它同事。谁说一定要由你来担任导师?或许其它人会更合﹐况且你并未必有时间。朋辈辅导效果奇佳。取代团队的责任会很大的影响﹐因为这样令整个团队被视为失败。所以须注意给予辅导和支持之余﹐应让团队继续承担责任.给予支持﹑鼓励承担的笔记﹕建立支持的技巧（ＢuiｌdｉnｇＳuｐpoｒtSｋills）以下的处境反映接受辅导的员工或团队需要某种形式的支持。阅读每个处境后﹐决定你会怎样给予支持﹑鼓励承担。请写上你的回应及选择该种策略的原因。Jane又如何是好?虽然Janｅ在机构内是新人﹐但你毫不犹疑便委派她负责特别计划﹐直接与你的老板共事。不过﹐现在你却认为当初应派一位经验丰富的同事负责。今天老板告诉你﹐他对Jane开始失去信心。他抱怨她采用非传统的工作方法﹐“而且没有向我报告她的进度。”你向老板保证Jane胜任有余﹐但他只答应“再给她一星期来证明自己的能力。”你知道Jａne具备真材实料﹕她被推存而来﹐过去两个月你也有经常辅导她﹐问题是她没有给老板呈交一份追踪纪录﹐而老板却喜欢和他认识及信赖的人合作。然而﹐你从没想过要他和像Ｊane这样的新人合作是那么困难的。他今天便是来批评你把工作交给一个经验不足的人.自从Jaｎe接手该项工作后﹐团队内最富经验的同事刚好完成他的任务﹐所以时间较宽裕.此人不但具备所需的能力﹐而且老板也喜欢与他合作。如果你把该项工作转交他﹐一定能讨得老板的欢心。你会怎样支持Janｅ？你为什么选择这项策略？退位让贤(OffSchｅduｌｅ)上个月两位团队成员Ｍartha及Tｏm﹐答允担任每周安排轮班的工作.今早他们来告诉他们“不想再负责安排轮班的工作。”他们抱怨所花的时间比预期为长———每周两小时。他们还说初看以为很容易﹐但做起来却复杂和十分棘手。(他们现在是合作编排轮班时间表﹐直至两人都有信心可以单独工作﹐他们便会交替负责.）当然﹐利用了两个小时作编排工作便自然拖慢了他们日常的工作﹐因此他们便需要超时来完成工作.此外﹐他们也发觉这项工作更是一项吃力不讨好的工作.一直以来﹐他们的努力只换来同事的抱怨和不满。这使他们非常气愤﹐因为他们确曾努力﹐尝试做到人人满意。事实上﹐一心为各人安排“最理想轮值表"的做法﹐正是拖慢工作的原因之一。Martｈa说﹕“最使我失望的是团队没有体谅编排工作是需要花时间学习的﹐更不用期望他们会欣赏我为这项工作所付的努力。”你会怎样支持Martha和Ｔoｍ?你为什么选择这项策略?做还是不做？（TｏPaｉntorNottoＰaint）你只离开了家一小时﹐但期间你的小女儿Eｌａiｎe便把不该涂油漆的地方都涂了。门锁上的油漆比整扇门的还要多﹔油漆满布在玻璃窗上而不是在窗框上﹔更糟的是Elaiｎe身上的漆油比墙壁上的多。究竟是怎么回事?你曾教导她使用扫子的工具﹐可是﹐看来她一点也没学得进去。可能她被这些工作哧怕了却又不知道怎样处理﹐于是便当尝试这样﹐以图不需再帮助涂油漆的工作。你知道油漆工和并没有多大的乐趣﹐但Elａine这个年纪是有能力所及的﹐加上她也曾答应协助油漆工作﹐纵使现在想反悔﹐你实在需要她帮忙呢﹗你还有三个房间还未粉饰呢﹗你会怎样支持Ｅｌaine？你为什么选择这项策略？※沟通守则(InteractｉonＧuiｄelｉnｅs)不同的员工﹑工作和处境构成每次辅导讨论的独特性。有些讨论会较冗长和复杂﹐有些则会非常简短﹐只涉及一个课题.然而﹐每次辅导讨论都应依随同一个有条理和有效的模式或结构﹐才能发挥最大的效用.满足辅导讨论中的实际需要。你可以运用下列的五项“沟通守则”来组织讨论。开展讨论﹕识别辅导的机会(OPEＮbyidenｔｉfyingtheｏｐpｏrｔunity)澄清资料﹕讨论辅导的机会（CＬＡRＩFＹdetailsabｏuttｈeoｐportunity）发展意念﹕讨论达致成功的方法 (ＤEVEＬOPｉdeａsfｏrａchievinｇｓuccｅsｓ)达成决议﹕就达致成功和追踪进度订定计划（AGRＥＥonplanforacｈiｅvinｇsucｃesｓａｎdtrackｉｎgproｇreｓｓ）总结讨论﹕总结及确定信心(CＬOＳEbysummarｉzingandconfirminｇconfiｄｅｎce)有些辅导讨论会专注于澄清资料﹐有些则专注于发展意念.运用“沟通守则”作为讨论大纲﹐可确保题目获得透撤的讨论及每位参与的员工接纳下一个步骤.1﹑开展讨论﹕识别辅导的机会说明讨论的目的及重要性分析处境对个人﹑团队和机构的影响重要的讨论需要有清晰的焦点.