绩效考核管理制度

第页绩效考核管理制度绩效考核管理制度1

第一章总则

第一条依据《员工绩效管理制度》制定本方法。

其次条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

其次章指导思想

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必需通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成果。

第三章绩效管理的操作方法

第七条员工绩效管理

按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或托付人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进行具体列示，作为员工工作受控的详细标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或安排。

5、个人绩效改进安排。

第十条个人绩效

承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内全部员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必需对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和安排的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事务或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必需在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事务记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的刚好和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人比照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必需与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成果、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特殊制定改进安排。

第十七条被考核者必需进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工看法栏"表述，考核者有责任就员工的不同看法与员工进行沟通。

第十八条被考核者假如对考核者的处理看法仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理看法反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采纳或参考项目组的评价结果。

第四章考核结果及其应用

其次十一条员工PBC考核实行百分制进行衡量，员工年度绩效考核成果为当年12个月的平均考核分数。

其次十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，干脆与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比

其次十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，干脆与当月绩效等级挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比

其次十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，干脆淘汰。

第十章附则

其次十六条本规定的说明、修订权归人力资源部。

其次十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

其次十八条本规定自20xx年xx月xx日起执行。

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员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必需期的工作成果、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教化培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等带给客观牢靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有安排地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

其次条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许假公济私。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期起先进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平常考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、看法、学识每月进行考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底实行总考核1次。

2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必需时间当职务的潜力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必需时间务工作完成的状况，进行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可依据学问技能、体力以及阅历性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的看法来把握。详细包括：

学问、潜在潜力、体力、潜力、阅历性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、看法

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在干脆监督的立场上，并且，对于想要特性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

2、其次次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关须要特性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。

特性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，须要倾听一下第一次考评者的看法，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公允合理的进行，考核者务必遵守以下原则：

（1）务必依据日常业务工作中视察到的详细事实作出评价。

（2）务必消退对被考核者的发恶感、怜悯心等偏见，解除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教化。

（4）在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的看法和举荐，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教化培训。

管理者以及教化工作负责人，在思索教化培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此驾驭教化培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思索事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

3、晋升。

在依据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，确定提薪的幅度。

5、嘉奖。

为了能使嘉奖的安排对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表资料的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，须要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的安排和详细组织工作。

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第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。

其次条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等相识决策供应依据。

第三条：绩效考核采纳肯定标准方式，既考评人根据员工的岗位描述、工作目标与任务安排、企业规章制度进行考核。

第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规定。

第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管以上的全部的在岗人员。

第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。

第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任务安排，企业的规章制度。

第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。

（1）任务绩效是指个人和部门任务完成状况。

本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满足率，责任行为到位率。

本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前。）

本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客户）

额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。

（2）管理绩效（管理人员角色行为到位制度）

纪律性：听从领导指挥、遵规守纪、有效管理限制。

组织意识：横向沟通、妥协、合作。

团队建设：部署团队和谐、进取。

忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，主动预防和解决问题。

工作创新：为提高部门或组织将来绩效所做的工作贡献。

第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采纳四等级记分，记分含义如下：

4分：良好，明显超出岗位要求；

3分：较好，总体满意岗位要求；

2分：尚可，与岗位要求稍有差距；

1分：差，不能达到岗位要求

考核总评结果采纳五级制，评价含义分为：

A，卓越

B，良好

C，达到要求

D，有待改进

E，不能胜任

第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季度一次。

绩效考核方法。

第十一条：各岗位人员绩效考核的干脆责任人为其上级，人力资源部为其供应基础支持和服务。

第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中依据详细状况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱人力资源部被案。

第十三条：考核对象在干脆上级的领导下，依据岗位目标和上级部门的年度工作目标和任务安排拟订《个人年度目标安排书》，经干脆上级审定签字后成为岗位年度绩

效考核的重要依据。《个人年度目标安排书》应包括预算内容。

第十四条：考核对象根据《个人年度目标安排书》，依据不同时期加工重点和工作任务改变状况拟订《个人季度目标安排书》，经干脆上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标安排书》应包括预算内容。

第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标改变，考核对象须刚好将变更状况记录在安排书内。

第十六条：日常考核由由干脆上级依据考核对象的工作表现定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常视察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。

