《ZARA企业信息技术的商业化研究4500字（论文）》

以国际视角分析ZARA的信息技术的商业策略案例报告目录TOC\o"1-2"\h\u18828一、执行摘要 14893二、.诊断方向 1270831.外部宏观环境 1267072.市场竞争环境 2202123.行业趋势 2303544.状态评估 29895B.业务目标、目标和战略 313638三、战略行动 412741D生态系统 5297994.护栏 6124325.风险和问题 7一、执行摘要Zara被称为时尚行业的“苹果”，是为全球年轻人的追逐时尚品牌，更是西班牙人的骄傲，这都依赖于它的快速流行时尚中的信息技术。Zara在当今网络销售的大潮中，独具实体店销售特色，在Zara店铺里，以高科技、大数据，利用遍布店内的各个角落的摄影机，记录顾客的每次反馈，从纽扣到布料，事无巨细，形成数据上传到总部，而生产部门会根据总部的决策及时改动款式。因此Zara在快速消费品领域里创造了一个供应链的神话——ZARA每年设计1.8万个新样式，平均每2周就能够有新款上架。二、.诊断方向A.商业背景1.外部宏观环境随着国家经济水平的提高和给人消费能力增强，我国居民消费中偏向提高生活质量的消费支出比重不断增加，商品情感价值空前提高。ZARA这样的针对白领阶层牢牢把握时尚前沿的产品成为服装市场的巨头之一。但是自从19年末新冠疫情在全球蔓延，至今21年末，疫情仍在各国反复，主要销售点在法国的作为ZARA压力不小，而中国便捷的基础交通设施和廉价的物流费用使得网上服装消费也对ZARA带来巨大挑战。2.市场竞争环境同为快时尚，自优衣库和汉都伊舍明显是ZARA的传统竞争对手主。这三个品台都有着门店销售、高品质、高舒适、高性价比的特点。但是Zara在宣传上有着更加巧妙的技巧，Zara选址往往都在市中心的最繁华地段。往往批零LV、Prada等高端奢侈品。对门店近个性化设计，将Zara塑造为快时尚中的奢侈品。这是优衣库和汉都伊舍作为日常消费品的形象是无法比较的。但，目前Zara最大的竞争对象不是快时尚风格的优衣库和汉都伊，而是“淘宝爆款”，针对Zara模仿最新影视剧、潮流设计走出的快时尚路线，“淘宝爆款”走着同样的道路。而且因为版权保护立法与执法的缺点，“淘宝爆款”在服装设计上成本要低于Zara，相对价格上就会形成优势。虽然在设计风格上稍逊于走在时尚前言的Zara但是已经对其形成了压力。3.行业趋势目前在疫情前途不明的情况下，海外销售与实体店销售大受限制。目前中国国内逐渐回暖，消费上行。国内服装因为欧美大牌销售势微，各类原创品牌逐渐出现，原创服装品牌的市场规模持续攀升。根据宁波服装协会资料显示，国产品牌市场占比达到72.7%，超过100个服饰KA品牌成交额同比增长超过2倍。但相对来说全球经济复苏不平衡，服装销售市场表现迥异，整体来看国际市场服装类商品的消费需求仍显疲弱。ZARA作为西班牙本土品牌，在出口企业，建立较大压力的情况下，势必出现销售下行的情况。Inditex集团发布2021财年第一季度财报，显示获得净利润为4.21亿欧元，但上一年同期因新冠疫情已经净亏损4.09亿欧元。4.状态评估2020年中，Zara因为疫情原因，关闭了131家门店，剩余2007家。也有部分处于关闭状态。这要求Zara加快考虑线上销售的情况，以节约成本。这是Zara当前在中国面临的困境之一。而且制衣业是一个劳动密集型行业，进入该行业的成本很低，加上原创品牌兴起，因此有很多潜在的竞争对手。不过ZARA凭借着优秀的配送系统和前沿设计，目前仍是无可替代的。B.业务目标、目标和战略“时尚”Zara走快时尚路线，以其与众不同的销售与设计方式远迈H&M、forever21、gap、优衣库等同等快时尚品牌。Zara设计灵感来源于两个方面，一个是直营连锁店，以实体销售店铺作为满足客户消费获得客户消费信息需求前端。一个是设计师寻找灵感，以各大秀场、时装周、消费娱乐场所作为目标地，收集时尚信息，紧跟时尚潮流，以最快的方式将顶级品牌设计融入ZARA的设计灵感，在两周类迅速上架。“店铺”Zara相对于其他大牌，店铺不仅仅是一个销售场所，上文说道，Zara将店铺作为或许客户需求信息的前端。Zara利用具有国际先进水平的CAD/CAM系统，配置了远程网络定制CAD系统，建立了全球时尚色彩、款式和面料信息采集团队的统计系统。将店面中的销售数据客户信息，整理后传递总部设计部门。设计部门根据客户需求设计出新款式，之后再评估成本价格、打版制作、迅速销售。“供应”ZARA拥有十分发达的配送系统，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足0.5%。“快”速度快是ZARA在众多快时尚品牌与时尚大牌竞争中占据大量市场的核心关键，ZARA凭借庞大的设计团队，敏捷的配送系统，能够迅速将当下流行变现。在各类时尚大牌从设计到上柜周期长达6-9个月，而具有时尚优点的ZARA却能在两周类迅速上新。这是ZARA的一大特点。“缺货”ZARA的服装供应中，成功地实施了缺货供应的销售策略，实现了其“快”和“独一无二”的文化创意经营。ZARA不只是将服装卖出去，在其服装销售的过程中，它连同一起出售的还有对流行、时尚的承诺。为了保证ZARA的时装能够最快地呈现给需求人群，并且做到每一个消费者买到的服装都是独一无二的，ZARA十分重视消费者需求信息的搜集之外，还经常通过举办时装发布会等活动，向消费者传达时尚流行信息，而最关键的是ZARA的缺货供应。三、战略行动A.