不论是与个人或团队进行的讨论﹐也不讨论由谁主动提出﹐作为激励者的责任便是讨论嫠订焦点。若由你作主动﹐注意要解释这个辅导机会的目的和大概的内容。另一方面﹐员工也可能会主动提出希望接受辅导。遇到这种情况﹐便须与他们澄清讨论的目的。《我们今天会面的目的﹐是协商你在委员会会议上采用什么方法来作简报。》不管是谁提出辅导讨论﹐每个员工都应了解情况如何影响个人﹑团队及机构.若员工能了解他们付努力的原因﹐他们的推动力的投入感便会自然加强。《向委员会简报是表现我们的成就和影响他们作决定的最佳方法.》在讨论中要保持积极的态度和信心﹐这会使员工珍惜辅导的机会和增加成功的机会。《委员会的成员能从你的经验中获益良多.》“开展讨论”的笔记﹕２﹑澄清资料﹕讨论辅导的机会寻求及分享讯息分析问题和忧虑确定是否需要辅导在任保辅导的处境﹐每个参与的员工都需要清晰这个辅导机会.这包括明了其中牵涉的问题的忧虑﹐及达致成功所需的辅导的支持.当员工要求辅导时﹐询问开放式的问题来确保你对处境有全盘的了解﹐以及员工或团队的忧虑。当你一旦掌握这些数据﹐便能估计你需要给予的辅导形式及程度。然而﹐如果辅导讨论是由你主动提出﹐你便需要分享所在重要的数据﹐包括可预见的问题和挑战。《虽然我知道生产团队最终都会看到这项改变是一次进步﹐但最近他们经历不少改变﹐对再加一项改变会有所却步。所以向他们解释改变所涉及的利益尤为重要。》要确保每位参与的员工对现况有共同理解﹐最好是你们各自就所知的资料和忧虑复述一遍。《我们先复核简报会的要求和讨论你希望我给予的指导。我也知道你有些忧虑﹐现在正好提出来讨论。》对员工所需的辅导擅作假设是很危险的。如果高估了员工对辅导的需求﹐只会惹来他们的反感﹐认为你不信任及贬低他们。如果低估了的话﹐便会好像是漠不关心。需知道最好的方法当然是直接询问员工你可以怎样协助他们。《有关你要进行的工作﹐我可以怎样协助你？》“澄清数据"的笔记﹕3﹑发展意念﹕讨论达致成功的方法寻求及讨论建议探讨所需的资源/支持事实﹕在位者最了解他们的工作。鼓励员工创造意念﹐这样他们对任务会更投入﹐力求创新和进步。富挑战性的工作需要崭新的意念来克服﹐特别是与团队合作时﹐意念往往层出不穷。《虽然我对量度品质有点经验﹐可是这已经是好一陈子之前的事了。既然你和他们合作无间﹐我想听听你的意见。》另一个事实﹕不是所有意念都是可取的。不过﹐即使是不中用的意念﹐你也可提供你的看法和所需的意见﹐并加以引伸。《我不肯定计划的预算能负担建议书所列的开支。不过我对用电话会议来进行小组讨论会议却很感兴趣.或许我们可多讨论那一部份的建议?》分享个人成功的经验和教训也是讨论意念的方法之一.分享你反对某个意念的背后理念也有帮助。员工会欣赏你的诚实﹐并愿意考虑不同的处理手段。《你采取的立场挺有趣﹐我在上一个项目也采用了类似的立场﹐不过却遇到很多因难。在作出决策之前﹐我希望可和你分享我的遭遇.》员工有需要别人协助把意念去实践。探讨他们所需的各类资源﹐并让他们知道你愿意尽力相助。《现在我们大致了解任务的范围﹐也讨论过你的忧虑。我们眼着可发展的正此处理这项目的意念﹐然后讨论实践那些意念所需的资源﹐及你希望我如何协助你。》“发展意念"的笔记﹕４﹑达成决议﹕就达致成功和追踪进度订定计划讨论所需的行动﹐包括应变计划确保具备足够的资源和支持﹐包括你个人在内确定追踪进度的方法和时间目前你已经探讨过各种的建议﹐现在可就所需要采取的行动和应变计划﹐达成共识。《在我们提出的意念中﹐那些对你来说是最可行的?》《如果他说﹕“那绝对不可行.”你有想过怎样回应吗？》《如果不是所有人都能出席会议﹐那该怎办？》此外﹐你也希望就所需的资源﹐包括恒常的辅导和支持﹐与员工达成决议.当讨论支持时﹐你需要澄清即使你可以从旁协助﹐采取行动的仍然是负责员工或团队的责任。此外﹐提醒员工有必要时可主动提出进行辅导讨论﹐无须待你采取主动。当所需的资源及支持都已确定﹐下一步便是决议追踪进度的方法和时间。恒常使用选定的追踪方法以﹐有助员工了解自己是否获得进步。可能的话﹐应让员工负责追踪自己的进度(通过报告﹑同事的回馈及观察等)。这样他们便可以亲身检定自己是否达成目标﹐抑或需要作出调整﹐自然会加强对任务的投入感.与员工决议他们向你汇报进度的方法。要求汇报﹐表示你的兴趣和关心﹔与员工会面可让你继续给予鼓励﹐及知道何时需要给予额外的辅导。《我们集合了好些建议﹐就让你选择最满意的方法﹐然后决定所需的资源和协助。跟着再讨论追踪进度的最佳方法。》