项目工程中的协同管理经典总结

项目工程中的协同管理一、引言回顾我国建国以以来，项目管管理从无到有有，从试点到到完善，几十十年的经历一一步步走来。建建国初期，人人们都是靠着着经验和感觉觉施工，没有有统一的标准准、没有统一一的计划，唯唯一的要求就就是总工期。那那时候的项目目管理是单纯纯的、唯一的的，仅凭着人人们相互之间间的信任合作作着。时代一一点点在改变变，工程项目目的规模在扩扩大、高度在在增加，如果果没有一个完完善的管理体体系，整个施施工过程的安安全、质量、进进度、投资就就都无法保证证。人们也在在日常的生产产生活中逐步步把管理的重重要性从次到到主，慢慢变变成了参建的的一个重要组组成部分。科科技仍在进步步，管理的方方式方法也在在随着逐步的的改善，到了了今天已经不不是一个团队队就能够将整整个项目的管管理工作全部部囊括。取而而代之的将是是多重的，全全方面的管理理模式，这种种模式正在迅迅速地成长，势势必会将成为为未来的主导导。二、监理公司和和项目管理公公司的管理模模式剖析而一个工程项目目在多重管理理体系下，如如何健康有序序的进行却是是实际操作中中一个不可忽忽视的重要过过程。如果各各单位协调配配合默契，会会比预想效果果更好；如果果各单位相互互扯皮，产生生内乱，后果果是不言而喻喻的。在今天天这种局面下下，我国的建建设行业如果果要在国际化化竞争中获得得胜利，多重重的管理体制制必须完善，各各单位的协同同管理配合必必须默契。各各司其职、服服从组织需要要，使得生产产有条不紊的的进行方能达达到保护业主主利益的目的的。目前在我国的大大型工程建设设过程中，往往往都采取了了监理加管理理的模式进行行操作，双重重管理同时对对一个项目进进行协调：（1）监理公司司在项目管理理中的作用监理制制度是我国特特有的管理模模式，经过近近20年的过程发发展至今，已已经有了一套套完整的管理理体系。有它它自己的规范范，并且操作作过程被建设设行政主管部部门有依据的的控制，规范范化、合理化化的操作全面面保护着项目目的顺利进行行。不过监理理制度的缺点点在于它仅仅仅存在于工程程项目的实施施阶段，它的的“三控制、两两管理、一协协调”都是指项目目建设过程中中的控制。在在安全、质量量、进度、工工程量的审核核等几个方面面，监理起着着重要的作用用，仅能够保保证实施阶段段在设想的范范围内进行。国国家对于注册册监理工程师师的执业范围围也仅限于此此，虽然对最最重要的过程程有着控制，但但在决策、设设计等阶段无无法兼顾。这这是它本身的的一个缺失，也也是发展过程程中没有考虑虑到的现象。（2）项目管理理公司在项目目管理中的作作用项目管管理是近几年年从国外引进进全新的工程程项目管理模模式。随着国国外投资的扩扩大，投资项项目规模的扩扩大，项目前前期都由业主主亲自办理越越来越不现实实。所以必须须有一家专业业的管理公司司来代替业主主进行操作，使使业主能够专专心做自己的的事，而不用用费心项目的的建设。这种种优势是显而而易见的，并并且必将成为为一种趋势。它它所强调的就就是全面的介介入，可以优优化设计、参参与建设期管管理、竣工验验收备案等工工作。弥补了了监理工作中中的一些不足足，以项目整整个建设过程程把握为重点点。综合看来，两种种管理模式都都有着重要的的作用，在大大型项目的建建设过程中缺缺一不可。鉴鉴于各自的关关系，可以确确定监理为公公正的第三方方，而管理公公司则完全代代表业主的利利益，完全按按照业主授权权程度进行管管理。根据这这种特点，势势必要将两家家公司在同一一项目进行融融合，才能发发挥应有的作作用。监理公司和项目目管理公司控控制项目进展展的目标和具具体内容（1）控制项目目进展各自的的目标和存在在的问题针对目前状况，在在项目施工过过程中，两家家独立公司都都对项目有着着各自的责任任，承担着各各自的任务，都都为实现自己己的目标而努努力。