EPC工程费用估算及控制要点

EPC工程花费估量及控制重点（一）花费估量与控制的基本程序1、花费控制的基础。花费控制的基础是项目的估量。张口价合同项目的估量分为报价估量、早期控制估量、同意的控制估量、初次审定估量和二次审定估量五级估量；固订价合同项目不需要编制早期控制估量。2、报价估量。合同谈判阶段编制报价估量。3、早期控制估量。合同签署后，合同价款及合同范围都已确立，承包商编制用丁控制工艺设计价段花费的早期控制估量。4、一版控制估量。工艺设计达成后，以早期控制估量和当时的用户更改加基础，编制一版控制估量。5、初次审定估量。在基础设计达成后，应编制初次审定估量，用丁审定项目花费能否打破控制估量。对丁张口价合同项目来说，初次审定估量也是详尽设计控制投资的基础。6、二次审定估量。在详尽设计达成后，依据已经第一版的施工图编制二次审定估量，再次查对项目花费能否打破控制估量，同时对工程完工的花费作出全面的展望。二次审定估量能够作为工程结算的基础。7、设计采买投资控制。在设计和采买过程中，依照限额设计和限额采买要求,将设计阶段的投资控制在控制估量以内，将采买花费控制在审定的限额采买花费以内。8、施工花费控制。初次审定估量后，进行施工分包的招标工作，编制标底。依据技术和经济相联合的原则确立适合的中标单位。在施工过程中，依照施工分包合同进行严格的施工花费控制。9、工程价款结算。工程中交后，应进行工程结算。总承包企业与分承包商进行工程价款结算，同时依照规定调整分包合同价款。10、花费汇总剖析。在工程完好完工后，编制完工决算，对整个项目所达成的所有花费进行汇总剖析，辅助业主办理固定财产移交事宜。（二）花费估量与控制的工作重点1、成立花费估量与控制流程。控制流程贯串丁项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目花费影响较大的设计和采买阶段花费控制的力度，推行限额设计和限额米购2、成立数据共享的集成工作平■台。成立健全完好的设施资料价钱库、工程量库和定额库等数据库支持系统。3、成立集成化和花费估量与控制丁一体的综合控制系统。对项目花费推行全方向.全过程的动向管理和控制，（三）花费控制实行1、花费控制的原则和程序花费控制的基来源则（1）进行花费控制的基础：详尽认识工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件，掌握项目实行的详细状况。（2）花费控制的目的：知足合同的技术和商务要求，依照进度计划达成任务，并在同意的控制估量内推行限额设计、限额采买和严格的施工花费控制，降低花费（3）花费控制的基本方法：依据各阶段花费控制的基准、采纳追踪、监察、对比、剖析、展望等手段，以业主更改或项目更改的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实行。⑷花费控制应恪守的准则：严格控制更改和签证的花费，只有经过规定的审批程序并获准以后，更改才能在项目中实行。2、花费控制实行步骤1）设计采买投资控制。在设计和采买过程中，依照限额设计和限额采买要求，将设计阶段的投资控制在控制估量以内，将采买花费控制在审定的限额采买花费之内。2）施工花费控制。初次审定估量后，进行施工分包的招标工作，编制标底。依据技术和经济相联合的原则确立适合的中标单位。在施工过程中，依照施工分包合同进行严格的施工花费控制。3）工程价款结算。工程中交后，应进行工程结算。总承包企业与分承包商进行工程价款结算，同时依照规定调整分包合同价款。4）花费汇总剖析。在工程完好完工后，编制完工决算，对整个项目所达成的所有花费进行汇总剖析，辅助业主办理固定财产移交事宜。（四）花费估量与控制的工作重点1、成立花费估量与控制流程。控制流程贯串丁项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目花费影响较大的设计和采买阶段花费控制的力度，推行限额设计和限额米购。2、成立数据共享的集成工作平■台。成立健全完好的设施资料价钱库、工程量库和定额库等数据库支持系统。3、成立集成化和花费估量与控制丁一体的综合控制系统。对项目花费推行全方向.全过程的动向管理和控制，(五)花费控制实行1、花费控制的原则和程序花费控制的基来源则进行花费控制的基础：详尽认识工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件，掌握项目实行的详细状况。花费控制的目的：知足合同的技术和商务要求，依照进度计划达成任务，并在同意的控制估量内推行限额设计、限额采买和严格的施工花费控制，降低花费花费控制的基本方法：依据各阶段花费控制的基准、采纳追踪、监察、对照、剖析、展望等手段，以业主更改或项目更改的方式，对可能发生和已经发生的花费变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实行。⑷花费控制应恪守的准则：严格控制更改和签证的花费，只有经过规定的审批程序并获准以后，更改才能在项目中实行。包进一步分解，经同意后下达各设计专业。各设计专业负责人应针对花费分解目标侧重对设施的选型.材质的选择和工程量等方面进行控制，并按期对设计的履行状况和工程量的变化状况以报告的形式通知花费控制工程帅。(3)详尽设计阶段。对丁张口价合同，该阶段的控制基准是初次审定估量，重

点是资料选型

.