业务能力ZARA将公司运作的四个环节：设计、采购和生产、分配、零售整体把控，垂直整合了市场需求和供应链，IT系统的技术支撑，降低了公司的交易成本，极大提高公司的周转速度，使公司运营更为协调。由市场专家、设计师、和采购专家组成的“三位一体”设计团队在短时间内协作确定设计终稿，由自有的22家工厂以及400余家供应商为Zara保证了产品的生产效率。垂直一体化的协作生产能力，能够确保ZARA企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，Zara各个供应部门的协作能力的施展，减少了ZARA整个服装生产过程中上下游企业随意中止交易的不确定性，使企业在运营方面更具灵活性。B.人与文化。ZARA的卖场，消费者总能够找到新品，但是这种新产品却是限量供应的，并被摆放在特别的货架或橱窗，ZARA的这种限量供应的销售模式，便是建立在其“与众不同，独一无二”的文化理念之上的具体表现——ZARA的产品会让每一个人的衣服都与众不同，独一无二。这种营销理念正是迎合了当今服装产业创意缺乏、创意价格高昂的特点，将有限的创意以相对较低的价格奉献给有限的人群，以满足人们对衣服独特品味的需求。ZARA没有涉足奢侈服装的生产，而是将T台的华美服装做成人人都买得起的平民价格的服装，将时尚界的流行和时尚元素有选择地普及到人人都买得起的价格，这便是ZARA的另一重要文化经营创意。ZARA的时尚是快速的时尚。它通过快速的设计，将流行在时尚前沿的时尚理念和时尚元素，融合到服装产品中，并用快速的物流，送到ZARA分布在世界各地的销售卖场，能够让消费者在接触那些T台时尚美衣发布会后的最短时间内买到带有新鲜时尚气息的产品。总而言之，ZARA的文化就是围绕着快速、独一无二和平民化的价格来展开的。这种“快”的实现基于独特的IT系统，对消费信息、时尚信息的收集。C.信息技术PDA信息共享系统。ZARA的所有卖场都装有PDA销售系统。每日定时与ZARA总部进行销售数据的交换，包括每款服装产品的销售量、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。在对这些原始数据加以分析后，会将分析结果反馈到ZARA的设计部门，设计部门的设计师根据销售市场的销售情况对服装流行趋势加以辨别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。不过ZARA采取分散决策模式，没有首席信息官，商店之间没有互连，以客户消费需求为设计标准，设计团队具有极大的自主性。D生态系统在生产环节，Zara凭借快速供应链，构成了灵活高效的组织结：各产品事业部（女装部、男装部、童装部）和各职能部门（采购部、销售部、设计部）构成了典型的矩阵式结构。Zara的制造工厂是一个垂直整合的整体，承接了企业40％的原料布。剩余60%的原材料供应来自于Zara的260家供应商防止对某个供应商过度依赖。Zara公司的产品有大约一半都是在自己位于西班牙的22家工厂完成的，公司注重与时尚相关的面辅料选择、服装组合设计等，与时尚无关的缝制工作全部外包出去。从这个整体来看，Zara将自己牢牢定在生产系统中心地位，而且很少向外延伸。这保证了Zara能够对市场进行快速反应，迅速完成设计、生产、销售环节。这也是Zara获得成功的一项关键。在销售方面Zara环节，上文说道ZARA采取实体店消费灵活利用上海、北京、深圳、广州等地在全国时尚产业中的引领地位影响二级城市消费者的品牌选择，实现其品牌升级，此外ZARA选址于高端消费街区，借助普拉达、LV等奢侈品牌，使得ZARA获得高端品牌的形象，却以平价获得客户青睐。而且ZARA依靠“缺货供应”和“零广告营销”作为主要销售方式。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。以上可知Zara处于生态系统以期独特的门店销售方式，PDA信息共享系统、垂直生产系统、ERP决策管理系统、敏感快捷的独特供应系统，牢牢占据生态圈的总体地位，上端与原料供应商和外包工厂有部分联系，下端以自产自销为主，生态紧缩。4.护栏A.战略原则从财务方面来说。上面已经提到根据现在的服装行业背景与行业趋势和Zara门店销售情况可知，Zara需要对采取措施降低损失，保证财政安全。目前有两个主要策略一个是降低实体店成本，一个是发展网络销售。通过关闭部分入不敷出的实体店，增加网上销售广告的方式，吸引客户，增加销售。从客户方面来说，仍旧坚持满足个性化消费的策略，在门店销售受挫，库存信息不准确的情况下，这针对不同客户群，开发特色产品。每周供货两次，商店每隔3－4天全部更新陈列，营造缺货氛围。从企业内部来看，供应链敏感性，维持少量多频的风格。通过Zara自有配送中心，加速补货，提高消费量。从创新角度来看，根据销售量生产。重库存信息以及客户需求信息入手，减少慢销品生产，增加快销品生产，停止滞销品生产。依据快销品各类元素，加快快销品类似设计。以快速的新品更新，弥补生产低量的缺陷B.指标降低实体店成本，根据实体店销售与租金、水电等成本为指标。开展网上商店，对信息技术要求较高，以算法驱动模式为主，通过大数据获取消费者爱好信息，针对性生产销售。以时尚APP、KOL和社交媒体为载体进行宣传，达到宣传效果好，宣传费用少的特点。为满足个性化需求，线下以时装秀、时装周、门店库存与销售信息为主。线上以客户评价、销售额、消费者爱好为主。提取需求信息，总结设计理念。提高供应链敏感度，建立供需网络掌握产品销售情况，以产品批量为衡量点，降低批量，提高补货