所以不不可避免在操操作过程中产产生摩擦，使使项目偏离原原轨道，主要要表现在：1、本着为业主主服务的目的的，管理公司司对工程质量量承担着重要要的责任，给给业主提供一一个符合要求求的产品是基基本任务。监监理公司最主主要的任务也也是保证工程程质量，在这这种情况下、在在国家规范的的框架内。对对于施工单位位的施工过程程便会有着不不同的意见。如如在设计中表表现某节点的的做法，监理理公司和管理理公司有着不不同的把握方方向。监理会会为该节点如如何施工考虑虑，并且要考考虑到做完后后下道工序的的难易程度，还还要考虑安全全方面，比如如工人完成该该节点有没有有安全隐患、需需要做到哪些些保护措施、审审核施工单位位上报的施工工方案是否可可行、甚至该该节点能否起起到应有的使使用功能。而而一般管理公公司则只会按按照国家规范范标准来衡量量是否符合要要求、是否起起到应有的使使用功能，不不会全方位考考虑。因为对对于管理公司司而言，它是是业主代表，只只要能够交付付合格的产品品，而产品的的制作过程涉涉及方面太多多不做仔细考考虑。一味的的给予各种要要求，而不考考虑该要求是是否在实际施施工中的难度度。但监理需需要考虑这些些，所以常常常会因为这些些产生矛盾。2、在进度方面面，能够尽早早的交付产品品是每个消费费者的希望。作作为业主代表表的管理公司司同样有着这这方面的愿望望，在开工前前就排定一个个施工进度总总计划，将各各个节点给予予完成要求工工期。这点是是可以理解的的，管理的初初衷便在于此此，而在实际际操作中有着着各种不可预预见性问题的的存在，比如如罕见雨雪天天气、材料采采购和人员安安排方面等，所所以事先敲定定的进度计划划不一定能够够顺利实现。而而监理公司在在审核进度时时必须要考虑虑很多，比如如梁板混凝土土浇筑完成后后多久才能拆拆模板、某排排架在施工中中有什么难度度，综合人、物物、天气等因因素的干扰，根根据国家定额额工期为依据据。因为服务务的宗旨不同同，管理公司司则以提前完完成为目标，监监理公司会以以安全、保质质量、保工期期为目标，两两家公司的目目标工期必定定不统一。3、投资方面来来说，管理公公司希望以最最低的成本达达到最大的效效益。而实际际情况中部分分投资不能节节约，如因设设计变更产生生的人员窝工工、材料忽然然涨价、高难难度施工产生生的方案评审审费用等。对对于业主来说说不是用在建建筑实体上的的费用是难以以接受的，而而对于业内人人士来说却是是必不可少。监监理公司作为为公正的第三三方必定会站站在公正的立立场发表意见见，导致双方方意见不统一一的矛盾。（2）控制项目目各指标的具具体协同措施施在此仅列举三条条实例进行说说明，主要是是为了阐述配配合之间因为为服务内容不不同产生的矛矛盾。但是工工程项目有着着一个双方共共有的统一目目标，便是保保质量、保安安全、保工期期、保费用。本本着共同的目目标前进过程程中，如果能能够加强配合合，协调理念念的融合，是是否就能避免免这一系列不不必要的矛盾盾呢？这个问问题又回到监监理“一协调”的宗旨中来来，要如何协协调才能解决决便是当务之之急。只有协协同了观念才才能更好的为为业主服务，才才能在国际化化竞争市场中中获得胜利。首先，要加强沟沟通协调，事事先进行交底底，双方交换换意见。相对对与管理公司司而言的乙方方——监理公司，统统筹兼顾的情情况下将问题题从大到小提提出来，与管管理公司进行行沟通，把实实际过程中可可能产生的各各种问题阐述述清楚，把管管理公司指导导的意见进行行分析。以求求得到重新认认识的可能。在在统一意见之之后进行发布布，来对施工工单位进行管管理。因为双双方服务的侧侧重点不同，利利益的看法也也会不同，所所以加强协调调是相当必要要的，争取把把矛盾的焦点点放在内部来来解决，以增增强对外信誉誉和说服力。其次，统一认识识。监理公司司有时不能体体会管理公司司操作难度，授授权于业主，必必须以业主的的要求为前提提。