设计的工程量等方面进行控制。花费控制工作要求(1)确立限额设计控制基准对丁张口价合同，在工艺设计阶段早期确立早期控制估量作为限额设计的第一控制基准，经同意后公布；对丁固定总价合同，在基础设计早期确立同意控制估

个算作为限额设计的基准，同意后公布。同意控制估量

(

或早期控制估量

)依照与

WB

骊码相对应的设计工作包，对各

专业的设计工程量和工程花费进行分解

(

目标分解深度要在设计各阶段早期分层次细化)

，并编制“限额设计投资及工程量表”，作为控制设计投资的依照。(2)依据控制基准展开限额设计量.

设计过程中随时对各专业投资核算点进行追踪核算，比较实质工程量与限额工实质花费与限额花费的差值，并剖析误差原由。如确需超额由专业负责人编

程制限额设计工程量更改报告，花费控制工程帅估量发生的花费并编制花费报告。对所有高出限额的重要花费更改，一定由项目经理

(或项目经理受权的代表

)

审批后履行。(3)编写限额设计花费剖析报告各设计专业负责人遇下述状况时应向花费控制工程帅供给限额设计报告：在达成每一投资核算点时(依据计划控点)，需编制本专业限额设计履行及变化状况报告。每个月编制本专业限额设计履行及变化状况的月报告。对丁高出限额设计基准的方案.工程量等更改一定在实行前实时上报。2、项目采买阶段花费控制采买工作花费控制的职责分工花费控制工程帅依据项目编码拟订限额采买工作包及工作包价钱，推行限额采买。成立限额采买数据库。对限额采买进行追踪，对偏离控制基准的花费进行剖析，提出剖析报告。对限额采买活单以外的更改项增补限额单价。参加重要设施及大宗资料的采买谈判。设计(设计管理)组。向项目控制组供给设施和散装资料的明细表；更改设施和散装资料的增补资料。采买(采买管理)组。向项目控制组供给以下资料：已定货设施和散装资料的采买价钱。实质到货设施和散装资料的数目，有重量的需供给其单重。实质发生的运杂费及有关花费数据。d.限额采买更改报告。采买人工时耗费。财务(财务管理)组。向项目控制组供给以下资料:a.按合同供给设施和散装资料已支付花费月统计表。b.设施的散装资料已支付的有关花费统计表。c.设施的散装资料合同发生的索赔花费统计表。工作程序及要求(1)确立工作包项目采买阶段开始以前的一个月内，设计单位提出设施和散装资料活单。项目花费控制工程帅在项目控制经理的组织下，合同计划工程帅、资料控制工师及采买负责人一同，依据设施和散装资料活单，确立限额采买工作包，作为控

程制项目采买花费的最小单元，是采买花费追踪和审批的基准。工作包的区分视不一样项目区分方法也不同样，它能够是单台设施，也能够是某

一类设施或散装资料。(2)确立限额采买价钱限额单价拟订的对象是工作包中的单件设施或散装资料，每一种设施和散装材

料的价钱是独一的。在设计提出设施和散装资料活单后，花费控制工程帅在项目控制经理的组织下

,同项目采买负责人依据已确立的工作包和承包合同、预期效益、当前市场形式及相格信息确立出限额采买设施和散装资料的价钱及相应的运杂费，并发布限额采在项目实行过程中，此限额单价对采买组拥有拘束力，为设施和散装资料

关价购活单。在项目采买中的最高限价。(3)米购的实行和追踪在采买阶段，依据需要，花费控制工程帅参加重要设施和散装资料的采买合同的谈判。在合同谈判时期，主要对分承包商的价钱、供货方式、制造周期、运输方式、到货地址等对花费影响较大的方面进行剖析比较，并提出合同谈判评审建议。采买负责人在采买合同签署后向花费控制工程帅供给采买合同有关资料，包含:已定货设施和散装资料的采买价钱、实质到货设施和散装资料的数目(有重量的需供给其单重)、实质发生的运杂费及有关花费数据、采买人工时耗费等，以便花费控制工程帅对项目花费进行追踪。(4)限额价钱的调整因重要原由将致使采买价钱高出工作包限额价钱时，采买负责人应实时以书面式提出“采买花费更改报告”，送项目花费控制工程师，经控制经理确认并报项

形目经理同意后方可调整。(5)拟订计划价钱合同签署后，花费控制工程帅依据采买负责人供给的采买合同有关资料拟订设

备和散装资料计划价钱，录入

PMCSI

统,

保证物质的正常管理。(6)现场采买的控制现场发生的设施和散装资料零星采买，由现场花费控制工程帅依照同意的限额

采购价钱进行控制，经控制经理同意后现场采买组进行采买工作。照实质市场价钱高出限额价钱，现场采买组提出更改