（1）个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部支配的双边述职会议上进行述职。

（2）干脆上级日常考核评估记录和年度综合评估看法。

（3）横向部门主管人员评估看法。

（4）隔级上级和企业外部客户评估看法。

第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作人员成效一样性。如出现太大偏差，部门主管应当向人力资源部提出说明。

第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。干脆上级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为4：3：3，详细权重系数依据部门绩效标准的清楚性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

其次十条：绩效考核结果的汇总和运用。

（1）绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

（2）人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员

绩效考核报告呈报总经理。

（3）考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部刚好存档，妥当保管。

（4）主要考核结果反馈给考核对象的干脆上级和隔级上级存用。

其次十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效

考核结果。

其次十二条：本规章由总经理（）批准实施。

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一、目的

为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营安排目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，激励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司全体员工。

三、考核原则

（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

（二）自主原则：各部门可依据自身工作特点在肯定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内全部岗位均有对应的考核指标。

（三）公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。

（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要刚好反馈给被考核者本人，确定成果，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（五）改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注意对责任者的自我订正和改进状况的评价。

四、权责

（一）总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。

（二）行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推动，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，依据实际发展状况进行相关修订等工作。

（三）各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人依据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果刚好反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。

五、考核对象

（一）部门：由总经办依据部门的整体工作成果、部门协作进行考核。

（二）员工个人：由上级依据个人的工作成果、工作实力以及工作看法等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%；部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%

六、考核类型

（一）月度考核：全体员工按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作状况进行考核。

（二）年度考核：每年初进行年终考核：以统计月度考核平均分数为依据。

七、绩效工资基数的形成

详情见《薪酬管理制度》第十一条。

八、考核内容

详情见附件1《部门绩效考核表》

附件2《岗位绩效考核表》（本岗位考核表依据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同）。

九、考核实施

（一）绩效工资计算方式

绩效工资=绩效工资基数×考核得分

（二）绩效工资发放方式

月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资。

（三）考核流程

（1）考核指标的调整及确定

A调整

行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部根据公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人依据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。

B确定

行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。

（2）绩效考核表的发放

每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成果效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核。

（3）绩效考核结果统计及反馈

行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。

（4）绩效考核面谈

员工考核的核心是结合工作安排和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上供应帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈，并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与实力提升所进行的沟通应做到：

A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点。

B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作安排，对下一阶段工作的期望达成一样看法。

C明晰被考核者发展及对培训的须要，以便日后担当并更加精彩有效地完成工作。

D考核者与被考核者面谈后应达成一样绩效改进安排和绩效目标，并将此安排和目标列入工作安排作为下一阶段考核的依据。

（5）考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。

（6）考核结果申诉

A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部须要在异议提出三天内赐予答复。

B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公允、公正、科学的角度，在1天内赐予合理的答复。

C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在具体了解状况的基础上，3天内赐予答复。

十、考核结果运用

（一）考核等级

考核等级比照表

考核得分考核结果及等级

101分>得分≥90分绩效优秀（A）

9

0分>得分≥80分绩效优良（B）

80分>得分≥70分绩效良好（C）

70分>得分≥60分绩效合格（D）

得分<60分绩效不合格（E）

（二）培训、调岗、劝退

1、培训

月度考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。

2、调岗

经过考核不合格人员，公司赐予培训，依据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，赐予调岗。

3、劝退

经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。

（三）晋升、调薪

年度考核优秀（A级）、优良（B级）人员，可依据实际状况，赐予职务晋升，以促进其工作主动性，接着发挥优势，担当更大职责；晋升时机不成熟时，可视状况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其主动性。

附件

1《部门绩效考核表》。

2《岗位绩效考核表》。

3《绩效面谈记录表》。

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第一部分总则

第一条：目的

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培育员工、提高员工的工作实力、订正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的安排性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作安排支配和任务完成状况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。

6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订供应依据。

7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。

其次条：理念

1、以目标安排为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简洁的结果评判。

第三条：考核原则

1、相对一样性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的改变，至少应保持在1年内考核的方法具有一样性。另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

3、公允性：对同一职类员工运用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一样性和偏见性。

4、公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有看法可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参加者除外)。

6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确相识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，假如大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