“达成决策"笔记”5﹑总结讨论﹕总结及确定信心重申计划的要点检查员工是否具备足够的信心讨论将近尾声﹐最重要是各人都完全掌握所订立的计划。其一的方法是要求员工重计划的重点和总结决议。《Tｏm﹐请你为团队复述一遍我们今天的决策？》询问员工﹕“你对这事的感受如何？来检查他们是否具备足够的信心.当辅导一个团队﹐注意要检查每位参与的员工是否具备足够信心.如果你认为员工的信心不足﹐便须澄清忧虑和寻求解决方法.适当时可向员工表达你对他们争取佳绩的信心。《你为汇报已准备好了大纲﹐并计划好参与的人选和方法。看来你比前更有人心﹐是吗？我想你定会努力得来的成果感到满意。》“总结讨论”的笔记﹕推展讨论的两项技巧你可以利用下列两项推展讨论的技巧来提升沟通守则的效能﹕确认互相了解（Checｋfoｒunｄerstanｄing)作出程序建议(Mａkeprocedｕralsuggesｔions)上述两项技巧可确保员工了解讨论的资料﹑意念﹑决策和下一个步骤﹐及围绕主题进行讨论。确认互相了解确认互相了解的技巧可加深你对员工的了解和避免产生误会.尤其在小组讨论中﹐各人对已讨论的事项及决定可能会有不同的见解﹐你可以请员工或自行提供讨论内容的摘要﹐以确认互相了解﹐澄清误会.《我听到两个主要的问题—--要求足够的人力去处理顾客的来电及维持士气高涨。这都是主要的忧虑吗?以下是一些你可以确认互相了解的问题﹕《让我弄清楚﹐你是否建议﹑﹑﹑﹑?》《请问哪位可把刚才的内容作出总结﹑》作出程序建议程序建议有助你善用时间﹑资源和员工的才能。在一些成员见解各异而致偏离主题的讨论之中﹐这项技巧特别有效.作出程序建议有助引导讨论﹑善用时间﹑集中主题﹐和确保讨论盖涵每项步骤.《我们的目标是在十时前选出最佳的方法？那给我们个多小时来订定计划及认清下一步骤。》以下问题形式作出程序建议最为有效﹐例如﹕《我认为这样会不会更好﹑﹑﹑?》《我们可否用多五分钟来讨论问题﹐然后讨论解决方法？》《我可否建议现在重新讨论突发事件?》※为员工度身订造辅导工作是十分灵活和多样化的﹐绝对没有哪一种模式是“万应万灵”的。优秀明白每个辅导机会的对象和性质皆有其独特性.他们知道员工有不同的持巧﹑才能﹑经验﹑动机和交往方式.而每个辅导机会的迫切性﹑困难﹑冒险程度﹑资源及许多其它因素都不尽相同。当面对每一个辅导机会时﹐优秀的导师都会仔细考虑各项因素﹐然后因应处境和被辅导员工的需要﹐作适当的准备和调整。在计划整体辅导策略和讨论时﹐导师会同时考虑上述各项因素。为方便识别这些因素﹐可把它们分为两类别﹕个人及处境。个人因素包括﹕技巧﹑才能及相关经验.愿意接受辅导的程度。选取的工作和学习方式。处境因素包括员工要负责的任务和责任﹐及与辅导有关的各种情况﹐例如﹕任务的迫切度﹑困难和冒险程度。员工需要为辅导所花的时间。你或其它同事可以用在辅导的时间。你对该项任务的认识和专长.※个案﹕万事可商量（Aｎytｈｉｎｇ’ＳNegoｔiable）隆声工业决定全力发展主要供货商的联系﹐以建立长远的伙伴关系。通过与供货商的紧密合作﹐公司希望改善生产过程﹐减低成本和缩短送货时间﹐从而为顾客提供更佳的服务。由于你的团队主要负责采购工作﹐所以在今次的计划里担当重要的角色。主要负责选择供货商﹐订定合作条件和谈判协议。处境团队其中的一个成员Kate﹐最近负责和向隆声提供纸张的供货商合作.高质素的纸张对你们的业务非常重要﹐而这方面的支出也很庞大。最近﹐你的团队决定要求供货商增加品质检查的次数﹐希望藉此确保送货时的质素及减省隆声这方面的工序。这样做可以缩短生产时间﹐因为有很多的顾客都要求加快完成订单的速度。这样也显示加快流程﹐也意味可会有多和更频密的订单.团队各人都同意品质检查的意念很好﹕不过﹐对供货商来说﹐这是一项新的要求﹐所以需要和他们进行谈判.第一个谈判对象是日昌行﹐它是公司最大的纸张供货商﹐由于双方合作多年﹐所以备受公司重视。由于Kａtｅ和日昌行合作紧密﹐所以由她负责谈判新的条件。一直和她联络的日昌行代表是Ｈarry.虽然她上任不久便已和日昌行打好关系﹐但要他们同意品质检查也非易事.由于这并不是包括在原来的协议中﹐日昌行可能会认为这样是“欺压”他们的手段。隆声无力负担高昂的纸价﹐所以要反“检查”的成本转嫁给日晶行。而日昌行也可能坚持他们产品的质素已很高﹐无须再作额外的检查。与日昌行的原本合约是由你负责谈判的.Ｋatｅ现在还未正式和日昌行进行过任何谈判.为他谋求意见﹐她要求与你会面讨论她的处理方法。