品管圈辅导幻灯片

品管圈辅导幻灯片第1页/共85页前言品管圈(qualitycontrolcircle，QCC)是由相同、相近或互补性质工作场所的人们（一般７~１３人）自动、自发组成的活动团队，通过团队合作、集思广益，应用科学统计工具和品管手法，并按一定活动程序，解决工作现场管理与文化等方面所发生问题的方法。有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。

-----石川馨博士第2页/共85页彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)曾经指出，在所有的组织中，医院的流程是最复杂的，为解决其潜在的安全问题，除采用传统的管理方法外，需要引入使用管理工具。[1]刘庭芳.改善管理先利其器[J].中国医院院长,2012(11):66-67.前言第3页/共85页品管圈在我国起步较晚但发展较快，刘庭芳教授主持完成的《品管圈在我国医院适宜性应用研究》的成果和五届“全国医院品管圈大赛”的成功举办极大地推动了品管圈在我国医院中的运用。前言第4页/共85页第5页/共85页PDCA是品管理论的基础，是品管的核心。要做好品管圈首先要了解和掌握PDCA循环。PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。前言第6页/共85页

PDCA用在医院管理就是有制度、有机制（计划）、有执行、有监管、有结果、有改进、有成效。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，是质量持续改进、持续提升的过程。前言第7页/共85页P（Plan）--计划，确定方针、目标及活动计划；D（Do）--实施，实地去做，实施计划中的内容；C（Check）--检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题；A（Action）--处理，对检查结果进行处理，成功经验和失败教训，模式化或标准化适当推广，未解决的问题放到下一个PDCA循环。前言第8页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定※2.拟定活动计划3.现状把握※4.目标设定5.解析※6.对策拟定※7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果※※第9页/共85页品管圈的组成

圈长

圈员辅导员

秘书第10页/共85页辅导员：把握方向和原则了解并认同品管圈的精神、意义和做法并辅导日常活动对品管圈给予支持、指导，帮助解决圈内问题营建圈内自主自发的活动气氛经常性关心所属品管圈的活动状况适度评价及鼓励所属品管圈品管圈的组成第11页/共85页圈长：品管圈的灵魂人物熟悉品管圈的精神、意义和做法要有“我能把品管圈带好“的企图心领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人，创造全员参加、全员发言的气氛关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长做好辅导员与圈员间的沟通桥梁。品管圈的组成第12页/共85页圈员：基石了解品管圈的精神、意义和方法积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作工作时，遵守圈规，并与其他圈员相互督促发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反应与其他圈员情感交流，互助合作。品管圈的组成第13页/共85页1、品管圈推动组织的建立2、教育培训3、QCC活动（1）发掘问题（2）拟定活动计划（3）现况把握（4）目标设定（5）解析（6）拟定对策与检讨（7）对策实施（8）确认效果（9）标准化（10）检讨与改进前期作业品管圈活动潜力增强品管圈活动构架第14页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定※2.拟定活动计划3.现状把握※4.目标设定5.解析※6.对策拟定※7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果※※第15页/共85页QCC活动的目的毫无疑问，品管圈是用来解决问题的！——什么是问题？

实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题”。主题选定第16页/共85页

问题解决型（以不良程度为切入点）

课题达成型（以更好程度为切入点）

若将重点放在创造魅力性质，挑战调剂零出错之目标，则属于「课题达成型」的问题例：某医院的药品调剂出错率低，但竞争对手的出错率更低，故该医院有意改善药品调剂之出错率针对这个问题，若想要降低目前药品调剂之出错率，就属于「问题解决型」主题选定第17页/共85页主题选定具备问题意识而找到问题以合适的陈述方式叙述主题（动词＋名词＋衡量指标）进行活动主题评选※针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由第18页/共85页1列出工作场所的问题点头脑风暴+亲和图2

对问题加以讨论及理解记名式团体技巧法、查检表3对问题进行评价评价表、记名式团体技巧法、优先次序矩阵4选定主题5说明衡量指标的定义及计算公式6说明主题选定的理由选题步骤可用的QC手法主题选定第19页/共85页是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术。