故在部分分问题上有碍碍于业主意见见的牵制，虽虽然在实际操操作中有难度度，但监理公公司同样是受受雇于业主，监监理公司必须须同样本着为为业主服务的的态度，协同同管理公司共共同为业主提提出的苛刻要要求进行解决决，以满足业业主的要求。服服务的宗旨便便在于此。另另外，减少邀邀功心理，不不要在业主提提出一项意见见的同时不考考虑对方便急急于发表符合合自身利益的的意见。我们们监理和管理理公司往往吃吃亏在这一点点，在工作中中为了获得业业主的信任相相互拆台，相相互指责对方方的失误。在在业主提供了了完善意见之之后立即发表表意见，指导导施工单位的的后续施工方方案，即便在在单独一个方方面该意见是是正确的，但但常不能保证证能够兼顾到到对方的想法法和全盘考虑虑。因为在大大型项目的建建设过程中，业业主临时变更更局部的使用用功能是经常常会发现的事事情。作为监监理和管理的的服务单位来来说，在收到到业主指令之之后，应在第第一时间草拟拟各自的处理理想法呈给对对方查看。这这时各自也应应该重视考虑虑对方提出的的意见中哪些些是自己没有有考虑到的，正正确的部分加加入到自己的的意见当中去去。经过更改改后的意见再再由项目经理理和总监为代代表进行协商商，必须在意意见达到统一一之后再上报报业主。普遍遍来说，管理理公司因为服服务内容广泛泛，考虑的意意见可能以大大局为主；监监理公司作为为项目上专业业性较强的部部门，可能以以细节为主。双双方都必须参参考对方的有有利意见来融融合自我的结结论，这样才才能即顾了大大局又不丢细细节。第三，信息共享享。监理公司司的操作方式式经过20年的发展，已已经成为一套套有规定方式式的模式。举举例说明就是是，现场巡查查比较侧重，为为了避免隐蔽蔽工程和材料料问题。监理理公司一般每每日都会不定定时对施工现现场进行巡视视，以求第一一时间发现问问题，及时通通知整改，将将错误损失降降到最低。所所以一般地说说监理公司对对现场实际状状况比较了解解，再加上重重点部位的旁旁站制度，现现场的每一个个举动都在监监理工程师的的把握之中。比比如某天进场场材料多少；；现场多少施施工人员、管管理人员；施施工部位有哪哪些；预计哪哪天会浇筑混混凝土等信息息。而管理公公司从一开始始就是以大局局为重，虽然然现场信息同同样需要准确确的了解，但但毕竟需要管管理的业务多多又杂，难免免无法兼顾。所所以在实际操操作中，监理理公司应定期期与管理公司司进行信息共共享，各自汇汇报对工程了了解到的进行行程度。管理理公司也应定定期向监理公公司通报工程程宏观信息的的偏离情况、业业主的最新指指令等信息，监监理工程师可可以根据这些些信息指导施施工单位对某某个部位加快快或减缓施工工进度。比如如业主需要改改变某区域的的使用功能，管管理公司得到到指令会发出出暂停施工的的要求，以等等待业主最新新指令的到来来。监理工程程收到信息之之后便可以根根据该指令，指指导施工单位位更换作业内内容，要求暂暂停区域的施施工人员调离离，并做好已已完部分的成成品保护工作作。总的来说，管理理公司的工作作为粗，监理理公司的工作作为细。在密密切配合的情情况下，完全全可以提高效效率来达到双双赢的目标。项目管理中的协协同管理理论论（1）概述现在部分项目，为为了避免彼此此之间产生矛矛盾的可能，会会采取分工的的方式来进行行解决。比如如说，监理管管质量、安全全；管理公司司负责进度、投投资控制。这这种方式确实实可以避免部部分矛盾的出出现，但是却却降低了效率率，不能达到到两家公司共共同优化的目目的。其实是是不负责任的的行为，看似似两家公司以以集体智慧在在管理，实际际仍是一种智智慧和意见。在在这种情况下下就失去了业业主同时请两两家专业单位位对项目共同同管理的目的的。我们既然然已经受了业业主的委托，就就应该以集体体的智慧，两两家单位取长长补短共同默默契配合对建建设项目负责责。在项目管理中的的应用按照上上述情况，我我们可以换种种管理的方式式，一种更为为有效的方式式来管理，主主要内容有：：监理公司和管理理公司共同负负责起各方面面的控制管理理工作，层层层审批、层层层把关。