讨论前的准备这个会议提供一个重要的辅导良机。Kaｔe必须在成功争取新条件之余﹐同时维持和日昌行的良好关系。两者对确保产品品质素及减省内部检查的工序同样重要。你认为有必要讨论﹕日昌行会如何看待新条件。他们或会认为隆声贪得无厌﹐违反协议﹐新增的条件不但使成本上涨﹐而且是不必要的额外工序。Kate存有的忧虑。因为她的谈判经验尚浅﹐所以今次处境对她特别富挑战性。处理日昌行的手法。你知道她一直在筹谋怎样和日昌行进行谈判﹐你也想听听她的想法。你主要的目标是协助Kａte分析她的做法以﹐及就谈判发掘一些意见.由于你富有经验﹐所以要小心避免花太多时间指示她该怎样做﹐你希望提供的意念包括﹕建议Ｋate找Ｓam谈谈﹐他谈判经验丰富﹐最近成功和供货商达成协议。与Ｈarry开门开山﹐衷诚合作.利用角色扮演协助Ｋatｅ应付Ｈarry可能有的问题和忧虑。Kaｔe要为维护自己的立场作好准备。Kate自知这次责任重大﹐你也明白她有点紧张﹐所以计划﹕称赞她在短时间内便能和日昌行建立良好的关系。确定她的忧虑都是合乎情理﹐今次的谈判非常重要和富挑战性.对Kate的谈判能力表示信心。你曾见过她在团队外处理棘手问题的才能﹐所以认为她可以胜任今次的任务。在讨论结束时﹐你希望Kate对处理是次谈判本着具体的计划及信心。在支持她之余﹐你也希望她自己可以独立行事。※影片﹕万事可商量（Anｙthing’sNegoｔiabｌe)Kate:我不知道他们会有什么反应﹐或者是我杞人忧天﹐但我实大需要找人谈谈。Ｃarl:我到两点前都有空﹐之后有另一个会议。够时间吗？Kate：也好﹐谢谢你。现在我们要找个房间﹐看来这间没人用。Ｃarl：这房间不错吧。开展讨论﹕识别辅导的机会说明讨论Cａｒl：你想讨论如何跟日昌行商讨﹐要他们在送货前做好所有主要的的效用及品质检查﹐是吗(确认互相了解）?重要性Ｋate：是的。分析处境对Caｒl：若他们同意﹐我们便可以减省这边的检查工序﹐牵涉的利益很个人﹑团队和大.机构的影响Kａte：我知道。原来的条件是由你和他们订立﹐这是我首次和他们协商。Carl：看来你和他们已经建立良好关系﹐不消数个星期﹐我们已看到成果.Kate：我也认为进展良好﹐谢谢你。你别误会我在质疑我们所作的决定﹐单是缩短生产周期对我们的业务便很有帮助﹐虽然日昌行可能有不同的看法。一切还是未知数.分析处境对Carl：这是一项挑战﹐帮助他们了解这样做可以互惠互利。我相信你个人﹑团队和能够做到(分享感想）。机构的影响Kaｔe：我也这么想﹐但另一方面又不想强人所难﹐反正现况进展良好。澄清资料﹕讨论辅导的机会寻求及分享Carl:你何不告诉我多一点数据。你认为他们的代表怎样﹐仍然是讯息Harry﹐对吗?Kaｔe:是的。分析问题和Carl：你认为Ｈａｒry对这消息会有什么反应（促进参与)？忧虑Kａｔe:要我设身处地？我会认为日昌行已经做了适当的品质检查﹐再提出改变对我们有什么好处.寻求及分享Ｃａrｌ：问得好（维护自尊）.对他们的利益是他首要关心的。假设我是讯息Haｒｒｙ﹐而你刚告诉我这项新要求﹐我便会说﹕“你知道这讯息会增加我们的工序﹐延长生产时间吗?时间便是金钱﹐这对我分析问题和们有什么好处？“你会怎样回应呢?忧虑Ｋate:那须视乎情况而定。你是否因为我暗示你们没有做足检查而感到受辱?抑或你担心要做额外的工作﹐却没有额外的进帐？Carｌ：没有额外的进帐?﹗Kate：还有一项﹐该怎么说呢?你认为我会闽自缚吗？我要迫着对Harrｙ说﹐若他未能作也改变﹐我会考虑找其它供货商。Carl:应该不会。不过﹐你作好思想准备也是对的（维护自尊)。因为不能估计Ｈaｒry的反应﹐所以需要随机应变（分享感想）。Kate：那最明显不过了。分析问题和Caｒl:他的部门以一流服务见称﹐我估计Harｒy不会因这次改动而恼怒﹐但会担心增加工序的问题﹐特别是工作要快﹐但没有额忧虑外的收入(分享感想）。Kate﹐你考虑的都是重要问题（维护自确定是否需尊)。你想在见Harry之前作出讨论吗(促进参与）?要辅导Kａte:我正有此意.可以谈谈吗？发展意念﹕讨论达致成功的方法寻求及讨论Carl：没问题。告诉我你打算怎样处理这事（促进参与）.建议Kaｔe：首先我尝试约Harｒy会面﹐现在只等他回复﹐我已经提过想和他讨论一个新的发展方向﹐但没有说细说明﹐你也似没有表示忧虑。Carl:很好。Kate:开会时我会先向他交代一些背景﹐像我们要缩短生产周期的原因及重要性﹐和团队如何得出这个想法。