如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。原则头脑风暴法brainstorming主题选定第20页/共85页亲和图第21页/共85页主题选定举例1主要评价题目重要性紧迫性圈能力政策要求总分顺序选定提案人降低神经危重症患者压疮发生率343040341384林华降低神经危重症患者失禁性皮炎的发生率403432341403邓秋霞降低人工气道患者多重耐药菌感染发生率404240401622高岚降低神经危重症患者非计划性拔管发生率323030321246戴爽降低重症监护病房导管相关血流感染的发生率343430341325林东明降低肠内营养支持患者营养不良的发生率424840341641王宇娇已完成以评价法进行主题评价，共有10人参与选题过程。选票分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。备注表1主题选定表制表人：邓秋霞制表日期：2013.10.8评价内容5分3分1分重要性能有节省患者费用，提升护理质量能够节省科室成本，提升工作效率满足部分患者或医护人员的要求紧迫性必须要在6个月内解决必须要在12个月内解决一年以上解决即可圈能力科室内可解决需要多科室协同完成需要多科室及院领导支持政策要求有明确国家或省级部门要求院内或科室内有明确规定未有明确规定第22页/共85页主题评价评价内容5分3分1分领导重视程度非常重视一般重视不重视重要性提升护理质量提升工作效率能满足部分患者或医护人员的要求圈能力科室内可解决需要多科室协同完成需要多科室及院方支持本期达成性计划时间内能顺利达成计划时间内完成有困难计划时间内很难完成患者满意度能极大提升患者满意度能一定程度提升患者满意度不确定能否提升满意度张丹,刘庭芳.我国医院品管圈对策拟定存在的问题及其对策[J].中国医院,2015,19(7):4-6.第23页/共85页整个过程最好有循证的依据，找国际、国内、地区的一些标准、政策法规等，或文献指南。对选题进行概念解析、公式计算说明；结合科室实际情况说明选题背景；参照文献指南或政策法规等说明选题依据及选题意义。从选题开始的循证第24页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果第25页/共85页活动计划拟定—甘特图一、定义：

甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它能够直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际发展与计划要求的对比。它是活动计划拟定阶段的必备工具。二、结构：

甘特图分为三个部分，横坐标表示时间，纵坐标表示工作顺序或活动内容，线条表示在整个工作期间内计划和实际的完成情况。第26页/共85页拟定活动计划甘特图whatwhenhow

wherewho2013年10月11月12月2014年1月2月3月4月5月负责人1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周1周2周3周4周5周主题选定

头脑风暴配餐室高岚活动计划

甘特图休息室王宇娇现状把握

柏拉图病房金鑫目标设定

目标公式小教室邓秋霞解析

鱼骨图配餐室高岚对策拟定

头脑风暴休息室曹杰实施讨论

PDCA病房林东明效果确认

柏拉图办公室林华标准化

SOP会议室邓秋霞检讨改进

小组讨论会议室宋平成果发表

论文撰写小教室王宇娇制表人：王宇娇制表日期：2013.10.8实际进度计划进度DC病例例数较多，时间延迟保证计划按时完成

横坐标表示活动日程

纵坐标表示活动步骤表2活动计划表第27页/共85页拟定活动计划注意事项每月的周次是否正确（月的实际周数：四/五周）每步骤所计划的时间是否合理（30/40/20/10)是否有列每步骤的负责人及使用的QC手法是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上计划线及实施线不符合之处是否有提出说明第28页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定※2.拟定活动计划3.现状把握※4.目标设定5.解析※6.对策拟定※7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果※※第29页/共85页

何谓现状把握？围绕主题现状调查资料分析掌握问题的重点数据收集整理发挥集体智慧收集某一段时间的资料做分析，了解目前的现状（率或分布）目的流程图、查检表、层别法、柏拉图等第30页/共85页现状把握评价圈员能力/无形成果（雷达图）将现行工作内容充分掌握，确定重点环节。(流程图)针对重点环节，到现场,针对现物,做现实观察(三现原则)把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录，确定现状：率或分布等（查检表\层别法）归纳出本次主题的特性

，明确改善重点（柏拉图)第31页/共85页评价圈员能力/无形成果--雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也称蜘蛛图，它可以清晰的呈现组织优势和弱点的强度，在QCC活动中用于无形成果的确认。第32页/共85页雷达图绘制步骤绘制步骤评价项目最好是偶数，6~8项为佳分数由个人或主管打分