通过过两家独立单单位的思维角角度来进行控控制。比如说说，承包商上上报每月（或或节点）进度度计划，由业业主事先分工工，两家负责责单位先后对对进度计划进进行审核。我我们一般的做做法为，由监监理公司先审审，从实际角角度分析该进进度计划的可可行性，以此此为依据提出出看法，写入入审批意见中中去。下一步步交由管理公公司审核，管管理公司可以以从整个项目目大局为出发发点进行审批批，审查该进进度计划是否否符合合同的的要求，有没没有超出预定定的计划范围围。将审核结结果结合监理理的意见融合合起来，总结结出一套审核核意见再返回回给承包商。承承包商便可以以从这个综合合又合理的意意见进行修改改，重新制定定进度计划，以以达到三方共共同的管理目目标。避免了了内在和外在在一些矛盾的的产生，更重重要的是保证证安全生产。因因为三方会审审集合了众多多意见，可以以大大的避免免交叉施工这这一个危险因因素的存在。根根据以往种种种事故类型来来看，出现安安全事故的主主要因素便是是交叉施工没没有配合默契契。每个专业业承包商之间间缺乏沟通，一一个工作面集集合几支队伍伍同时作业、数数条临时用电电或者其他危危险源同时集集中的体现。而而在现在国家家更为大力提提倡生产的安安全，这是维维护社会稳定定的一个重要要因素。有了管理公司和和监理公司的的综合意见，承承包商又结合合自身实际情情况，集中关关键矛盾所在在，集中克服服困难，可以以有效的控制制项目的进行行在预定的轨轨道内。可以有效控制由由于变更和承承包商索赔的的增加投入。现现在的大型项项目往往都不不可能在一个个年度内完成成，这就增加加了工程建设设不可预见因因素出现的机机率。作为一一个有经验的的承包商所不不能预见的意意外因素出现现，索赔便是是理所因当。索索赔的出现，需需要判断合理理性、需要计计算、需要审审核、需要估估价。一个索索赔（变更）项项目需要走的的过程很多，其其中无论哪个个环节把关不不严，便有损损业主的利益益。本着为业业主服务的宗宗旨，监理公公司和管理公公司就需要共共同联手，利利用自己的长长处对设计变变更和索赔的的内容进行审审核。我们同同样可以用上上述的步骤对对内容进行审审核：先由监监理公司确定定其变更工作作量，如果是是能够计量的的实体工作，可可以根据变更更文件进行现现场丈量，在在审核意见中中列出实际计计算过程和结结果，最终审审计可以以此此为依据添加加到决算中去去；监理的工工程量计算工工作结束后提提交给管理公公司复审，复复审的内容可可以是变更（索索赔）的合理理性，判断承承包商是否符符合确实因为为有经验都无无法预见，判判断该文件成成立的有效性性，如果无效效可以直接退退回拒绝认可可。从理论上上来说，上述述的步骤颠倒倒，应该先判判断是否成立立，然后再计计算工作量。但但在现实工作作中却只有少少数情况可以以如此，因为为在工期紧张张的情况下、在在时间突发的的情况下，承承包商一般都都是先将工作作进行，然后后再上报增加加的工作量。在在这种情况下下，如果先由由管理公司否否定了承包商商的工作，在在一定程度上上会打击积极极性，造成“得过且过”的思想态度度；再有容易易造成误解。所所以在这方面面，理论和实实际是有差距距的，应该先先由监理公司司确定其工作作量后再讨论论是否符合。管理公司后审核核还有一个优优点，就是可可以增多时间间完善的考虑虑问题，如何何避免下次类类似索赔的出出现。如果无无法避免类似似的索赔，可可以协商下次次再次出现时时降低成本、提提高效率的方方法。有利于于降低建设成成本的目标。密切配合严格筛筛选原材料、专专业承包商。在在一些大型项项目的施工中中，亲自挑选选材料无疑是是降低成本的的一个重要环环节。业主的的喜好各有差差别，如何选选择一些合适适的材料，又又是监理和管管理共同配合合的工作。比比如说，业主主喜欢石材幕幕墙。而这个个石材的选择择即专业又有有价格上的差差距，选择物物美价廉的原原材料是我们们的份内工作作。