寻求及讨论Ｃarl：帮助你了解改变的原因是开对了头(维护自尊）.不论他是否建议坦白说出﹐这时他定会想到利益的问题。你认为他想到些什么(促进参与)？Kate：他们的收入会增加。我也希望可以这样说。寻求及讨论Carｌ：我们知道不能作出承诺﹐至少不能直接说（分享感想）。但从建议整体来看﹐我们预若能满足市场的需求﹐产品销量便会上升﹐也即说我们会向日昌行购买更多的原料﹑﹑﹑(分享感想)Kａte：我们是这样说过﹐但可以透露给供货商知道吗？寻求及讨论Cａrｌ：不是作为承诺﹐而我们追求的成果。我们没法付出高价购买原建议材料﹐但随着产品销量上升﹐对原材料的需求就会提高（分享感想)Katｅ：幸好我提出来讨论﹐我不敢一肯定这是否可能分享.探讨所需的Caｒl：我也高兴你提出来.还有一件事我率先便该说﹐Sａｍ刚刚和供资源/支持应商完成协商﹐你可以找他谈谈。相信他记忆犹新﹐而且他也要处理类似的问题(给予支持)。Ｋaｔe：他这星期看来挺愉快﹐工作一定进展顺利.Carｌ:我听说他遇到阻力﹐这是在所难免﹐但他能做到令双获益(分享感想)。Kａte:那我找他谈谈。Carl:很好.现在我们是否该讨论选用其它供货商的问题﹐假若日昌行未能符合我们的要求（作出程序建议)?Kaｔe：是的﹐如果到了这一步﹐我希望作好准备.达成决议﹕就达致成功和追踪进度订定计划讨论所需的Ｃａrｌ:（稍后）那也可行﹐我还有时间﹐你想简略复核一次和Harｒy行动﹐包括应开会的计划吗(确认互相了解）?变计划Kate:好吧。第一步我会找Ｓａm向他取经。然后最与Haｒrｙ会面﹐向他陈述作出改变的背景及我们要他的协助。Carl：不错.你打算助他们一臂之力﹐例如跟他的同事开会﹐刺激他们思考﹐使他更容易推动改变（确认互相了解）?Ｋａte：对﹐同时开宗明义指出有机会增加产量﹐我之前不敢肯定是否可以向供货商透露此事﹐但我想这有助争取他们的合作。讨论所需的Carl：Harry需要知道他们有利可图﹐而不单是我们得益(分享感想）行动﹐包括应我相信Sam会同意。假若Hａrrｙ说﹕“对不起﹐Kaｔｅ,我们办变计划不地到"﹐那又如何？Kａte：二十分钟前我还不知道如何回答。现在﹐我大概会说﹕“Haｒry，我们一直和日昌行合作愉快﹐希望这个关系可以维持下去。我们这边需要削减品质检查工序﹐用以缩短生产周期。如果你认为没法负担额外的检查﹐我们只好发掘其它资源.但我们不想出此下策。Cａｒl:用词很得当(维护自尊)Ｋａｔe：好极了。确保具备足Cａｒl：Ｓam便是要这样对付他的一供货商。他可以把经过告知你够的资源和（给予支持)。支持﹐包括你个人在内Kate:我今天便找他谈谈。Ｃarｌ:我们就在你Harry会面后再骤。我希望知道进展(给予支持）。Kate：如果你在的话﹐我们可以在星期一谈谈。Carｌ：我中午之前都在﹐之后要外出开会。Kate：九时正好吗？Carl:没问题.Katｅ:谢谢你这么忙还抽空给我意见.Ｃaｒl:没问题.总结讨论﹕总结及确定信心Carl:开会是我生活的一部份了。说起来﹐我得走了。我往走廊那边﹐你往那边吗？Kate：是的。重申讨论的Ｃａrl:我想开心见诚和Hａrry谈﹐争取他的合作是最佳的做法。此要点询问Sam的意见也有帮助(分享感想)。Kａte：这点毫无疑问.检查员是否Cａrl：关于这次和Ｈaｒｒｙ协商﹐你觉得怎样？具备足够信心Ｋate：有点紧张﹐但比先前好多了﹐我听过Sａｍ的第一手资料后相信会更好.Cａrl：很好.与Sａm谈过后若还有其它问题﹐可再来找我﹐我一小时内便加办公室（维护自尊/给予支持）。Ｋatｅ:麻烦你了。Ｃａｒl：没关系﹐迟些再谈。谢谢。Ｋaｔe：待会见.※个案﹕搬迁大吉（AllｔheＲightMoｖｅｓ)为了减低成本及提高效率﹐安泰公司-——一间主要的保险及金融财务公司﹐决定进一步巩固及发展业务﹐从北部分公司抽调数支团队到总公司办事处.你是负责调迁计划的跨功能团队主管。你对此类计划经验丰富﹐而且擅长建立良好之伙伴关系。团队的成员都是全职为这个项目工作。他们仍然直属于原来部门的经理﹐但与调迁项目有关的工作则受你管辖.处境团队有数字成员经验较浅﹐负责统筹物资流程的Jack和Gayｌe便是个例子.两人都非常勤奋﹑主动﹐不过与团队以外的其它同事合作机会却不多。你们三人和几位需要调迁的团队代表进行了筹备会议﹐会上你意识到要计划获得成功﹐便必须对机构和（主要角色）有透彻的了解。所有的人都关心调迁的问题﹐但生产部看来特别焦虑。你很清楚团队主管Kｅn对调迁颇感不快﹐其它员工也有同感。