A.确定评价项目

B.输入项目分值

C.生成雷达图利用Excel快速生成图表，并标注图例第33页/共85页Step1：新建Excel表格，输入评价项目及分数，制作圈能力评价表。雷达图绘制步骤第34页/共85页Step2：选中评价项目及分数，插入雷达图雷达图绘制步骤第35页/共85页Step3：设置相关数据格式雷达图绘制步骤第36页/共85页制表人：制表时间雷达图表Xxxxxxxxx第37页/共85页无形成果---雷达图制表人：制表时间提出问题的能力、计划能力、逻辑思维能力、统计学应用能力/科研能力、品管手法应用能力、专业工作能力、人文素养相关能力第38页/共85页数学题假设洗水壶需2min,烧开水需15min,洗茶壶、杯子需要3min,取放茶叶需2min,沏茶需1min，请问我有几种方式可以喝到茶？第39页/共85页烧开水15min洗茶壶杯3min取放茶叶2min洗水壶2min沏茶1min解1解2洗水壶2min烧开水15min洗茶壶杯3min取放茶叶2min沏茶1min利用特殊的图形符号和文字说明来表示一项作业所发生的所有步骤和顺序···流程图第40页/共85页什么是流程图以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序可用来了解现有的作业流程发现流程中的重复与瓶颈使用流程图目的梳理——工作顺畅，信息畅通显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于对流程的管理优化——不断改善工作，提升工作效率监控——找到监测点，监控流程绩效（绩效管理）监督——便于上级对工作的监督第41页/共85页如何制作流程图描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列利用适当的符号绘制检查是否完整吵架和好

恋人吵架流程图第42页/共85页流程图的绘制第43页/共85页1.流程符号开始/结束处理：如收发、执行、检查、影印判断：选择决定流向路径档案/存贮：电脑档案或存贮资料流程出口及入口之接点流程动向文件：产生之报表、纪录、资料等文件第44页/共85页

三种基本逻辑结构１）顺序结构２）选择结构３）循环结构2.流程图

结构第45页/共85页1）顺序结构（1）图形：（矩形框）（2）意义：处理程序循序进行。（3）语法：DO

处理程序1

THENDO

处理程序2（4）运用时机：本结构适用于具有循序发生特性之处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。处理程序1处理程序2第46页/共85页2）选择结构2.1二元选择结构（基本结构）（1）图形：（菱形）（2）意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。（3）语法：IF条件

THENDO

处理程序1

ELSEDO

处理程序2（4）运用时机：1.本结构适用于须经选择或决策过程，再依据选择或决策结果，选择进行不同处理程序。2.选择或决策结果，可以用「是、否」或其它相对文字，来叙明不同路径处理程序。处理程序1条件处理程序2是否第47页/共85页2.2多重选择结构（二元选择结构变化结构）（1）图形：（菱形）（2）意义：流程依据某些条件，

分别进行不同处理程序。（3）语法：FOR条件P

CASE1DO

处理程序1

CASE2DO

处理程序2

……

CASEnDO

处理程序n（4）运用时机：1.本结构是二元选择结构之变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。2.选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径之处理程序。处理程序1条件P处理程序nP=1P=n处理程序1P=2……2）选择结构第48页/共85页3）循环结构3.1REPEAT-UNTIL结构（1）图形：（2）意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。（3）语法：REPEAT-UNTIL条件

DO处理程序（4）运用时机：1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。2.本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。处理程序条件是否第49页/共85页1）流程图分中心主轴及旁支说明，主轴内各流程图文字请键入KEYWORD，各细部流程若需补充说明，请精简条列以虚线旁支说明，每点以不超过二行为原则。

2）各项步骤有选择或决策结果，如（是、否）、「通过、不通过」或其它相对文字时，请回馈校正流程是否有遗漏，以避免悬而未决状况。

3）注意各流程图动线勾稽的合理性、并考虑是否需建置分表或合成简要总表，分表与总表应以符号、颜色或字段等区隔，使人一目了然。3.流程图

绘制原则第50页/共85页

4）流程图符号绘制排列顺序，为由上而下，由左而右。3.流程图

绘制原则第51页/共85页

5）处理程序若属并行操作关系，其编号请多加一码（如8.1，8.2等依序编号），并宜排列在流程图同一高度，而下一个处理程序编号，则自动增加1（如9）。

【实例】9.标准化项目文件撰写8.1审核计划8.2实施教育训练未通过通过7.提报计划3.流程图

绘制原则第52页/共85页6）处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry,Single-Exit）特性绘制。

【实例】

【修正前】

【修正后】1.2.是否1.2.是否3.流程图

绘制原则第53页/共85页

7）流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较复杂，亦可使用连接符号来述明流程连接性。连接符号内请以文数字标示，以资区别。