第四条：适用范围

本制度适用于公司全部正式和试用员工。考核对象详细分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

其次部分考核规程

第五条：考核要素

1、年度经营目标安排及月度工作关键业绩指标达成状况

2、公司各项规章制度执行状况

3、综合管理部供应的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行状况

5、被考核者的上级主管人员供应的月度工作关键业绩指标工作记录

6、作业指导书

7、其他依据

第六条：考核责任

1、原则上实行自评、干脆上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

2、干脆上级和被考核者共同担当考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，干脆上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公允、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，详细成员由经理办公会确定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别实行不同的考评方式如表1所示。

表1考核方式表

类型适用范围考核特征考核周期

A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及安排完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及安排完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

第七条：考核责权

1、人力资源部门：

(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

(2)负责组织绩效考核工作

(3)负责培训参加考核各级管理人员

(4)负责监督及限制考核工作的全过程

(5)考评分的汇总和考核资料的归档

(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

(7)办理考核领导小组托付的相关工作

2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工干脆上级)

(1)了解考核的程序及方法

(2)确保考核的公正、公允

(3)对责任范围内的直线下级进行考核

(4)考核后对被考核者进行具体的工作指导和辅导

3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作安排(关键业绩指标及满足度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公允

(1)肃穆处理违反考核宗旨，以权牟私的个人

(2)负责考核工作的整体性和刚好性，并有安排地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

4、绩效考核领导小组负责：

(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

(2)考核工作的柔性调控和协调.

(3)重大申诉、投诉考核事务的处理。

第八条：考核权限

每位员工由自己进行自考，干脆上级进行主考，部门交叉互评协助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

第九条：申诉

1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应刚好联系申诉人的干脆上级所在的主管部门进行复议并在一周内赐予明确答复：假如被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。

第三部分各类人员考核的详细实施

一、月度绩效考核

月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级全部员工。A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

(一)月度绩效考核的实施

月度考核分为员工自评和干脆上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，详细指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项详细指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。

1、员工自评

员工依据本岗位的考核表给自己评分，员工应仔细、肃穆、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是干脆上级考评的依据之一。

2、干脆上级考核

干脆上级依据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，干脆上级应本着对事不对人的客观看法对下级进行评分。为避开对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评状况。

3、人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和干脆上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最终的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

各员工的最终得分=员工自评分×20%+干脆上级考评分×80%

(二)考核结果与系数的换算

1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数干脆参照各员工的最终得分确定：

系数=员工的最终得分÷101

(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数

B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数

2、D级员工依据以上系数核发计件工资额

计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量)×系数

A类管理人员

第十条A类管理人员考核适用对象

1、总经理、副总经理、部门部长

2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。

3、考核内容：

(1)主要考核业绩(客观表现)和满足度(主观表现)。

(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。

(3)满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级看法、实力和协助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务看法的评价。

第十一条考核程序

1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的'经营策略和经营安排、本部门的策略和安排，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进安排。

2、被考核者应同干脆上级沟通，就以上内容进行探讨、主议和审定。

3、被考核者与干脆主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

4、在考核周期内，如被考核者发觉业务进展的内外环境发生重大改变，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经干脆主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作比照。

5、考核期末，被考核者按工作目标完成状况对考核表的各项考核指标进行自评打分。

6、被考核者本人对关键考核指标完成状况进行说明，由考核者依据目标达成状况和述职状况对被考核者进行评价打分。

7、依据自评得分和干脆上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。假如被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。

B类人员考核

第十二条考核对象

本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员

第十三条评价周期

考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

第十四条月度记录

公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际状况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。干脆主管依据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作状况进行分析与总结，刚好指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成状况及现实表现状况。

第十五条考核内容

1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满足度指标的落实和安排完成状况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。

3、满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级看法，实力和协助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务看法的评价。

4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满足度为关键业绩指标和满足度指标的落实与安排完成状况。

第十六条绩效管理过程

1、绩效安排。考核期初，被考核人和干脆上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作安排与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“详细、可衡量、可达到、以结果为导向以刚好间性”的原则。

2、绩效辅导。安排的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展状况，并就工作问题求助于上级。

3、在此基础上确认下期工作安排与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

C类人员考核

第十七条适用对象

本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理

第十八条评价周期

对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参加年中、年终绩效考核。

第十九条考核内容

1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和安排完成状况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。

3、满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级看法，实力和协助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作实力的评价。