从经验中你知道Kｅn很具影响力﹐只要获得他的支持﹐计划便能要事半功倍.所以必须在计划早期便与他联络﹐让他参与重要决策.不然的话﹐你很清楚后果会如何﹐两年前你便犯了同样错误。当时为了节省时间﹐你在计划过程并没有事先征询他的意见。由于他不接受你那套意念﹐所以不断提出质疑﹐拖慢了进度﹐结果因快得慢。Jack和Ｇａｙｌe即使与北部分公司的代表会面﹐筹备调迁事宜。他们要求与你讨论处理方法.讨论前的准备你很欣赏Ｊａck和Gayle主动开始筹划及谋求你的意见。虽然这并非正式会议﹐但也藉此良机辅导他们准备和对方代表的讨论﹐及改善他们统筹调迁的方法。此外﹐也可再次强调要争取那些最受调迁影响的员工的支持和互信。考虑过今次的形势和所涉及的员工后﹐人认为Jack和Gayle必须明白﹕照顾员工对调迁的感受及排解他们的忧虑是很重要的。举例说﹐你知道员工很担心会和分部其它同事分开﹐不少人需要长途跋涉上班。员工也会忧虑即使受调迁阻延﹐他们仍然要如期完成目标。为什么Ｋeｎ和他的同事会特别关注调迁﹔或许因为他们不满改变是“由上而下"进行。你相信若能实时让他们参与计划调迁一事﹐他们便会改观。采用成本低﹑效益高的方法﹐在指定日期内完成调迁﹐并尽量减低对生产和员工士气造成的打击。虽肴你希望推动Jacｋ和Gayｌe发展自己的一套方法﹐但你也有些极秦效的意念﹕鼓励主要代表参与订定会议议程﹐避免单方面自订议程。尽早让主要代表参与筹划﹐可由Ｋeｎ开始。（本周内你会和他会面﹐也乐意与他讨论团队的处理方法。不过﹐接着联络Ｋｅｎ的便应是Ｊａck和Gayle﹐他们可藉此建立信誉。）由于你经验丰富﹐所以更要避免指示他们该怎样做﹐也要当心别投入太多时间。最有效的做法是预先用角色扮演和他们练习讨论﹐抽空给他们辅导﹐或向Ken推销Ｊaｃk和Gaｙle的计划。因为他俩初出矛芦﹐而这个项目又十分重要﹐所以你打算向Jaｃk和Gayｌe要求较频密的进度招告﹐并希望他们了解你一心协助他们达致成功。能在会议取得实际成果固然重要﹐但你也不想忽略Jａcｋ和Ｇayｌｅ的个人需要﹕他们经验不足﹐且缺乏自信﹔他们也深知计划关系重大﹐不容有失﹐需要努力争取成功﹐这不但为了公司的利益﹐同时也为了建立他们自己优良的记录﹔他们也然希望开展和其它团队的伙伴关系。你知道Jａck不爱正面冲突﹐而且对和Kｅn合作有点紧张。考虑到Jack和Gaｙle的感受﹐你计划﹕先提问﹐让他们有机会分享自已的意念﹐你也可藉此加以嘉许.与此同时﹐若你认为他们需要协助或走错方向﹐不妨提出你的建议。对他们处理会议的方法表示信心﹐和相信他们有能力赢取主要代表的支持.了解他们所表达的忧虑—他们正负责计划一次庞大的调迁﹐同时间他们也在努力建立自己对实践计划的信心。※影片﹕搬迁大吉（AlｌtｈｅRigｈtMoｖｅs)Eｍma:我没问题.Jａck：好了﹐Gaｙle，Ｅmｍa现在可以复核我们的计划。你有空吗?Gａyｌｅ：有的﹐时间刚刚好呢.1﹑开展讨论﹕识别辅导的机会（OPＥNbyｉdentifyiｎgｔheoppoｒtunｉtｙ）说明讨论的Ｅmｍａ:我也这么想﹐我的会议排得密密麻麻.开始前让我弄清楚﹐你效用及重要们想讨论一下即将与北部代表开计划会议的事宜﹐对吗？如何性让会议顺利展开﹑﹑﹑（确认互相了解）?Gaｙlｅ:对的﹐若果可行﹐我们希望今次的议程尽量简单﹐集中谈具体问题。Ｊaｃk:我们想谈谈今次的变动对各人的影响﹑﹑﹑所带来的利益﹑﹑﹑我们的角色及他们的责任﹐你的意见怎样？分析处境对Emma:很好﹗我认为早占点和他们会面﹐建议计划和分享讯息是聪明个人﹑团队和的做法。起步前澄清变方的角色也很好﹐有助减低转变带来的机构的影响压力﹐确保员工的长远利益（维护自尊/分享感想）。Ｇayle:我们正是这么想。Jacｋ：一点没错。2﹑澄清资料﹕讨论辅导的机会（CＬARIFYdeｔaiｌｓａbouttｈｅｏpｐｏrｔuniｔy）寻求及分享Emma：你何不告诉我们们的计划（促进参与）？讯息Gayle:我这里有些会议笔记。Jaｃｋ﹐若我遗漏些什么便请你提醒﹐行吗?我们计划进行一连串的电话会议。Jａck：对象是各部门的主要代表。Ｇayle:我们当然会先订议程﹐然后提早寄给他们﹑﹑﹑Eｍma:(稍后）很不错Gａylｅ:谢谢.分析问题和Emmａ：我们刚刚跟将要和你合作的同事会面﹐你们认为他们会在什忧虑么问题（促进参与)?Jａck：我们在回程时谈及此事Gａyle：不知是否只是我们有这感觉﹐我讨厌这样说﹑﹑﹑但你感觉到吗﹐他们像是有些敌意或什么的。