浅谈如何进行时间管理范文

PAGE页码页码浅谈如何进行时间管理范文20____浅谈如何进行时间管理浅谈如何进行时间管理我们可以说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新等这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。“时间管理”的3个关键问题：什么事是必需做的？如何看待他人？如何统筹规划出整块的时间？“你很忙吗？”我问这个问题得到的答案惊人地一样——忙，通常是有气无力的回答。我们身处一个异样劳碌的社会，不管是管理者，还是所谓学问工作者或专业人士，每个人都特别劳碌。事实上，这背后有三种劳碌：一种是劳碌，但尚未学会管理自己的时间，这些人经常会感觉被近乎疯狂的时辰表逼疯；一种是劳碌，但已经学会应对与取舍；第三种则是假装出来的劳碌，因为我们几乎已经起先把忙与胜利、闲和失败联系到一起。“你很忙吗？”常常被当作寒暄的话，但很少有人意识到须要重视它背后的“时间管理”。许多时候，时间管理不是被视为一种初级技能，就是被归入到励志的范畴，认为主要是精神因素在起作用。在管理领域，励志的名声始终不是很好，被认为是巫术一样的小把戏。现在，我们必需赐予时间管理以应有的重视，我们可以说，时间管理的重要性至少等同于战略、创新、领导力这些看似更为炫目的管理议题，甚至更为重要。不论战略、创新、运营都须要由人去做，也就是说，投入他们的时间和精力。对于管理者和专业人士来说，最大的约束就是时间，他们只有那么多时间。通常，我们没法通过雇佣更多的人来获得更多的时间。管理层假如太多的话，他们可能会相互阻碍工作，因而不得不花大量的时间去处理摩擦与冲突，管理层太多也会阻碍信息的流通。对于专业人士来说，更多的人意味着更多的沟通成本，在人数超过一个很小的数目时，就变得弊大于利了。工厂可以雇佣更多的工人来增加产量，数量可以是几千甚至上万，但对于软件开发团队、询问项目团队，十个人几乎已经是团队规模的极限（这里指的是为完成一个详细任务一起工作的团队）。在过去，在组织的视线中，没有时间管理，当然思维中也没有。时间管理被认为是个人问题，个人应自己去进行时间管理，自己去发展时间管理技能。在现在，“除了任务目标之外，让学问工作者自己确定有关工作的一切”这一趋势更使得组织放弃自己在时间管理上的职责。组织至多是在任务安排时会考虑一下每个人的时间应用状况，这不仅和战略无关，甚至被认为是最低层次的问题。对于技术学问、管理技能，组织从未持这样的看法。在这些方面，它们采纳内部培训、____制度（coach）、派员工参与外部课程等方式帮助员工提升自身实力。瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进“瓶颈”（最大的约束因素），因为系统的整体绩效取决于瓶颈。时间正是管理者和专业人士最大的约束因素，更重要的是，过分劳碌的管理者和专业人士可能陷入精疲力竭的状态，可能忙得没有时间思索，可能失去工作与生活的平衡……这些都可能最终导致严峻的问题——失去他们，离开或变得“无能”。如何进行时间管理赐予应有的重要地位，时间管理就已经解决了一半。接下来，我们不是探讨详细工具和细微环节，而是关注时间管理的一个重要前提打算与三个关键问题。事实上，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，困难的工具只会让人们在短暂的运用之后放弃。瓶颈管理的提出者高德拉特对全部困难的解决方案都心存怀疑：“困难的解决方法是行不通的。”只有直达问题核心，也就是聚焦于关键问题，才能进行有效的时间管理。时间管理的一个重要打算任务是“了解你的时间是怎么花掉的”。为什么要这样做不需说明，但它可能会被认为是一个特别简洁的任务，认为简洁回想一下就可以了。须要强调它的缘由正在于此，对于这个问题，我们的“想象”和“现实”经常有很大的差异，甚至完全不同。