【实例】3.流程图

绘制原则第54页/共85页

8）相同流程图符号宜大小一致。

【实例】3.流程图

绘制原则第55页/共85页

9）路径符号宜避免互相交叉。【实例】3.流程图

绘制原则第56页/共85页10）同一路径符号之指示箭头应只有一个。【实例】

【修正前】【修正后】1.3.是否2.否是1.3.是否2.否是3.流程图

绘制原则第57页/共85页

11）开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号则不限。若流程图能一目了然，则开始符号及结束符号可省略。

【实例】3.流程图

绘制原则第58页/共85页

12）流程图中若有参考到其它已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。

【实例】1.填报

请购单2.办理采购.3.流程图

绘制原则第59页/共85页

13）流程图若一页绘制不下，可以使用阶层性分页绘制方式，并在处理程序编号上表示其阶层性。【实例】

【第一页】【第二页：处理程序2的阶层性分页绘制】1.2.3.2.12.2是否2.33.流程图

绘制原则第60页/共85页绘制流程图应遵循以下三点原则：3.流程图

绘制原则第61页/共85页针对重点环节，到现场,针对现物,做现实观察(三现原则)把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录，确定现状：率或分布等（层别法\查检表）层别法与查检表可相互贯穿使用第62页/共85页现状把握—查检表第63页/共85页1、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“○、△、╳、√、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检

表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。现状把握—查检表第64页/共85页现状把握—查检表人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时（when）、何地（where）、谁（who）、何事（what）、为何（why）、如何（how）纪伯伦第65页/共85页现状把握—查检表时间分类原因分类人物分类项目分类howmuch/many（查检例数）

第66页/共85页查检表设计要领标题要明确查检目的，能迅速、准确、简易的收集数据明确查检开始时间、间隔周期及查检频率明确在什么地方、由谁来进行查检明确查检项目数量不宜过多，以4~6项为宜，记录时考虑层别标题时间、周期、频率地点人员理由现状把握—查检表注：该表无标准格式，可根据设计目的作任意更改，但求设计清楚、完整又易于使用！WhenWhyWhere/WhoWhat第67页/共85页查检表设计要领明确查检项目判断标准，记录时避免使用文字，多用符号（正、+、√、o）或数字记录

合计、平均、做统计分析明确谁需要了解，要报告给谁设计的表格不会使查检者记录错误。设计时预留空位，方便实际查检时增加项目方法结果整理传送途径其他现状把握—查检表How第68页/共85页现状把握—查检表(例)第69页/共85页现状把握过程1、查检数据收集：收集与主题相关的错或缺陷项目次数（计算现状值）2、统计数据3、绘制柏拉图4、分析结果，找出重点改善项目注意事项：1、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据，或数据收集量不够。2、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化的程度。3、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间内的数据。70第70页/共85页俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定义2、功用3、表示方法柏拉图（ParetoAnalysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图）。1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。1、三相表示法2、两相表示法现状把握—柏拉图第71页/共85页柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图（无间隔）；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；（7）分析柏拉图。柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面2～3项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，4～9项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。现状把握—柏拉图第72页/共85页现状把握—柏拉图(例)柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项三相表示法第73页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定※2.拟定活动计划3.现状把握※4.目标设定5.解析※6.对策拟定※7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果※※第74页/共85页目标设定目标值=现况值±改善值改善值=现况值×改善重点×圈能力1品管圈活动中目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益息息相关！现况值来自查检表收集得到的数据改善重点来自柏拉图80/20法则圈能力指圈员品质意识及发现问题、解决问题能力，来自圈员评价打分第75页/共85页目标值=现状值—（现状值×改善值×圈能力）=14.9‰—（14.9‰×77.89%×60%)=7.9‰现状值改善值圈能力14.9‰77.89%60%7.9‰14.9‰2014年6月~12月共收集20例留置双腔PowerPICC患者目标设定（例）第76页/共85页QCC活动的步骤1.主题选定※2.拟定活动计划3.现状把握※4.目标设定5.解析※6.对策拟定※7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果※※第77页/共85页解析针对改善重点进行逐一解析：鱼骨图实例:家庭费用开支大一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等）5、丢钱（不允许批评）6、随礼多7、给领导送礼（越奇特越好）N、赡养老人（N条，构想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因why买衣服花费多？1、who给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how寻找对策用三、不可控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。???????????四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等第78页/共85页类：大骨——原因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨——次原因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨——问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨解析第79页/共85页解析鱼骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)