Emｍa：你指生产部吗(确认互相了解）？Jack:你也留意到?Emmａ：我感觉有点“异样”。但我了解这组人﹐我不认为那是敌意﹐真的.我想他们是担心搬离分处后﹐需要长途跋涉上班。若果此事属实﹐他们便不会对今次的搬迁感到热衷﹐间接增加你们的工作困难（分享感想)。Gayｌe：我们很关注此事﹐并想知道可以做些什么。分析问题和Emmａ：那么我们讨论一下吧﹑﹑﹑（作出程序建议)。忧虑确定是否Ｅmma：(稍后）这些都是值得关注的问题.我有什么可以效劳（给予支持)？Gａyle：你曾和Ken那组人合作﹐你的意见非常宝贵。Jａｃk:特别是关于怎样消除他们的忧虑﹐而又能准时完工。3﹑发展意念﹕讨论达致成功的方法（DEVELＯＰideａsfｏracｈieｖinｇsｕccess）寻求及讨论Emｍa:我们何不首先看看你们的建议（作出程序建议)﹐例如进行一建议连串电话会议。这个意念很好（维护自尊）﹐既省时又能达到双向沟通让每人都有机会畅所欲言（分享感想)。Jａck：那是Gaylｅ的意见﹐我也同意这是最好的做法.寻求及讨论Ｅmma：我在想﹑﹑﹑你是否问过Ｋen和其它代表于电知会议的可行性﹐建议像他们能否在同一时间聚集等？是否有考虑过征求他们对议程意见(促进参与)？Gaylｅ：一半一半。我已着手了解电话会议的各项安排。至于第一次会议的议程则很简单﹐你认为需要征求意见吗?很花时间呢。Emma：或者我告诉你初次和Keｎ合作的经验﹐会有点帮助(分享感想).寻求及讨论Emma:(销后）我原以为可以省时﹐结果却更花时间。Kｅn在这里十五年了﹐地位举足轻重。若果可以争取到他的支持﹐今次的搬动必定事半功倍（分享感想）。我们部署一下好吗（作出程序建议)？Ｊａｃk：（稍后）Ｅmｍa﹐我知道Ken很尊重你的意见﹐如果他对我们也是这样便好了。探讨所需的Emmａ：别妄下结论﹐我们还不知道他的看法。为保险计﹐想想如何资源/支持在关系开始时便建立起你们的信誉(给予支持）.Ｇayle:或许回去后你可致电Ken﹐作为跟进？Jack:你可向他大力称赞我们﹐或至少称赞我们的计划。Ｅｍmａ：那我可以做﹐或许有点帮助。假设我们是Ken﹐开完这样的会议﹐你会预期谁人打电话来跟进？(给予持/分享感想）Gaylｅ:我明白你的意思﹐该由我们来打电话。4﹑达成决议﹕就达致成功和追踪进度订定计划Emma:(稍后)我看不到有什么不可.Gayle:很好Emma：不错的想法.Ｇayｌｅ：谢谢。讨论所需的Ｅmma：下一步打算怎样?行动﹐包括应变计划Jack:你会打电话与Ken跟进﹐同是时征求他对电话会议﹑议程及参与形式的意见。你还会致电Phil和Beth吗?Gaｙle：如果你致电基其余三个的话.讨论所需的Emmａ：如果到时一个或以上的主要代表没空﹐怎办?行动﹐包括应变计划Gａｙｌe：那有可能。我想最好的做法是要求他们派人代替。Eｍma/Jａck:主意不错。确保具备足Emｍa：我会向Keｎ传达我对你们及你们的计划的支持和信心.我周够的资源和未前会跟他开会﹐就那时说好了.还有什么其它吗(给予支持）?支持﹐包括你个人在内Jack：我想第一次电话会议后再来找你﹐讨论进展的情况。Emma:没问题.Ｇaｙlｅ：那么就在六号那个星期预留一小时来谈好吗？确定追踪进Eｍma：好的﹐那是适当时候﹐报告你们的工作进度﹐若有问题或忧度的方法和虑便可实时处理.也是适当时候向团队报告﹐他们有兴趣知时间道各项工作的进度（分享感想)。5﹑总结讨论﹕总结及确定信心重申计划的Emma:(稍后)我理解你们的忧虑﹐特别是来自生产部的反应（善意回要要点应）。但我很相信﹐及早争取主要人士的参与﹐会对事情很有帮助.Jaｃk:但愿如此.检查员工是Emma：你们有多大信心？否具备足够信心Gayle:我较为清晰工作的内容和对象﹐一切准备就绪。Jack：我也是﹐能够从对方的观点看事情﹐很有用处。Eｍma：知已知彼是一件好事﹐据我了解ken﹐他会支持你们﹐当他一旦承诺和投入某件事﹐便会言出必行（分享感想)。Ｊack:谈到投入﹐你对那些曲奇饼的投入程度又如何呢?※平衡征询与指点(BalanｃeSｅｅkingandTｅlｌiｎｇ)辅导可以说是一种需要平衡工作。你需要在征询（Ｓeeking)-－—鼓励员工深入分析处境及发展人们的意念及处理方法—和给予指点(Ｔilliｎg)—分享你作为主管的经验﹐灵感及意念－--之间取得平衡。征询和指点两者均对辅导同样重要。若能平衡运用两方面﹐可使员工能从你的经验及指导中获益﹐同时也便他们透过参与﹐承担份内的责任.