D类人员考核

其次十条适用对象

本制度中，D类人员主要指计件工人

其次十一条评价周期

对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参加公司年中、年终统一考核。

其次十二条考核内容

1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产安排产量定额内本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和安排完成状况。

2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本限制，其次考虑平安文明生产的状况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。

3、满足度指标占考核权重的10%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级看法，实力和协助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作实力的评价。

4、详细考核方法由质量检验员每月统计每人产量及完成状况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

其次十三条月度绩效考核工作流程

当月5日前

次月1日

次月2-3日次月4日次月5日

其次十四条年中、年度绩效考核流程

1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。

2、对公司总部和各部门的考核干脆由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。

3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。

其次十五条考核审核程序

表2考核审核程序表

职务被考核者干脆上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组

A类人员自评主考——复核、全程监督、指导

B类人员自评主考复核全程监督、指导

C、D类人员自评主考复核全程监督、指导

第四部分考核结果及运用

其次十二条考核等级

考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)

表3考核等级表

平均分值59分及以下60-69分70-7980-89分90及以上

等级不合格差合格良好优秀

其次十三条考核比例的限制

本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

表4考核比例限制表

考核等级不合格差合格良好优秀

限制比例5%25%40%25%5%

其次十四条考核结果的运用

考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训支配的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。

奖惩措施

1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。

3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。

4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。

5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会探讨，对不宜晋升职务者，由总经理办公会确定赐予团队一次性20xx-5000元的特别物质嘉奖。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会确定赐予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主嘉奖部门内表现突出的员工。

注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;

注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，其次个半年度又符合调升岗位工资档次者，其次个半年度不调升岗位工资档次，改为(依据详细岗位)赐予一次性500元的嘉奖。

7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参加自评则作“不合格”处理，对考核主管有意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

8、半年度(岗位)绩效得分的计算

A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6×50%+年中或年终(岗位)绩效得分×25%+年中或年终部门绩效得分×25%

B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6×60%+年中或年终(岗位)绩效得分×20%+年中或年终部门绩效得分×20%

C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6×70%+年中或年终(岗位)绩效得分×30%

D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6×80%+年中或年终(岗位)绩效得分×20%

上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。

第五部分附则

其次十五条说明权

本制度的说明说明权属公司综合管理部。

其次十六条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司依据此管理制度规定，拟定员工考核方法。

其次十七条修改、废除权

本制度的最终确定、修改和废除权属公司。

其次十八条实施时间

本制度的实施时间为20xx年7月1日

绩效考核管理制度6

第一章总则

第一条目的

公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工肯定时期内工作成果、工作实力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教化培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖、表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的是通过这些评价指导员工有安排地改进工作，保证公司营运与发展。

其次条原则

1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发觉员工工作的特长、短处，扬长避短，使其有所改进、提高。

2、考绩应以规定的考绩项目及事实为依据。

3、考绩应以确认的事实或牢靠的材料为依据。

4、考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。

第三条适用范围

除以下人员外，其他员工均适用本规则。

1、考核期起先后近入公司的员工。

2、因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

3、因工伤而连续缺勤75日以上者。

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条考核频率

公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度考核三种。

第五条责任组织

公司人力资源部为绩效考核的归口管理单位，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。

其次章考核目标的设定

第六条公司现状分析

人力资源部应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做打算，相关职能部门应予以支持，主动供应人力资源部所需的资料，做好协作工作。

第七条分解考核目标

绩效考核目标的设定应符合公司年度发展安排并应将目标分解至公司各职能部门。

第八条目标责任书

年度绩效考核目标应分解至公司全部的职能部门，在与部门经理交换看法后，由部门经理与公司总经理鉴定目标责任书。

绩效考核管理制度7

一、总则

1.目的

1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层供应刚好、精确的绩效表现，从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一样，发挥带动集团发展的作用。

1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。

1.3让员工相识到公司的期望与其当前自身实力之间的差异，了解自己应当在哪些方面得到提高，从而自发性地改善自身实力，提高员工的满足度和成就感。

2.适用范围

2.1除集团董事长以外的全部在职员工。

3.绩效考核原则

3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化;

3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想;

3.3反馈原则：在指标设计时，主管必需与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的考核内容;在考核结束后，考核结果必需反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的看法，对考核结果存在的问题做出合理说明或刚好修正;