管理公司司从事管理工工作多年的话话，一般手头头会有很多供供应商的资料料。管理公司司应该先以业业主的要求为为目标，先挑挑选一部分符符合要求的供供应商，然后后举办由监理理工程师参与与的招投标或或论证方式进进行筛选，管管理公司在其其中负责组织织和价格对比比工作，而监监理工程师则则负责从质量量角度对供应应商进行比较较，最后将资资料汇总到管管理公司，由由管理公司装装订后送交业业主确定。这这样就形成了了一个完整的的信息供应筛筛选的渠道，一一套完善的服服务过程形成成。从这里可可以看出，如如果管理公司司和监理公司司在同一个问问题上各自利利用自己的长长处，便可以以做到降低成成本、提高效效益的目的。合理挑选专业分分包商。在这这方面的原理理和上述基本本相同，管理理公司负责信信息和价格的的控制，还有有受业主委托托的合同谈判判，而监理公公司的任务就就是审核分包包商的技术标标。对方有没没有实力来履履行合同的预预期也是监理理公司所许分分析的一项内内容。在分包包商的招投标标阶段，一般般投标单位都都会将标书分分为两部分：：技术标和商商务标。在这这里如果没有有一个合理的的分配，评标标机制不完善善，很可能在在评标阶段就就出现问题，导导致选错专业业分包商的后后果。评标时时，监理公司司就要发挥技技术优先的强强势，将对方方的技术标仔仔细研究，是是否符合本工工程的实际情情况，是否可可行、在施工工时有没有缺缺陷出现，这这个施工方案案是不是最符符合本工程的的最佳方案，在在措施费方面面有没有可能能降低原计划划投入，同时时还要根据承承包商的实力力来判断对方方有没有能力力来实现这个个方案。管理理公司在评标标阶段主要任任务是审核技技术标，因为为在这方面管管理公司有优优势，也是监监理不法相比比的。审核各各专业承包商商的报价文件件，查看合理理性。报价最最高那家是什什么理由、报报价最低的那那家又是为什什么，中间部部分是什么设设想。综合分分析评定后将将结论和监理理公司评判标标准汇总，在在各个控制点点上进行打分分，得分最高高的中标。正确管理各参建建单位。一个个项目都是需需要很多家承承包商共同完完成，有的施施工土建、有有的施工水电电暖通、有的的进行装修作作业。按照目目前体制，各各分包商一般般都由一家总总承包管理单单位负责日常常生产安排。而而监理和管理理也是只将指指令发往总承承包管理单位位。看似完整整的一套管理理模式，其实实到最后往往往变得不合理理。总承包单单位常会变成成一个虚拟产产物，唯一的的工作就是传传达管理和监监理的指令，这这个结果与初初衷背道而驰驰。从中可以以体现一个道道理，就是管管理和监理干干涉太多，以以至于总承包包管理单位被被架空。其实实这个原因的的根还是出在在管理和监理理身上，控制制到细小的每每一步是没有有必要的。我我们一直都说说踩住大节点点就算胜利才才正确。总承承包管理单位位的任务就是是将管理和监监理的指令细细化，然后传传达给下属分分包商。所以以我们的管理理者在下达指指令之前应该该仔细磋商，同同时收集资料料，将指令的的内容扩大化化。给予一个个目标让对方方去完成，只只要完成便是是管理的成功功。这个就是实际操操作中管理和和监理共有的的一个缺陷所所在，而这个个误区导致的的后果是管理理紊乱、主次次不清。应该该认识到自己己的主要任务务，对症下药药才是一个管管理者的工作作内容。所以以我们应尽可可能的按照合合同的授权管管理，不越权权、少干涉。相互监督，防止止犯错。现场场的情况会随随着建设不断断的深入环境境会有所变化化，我们通俗俗的说就是工工况出现变化化。而工况的的变化导致的的结果便是变变更施工方案案、原材料、人人力资源等生生产资料的变变更。在这种种情况下，各各个承包商便便有足够的理理由推翻原施施工方案，而而新的施工方方案必定要调调整原有的措措施费投入，每每个承包商都都不可能会调调低，那剩下下的结果就是是调高措施费费的投入。这这就意味着业业主负担的增增加，整个项项目造价的提提高。