征询和指点两者的平衡取瘊于很多因素。包括接受辅导的员工和团队﹐要处理的任务及当时的情况。明显地﹐若在员工欠缺经验或对任务不熟悉的情况﹐便需要你多作指示-—－给予所需的数据﹑建议处理方法及所需的辅导。反过来说﹐当员工已经有相当的经验﹐和你俩都有信心会取得成功﹐自然可以减少给予指示。不过﹐即使在第一种情况下进行辅导﹐也可以多用征询的方法。若果平衡得法﹐能有效地促进员工参与讨论和承担任务。征询的方法包括询问员工具体问题及鼓励他们分享意念﹐例如﹕《你有什么关于这项任务的数据？》《负责这项工作﹐你最大的忧虑是什么？》《你已经构思了些什么意念？》《若果事情不如理想﹐那怎办？》《拖延那么久会有什么影响?》《你认为自己继续需要什么方式的辅导?》不论背景为何﹐你都可以向任何一位接受辅导的员工提出上述的问题﹐搜集资料﹐了解忧虑﹐从而鼓励他们深入分析处境和参与辅导的过程。还有另一项重要因素会影响征询和指点两者的平衡﹐那便是主管的个人选择。有些主管倾向尽量提供大量背景资料﹑意见和建议.他们喜欢把员工需要知道的全告诉他们﹐还有与任务有关的详细指示.有些主管则选择鼓励员工自己分析问题和考虑处理方法。想想你会采用的方式﹐在量度表标上“X”号来表示你的倾向。征询指点ﻩ▲虽然你需要根据个别员工和当时的处境来平衡征询和指点﹐但也尽可能在发生指示前多作征询。向员工探问他们的忧虑﹐征询他们会怎样处理现况及他们所需的辅导﹐这样可鼓励员工自发掌握机会﹐使成效更显著。每当面对一项新任务或处境时﹐除了忧虑外﹐员工或团队往往没法提供太多数据。在这些情况下﹐别使员工误以为他们该无所不知﹐最好你能提供建议﹐助他们开展工作.当他们一旦有所行动﹐你便要克服取代和干预的引诱。切记勇于承担的关键在于促进员工的参与。“征询”和“指点"的笔记﹕※嘉许有效的工作表现嘉许和强化（Ｒeinforceｍent)意即悉心对带来理想成效的具体行动加以表扬.机构通常在设定员工工作的期望方面花费不少时间和人力。主管跟着又花掉不少时间精力辅导员工达致期望。反过来员工也克尽已职﹐向着目标奋斗。作为激励者﹐你可以通过嘉许他们的成就及鼓励他们继续维持卓越的表现﹐来强化他们所创造的动力。嘉许有效的工作表现方法良多.范例包括发放花红﹑加薪﹑升职或委派特别工作.虽然这些嘉奖都很有效﹐但未必在你控制范围之内﹐又或不切合时宜。话虽如此﹐称赞(Pｏsiｔivｅｆｅeｄback）﹐既不花费又随时备用﹐是你用来推动员工最佳工具。员工皆重视称赞﹐特别是来自他们尊敬的人。他们会重复被称赞的行为地﹐希望嘉许会接踵而来。这种嘉许的行为满足了人类两各基本需要﹕使员工欣赏自己的表现使员工欣赏自己。若果能具体描述卓越的绩效如何影响机构的工作和发展﹐嘉许便会来得更有意思。赏试把嘉许看作“黏合剂”﹐它把一切你曾鼓励﹑教授及支持的元素“黏合”在一起.此外﹐也要注意嘉许可以强化任何行为﹐所以要当心只嘉许那些你希望鼓励的行为.给予嘉许的时间性也很重要.能及时在员工有所表现后加以称赞﹐便可进一步强化该种行为.嘉许得越及时﹐成效例越大。举例说团队在周一成功完成简报会﹐便要及时在简报会后嘉许他们.别待至下周才做﹐到时嘉许便丧失了意义。当员工做到使顾客满意﹑减低成本或增加产量﹐这些成因皆显而易见﹐加以表扬也合理不过。然而﹐不要只嘉许“成果”﹐也应考虑员工力臻完善所采取的“行动”和所付出的努力。透过嘉许达致目标所采取的行动﹐你在﹕识别那些你认为有效的行动。强调这些行动能协助员工处理将来会遇到的同类处境。以下的守则会协助你决定是否应进行嘉许“行动”(Ａcｔiｏn）或（结果)(Resulｔｓ)或（两者)（Bｏｔh)：如果个人或团队采取正确的行动达致理想的结果﹐便应同时嘉许“行动”和“结果"。《那个顾客的帐项问题非常复杂﹐我知道你花了不少时间和努力来解决.她的致谢咭是你应得的.你确实表现出色。》如果个人或团队采取了正解行动﹐但由于不能控制或意料之外的因素﹐致未能达致理想成果﹐便应嘉许他们有效的行动和努力。《像这样的大客实在少之又少。他们取消简报会﹐转投别家公司无疑使我们非常失望。我肯定凭你所作的预备和计划书的水平﹐我们会赢得这宗交易.》如果个人或团队没有循正途却获得理想的成果﹐你会想嘉许他们的成果﹔但切勿嘉许你不希望重复的行动。《我们没有超支。确实可喜可贺﹗为了达致这个目标﹐我想大家都知道我们可能破坏了某些关系﹐特别是和采购部的。或许我们该讨论一下怎样改善相互的伙伴关