管理____彼得。德鲁克曾经描述他所做的探讨：他请管理者将自己怎样运用时间的状况写下来，又请人记录这些管理者是如何运用时间的。一个公司董事长很确定地告知探讨者，依据他的感觉，他的时间分三个部分，分别用在公司高级管理人员、重要客户、地区社会活动上。历时6周的实际记录结果是，他把大部分时间用在调度工作上了，随时了解他所相识的客户的订货状况，还为他们的'订货打电话给工厂。他起先无法信任这些记录，但在许多次看到类似记录之后，他信任，“关于时间的运用问题，记录要比记忆牢靠得多。”记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的起先，但它绝不是一次性的任务，在整个时间管理过程中，我们可能须要不断地重新记录，以便了解最新的时间运用状况，譬如一个月特地挑一天来记录当天的时间运用状况。根据某些时间管理工具的要求，有的人能够坚持每天以15分钟为间隔记录时间运用状况，这有它的好处，但是，这样做或许花了太多时间在“磨刀”上了，过于频繁记录的时辰表也会让人感到巨大的压力，带来负面影响。什么事是必需做的？这是时间管理的第一个关键问题。时间管理的错误做法基本上都可以归结为，把时间花在那些不是必需做的事情之上。对组织来说，最重要的是要让员工知道什么是重要的、必需做的任务，也就是说，什么是用来衡量他们绩效的标准。对个人来说，这个问题可说明为“我能够为组织做出什么贡献？”找出最重要的一件事，然后去做。有个比较接近的通俗化说法是，“重要的事先做”（FirstThingFirst）。在今年7月份的《哈佛商业评论》上，德鲁克在最新的一篇文章以他96年的丰富经验特别确定地说：“我还没有遇到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍旧保持高效。”始终做重要的事还在于，它可以让我们避开掉进“嗜急成瘾”的陷阱。我们的事情可以分为紧急的与不紧急的、重要的与不重要的，以“轻－重”、“缓－急”两个维度区分，我们把事情分为四个类别，可以把我们面临的事情分成四个象限：重要且紧急；重要不紧急；不重要紧急；不重要不紧急。很多时候，迫于压力，我们经常把紧急的事情放在第一位，虽然我们知道那些“重要但不紧急”的事有着深远影响，那些重要且紧急的事经常正是因为我们在它们不紧急时没有做。刚起先，我们仍旧知道重视事情的重要程度，先做那些“紧急且重要的”，但渐渐地，习惯了这种紧急状态之后，我们常不由自主地喜爱上“到处救火”的感觉，转而去做那些“紧急但不重要的事”了。如何看待他人？时间管理的其次个关键问题是关于“人”的。很多时间管理方法教管理者学会授权，让别人去分担你的事情。事实上，在时间管理中，很多人倾向于把别人当成自己提高效率多做事的资源——或者障碍、干扰者。它带来的问题就是，我们倾向于限制他人，让他们根据我们的要求做事，或者让他们不要阻碍我们做事，惋惜，他人是限制不了的，这种方式无法真正起作用。我们应当更关注与别人一起工作带来的其他东西，譬如新学问、关系等等。在时间管理中，我们必需随时自问，我们是如何看待他人的？如何统筹规划出大块的时间？对于管理者和专业人士来说，他们经常须要整块整块的时间去完成重要的任务，譬如思索重要决策或写一份报告。这些任务通常正是刚才提到的那些“为组织做出的贡献”。在进行这些任务的过程中间不能被打断，因为每次被打断，都须要很长的时间才能重新进入深度思索与完全工作状态。如何在繁忙的时辰表中统筹规划出整块的时间以便完成这些任务是时间管理的第三个关键问题。据说，比尔。盖茨每年会有几周时间处于完全的封闭状态，完全脱离日常事务的烦扰，思索一些对公司、技术特别重要的问题。只要意识到有这个须要，我们肯定有方法支配好各种事务，安排出大块的时间以便完成这些最重要的任务。最终的方法也就是，在某一天把办公室门关上，拔掉电话，把其他事情都推到一边，这可能带来一