控制方方案变更的需需要，更要控控制方案变更更措施费增加加的额度。监监理公司是义义不容辞第一一步进行把关关，分析方案案是否需要变变更、分析方方案变更的合合理性。首先先应该针对投投标文件的内内容和变更方方案进行分析析，添加了那那些内容来解解决工况的变变化，解决的的部分方案是是否必要、有有没有更加经经济的方式。其其次要审核变变更方案的合合理性，为什什么要用这种种方案，以及及有没有更好好的方案。监监理公司在对对方案进行全全面审核之后后将意见提交交管理公司审审核，管理公公司又可以从从它自身的角角度进行分析析。变更方案案的理由到底底在哪里。提提出自己的意意见和建议，同同时要参考监监理意见进行行分析。当两两者意见有不不一致的时候候，应该增加加沟通协调。相相互指出对方方意见中不能能理解的内容容进行讨论，在在统一了双方方的意见之后后再将文件下下达给承包商商。这样在双双方有了沟通通之后，能够够最大程度的的减少疏忽，避避免被承包商商钻空子。因因为当措施费费大度调整的的时候，管理理和监理都有有着不可推卸卸的责任。工工作的最大疏疏忽，所以我我们应尽量避避免。从上述简要的六六点情形我们们可以看出，当当管理公司和和监理公司同同时发挥自己己优势的时候候，在理论上上是对项目建建设过程中非非常有利的。可可以从各个方方面全部掌握握在控制之中中，不使建设设过程的每个个环节偏离轨轨道。虽然在在目前的实际际操作过程中中，监理公司司和管理公司司存在相当的的矛盾，但只只要制度的完完善，人心的的统一，一定定能够发挥更更大的作用，使使有中国特色色社会主义独独有的一套管管理模式得到到完美的发挥挥。五、案例分析在这里选择无锡锡市某重点项项目为例进行行一次分析。列列举实际案例例深入观察项项目管理公司司和监理公司司在管理工作作中的配合问问题。（1）项目概况况该项目目位于无锡市市区，由框架架剪力墙结构构的两栋19层高楼组成成（不含地下下两层）。18、19层又有钢结结构连廊勾通通。建筑标高高约87米，建成后后的功能多样样化，有娱乐乐休闲、教育育、会展、运运动、办公等等多种用途。在实际施工管理理中存在的问问题在本项目的施工工进度计划操操作中，项目目管理公司就就存在明显的的失误。最严严重的失误就就在于不考虑虑实际施工中中的交叉施工工问题。在本本项目18、19层的钢结构构连廊施工中中，采用工厂厂制作基本零零部件，组装装、预拼装工工作在现场施施工，然后用用整体液压提提升方案将钢钢结构连廊提提升到18、19层与主楼进进行焊接连接接。基本施工工程序如此。由由于钢结构连连廊单件重量量达到360吨，跨度48米，为无锡锡乃至江苏地地区采取液压压整体提升方方案之最，又又是纯粹高空空作业，安全全风险较大。故故在该分部的的施工进度计计划需要考虑虑到很多因素素，如：土建建配合、钢结结构地面拼装装的检测间隔隔时间、提升升过程中的意意外处理等情情况。在进度度计划的安排排方面一定要要以安全、质质量为前提，其其余控制元素素应该作出一一定的让步。如如果一味的追追求进度，一一旦在提升过过程中发生意意外事故不堪堪设想。而管理公司根本本未考虑这些些因素对工程程的影响，在在审批承包商商上报的施工工组织设计时时进行大幅度度修改，并重重新编制施工工进度计划将将原方案全盘盘否定。重新新编制的进度度计划管理公公司重新编制制后不经过承承包商和监理理公司的审核核，直接下达达指令要求按按此执行。业业主又无专业业人士进行审审核，看到进进度的提前无无疑是件好事事，没有理由由不同意。在在这种情况下下，压力全部部在承包商和和监理公司身身上，万一有有意外事故是是主要责任的的承担者。当监理公司拿到到这份进度计计划之后发现现，现场散拼拼工期管理公公司安排12天，而根据实实际工程量分分析，整个连连廊的地面拼拼装过程起码码要18天，这个时时间还要算上上每天夜晚加加班和劳动力力增加1/2。对于连廊廊桁架的拼装装，各种一级级焊缝总共有有200条左右，按按照规范要求求，每条