3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

二、绩效管理组织

1.集团绩效管理领导小组

1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与集团战略的一样性。

1.2集团绩效管理领导小组组成：

1)组长：集团总裁

2)成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

1.3集团绩效管理领导小组职责：

1)负责集团绩效考核制度的制定与修改;

2)审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、监督集团整体的绩效考核工作;

3)就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行探讨、决策;

4)负责对集团总部各部门及各区域公司的考核状况进行全面审查，确定最终考核结果、奖金发放系数等;

负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。

2.集团绩效管理执行小组

2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的详细推动和实施。

2.2绩效管理执行小组组成：

1)组长：集团分管绩效管理的副总裁

2)副组长：审计总监

3)组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。

2.3集团绩效管理执行小组职责：

1)负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作;

2)依据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域公司最终考核结果的发布;

3)组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题刚好解决;

4)负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员工的考核结果，进行考核成果的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结果资料移交人力资源部门统一备案;

5)负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;

6)对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

负责审查绩效考核过程中员工的其次次申诉，并提出初步看法，提交公司绩效管理领导小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。

3.区域公司绩效工作小组

3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障，负责本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。

3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、监督和纠偏指令。

3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一样性，并负责区域公司绩效管理的详细推动和实施。

3.4区域公司绩效工作小组组成：

1)组长：区域公司董事长(或总经理)

2)成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长(总经理)指定的其他人员。

3.5区域公司绩效工作小组职责：

1)审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项;

2)组织区域公司各部门依据区域公司年度绩效安排进行绩效指标的分解和制定;

3)组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题刚好解决;

4)对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核结果，并进行考核成果的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;

5)负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;

6)对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;

在规定时间内对区域公司绩效考核状况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报。

4.各部门在绩效管理中的主要职责

4.1各部门(集团总部各部门、区域公司各部门)都是绩效管理的主体，都担当绩效管理的详细实施工作：

1)协作区域公司绩效工作小组工作，供应相关数据并负责说明;

2)对其他部门相关业绩指标进行评价;

3)制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推动实施;

汇总本部门员工考核结果，并按要求刚好上报。

三、考核周期和考核关系

1.绩效考核周期

1.1集团和区域公司高层管理者(集团副总裁及各区域公司董事长和总经理)实行年度考核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采纳季度考核和年终考核相结合的方式。

1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采纳季度考核和年终考核相结合的方式。

2.绩效管理时间支配

2.1季度考核：

每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成状况，并进行季度绩效考核结果的打分;

每年4月、7月、10月、下年度1月7～15制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的季度绩效安排。

2.2年终考核：

每年1月1～15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进行评价，并最终得到年度绩效考核结果;

每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效安排。

注：实际工作时间如遇节假日顺延。

3.考核对象与考核关系

3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的详细实施。

3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度绩效的干脆考核人。

3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或干脆上级。

四、绩效安排制定

1.年度绩效安排制定

1.1集团年度绩效安排制定

集团每年11月以自身中期发展战略为基础，依据对市场需求、竞争环境、自身优劣势的分析探讨，依据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大任务，报董事会审批后执行。

依据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标(关键业绩指标和重点工作目标)质询会，确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。

1.2集团各区域公司年度绩效安排制定

区域公司年度绩效安排由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，区域公司年度绩效安排由集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：

集团战略规划和年度经营安排。

关键绩效指标库。

集团和区域公司历史数据。

市场竞争信息。

1.3区域公司各部门年度绩效安排制定

由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参加制定，内容包括年度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，部门年度绩效安排由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。

区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。

区域公司年度绩效安排。

区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。

区域公司各部门职责。

对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、真正地重视客户、提升内部运营效率和人与组织和谐发展四个维度。

2.季度绩效安排制定

2.1区域公司季度绩效安排制定

由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后发布。

区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。

区域公司季度安排依据以下内容拟定。

区域公司年度绩效安排。

区域公司重要的会议决议等。

2.2区域公司各部门季度绩效安排制定

由部门分管领导和部门负责人共同拟定(季度绩效安排包含内容同年度绩效安排)，由区域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长(总经理)批准后发布。

区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。

部门季度安排依据以下内容制定。

区域公司年度绩效安排和季度绩效安排。

部门年度绩效安排。

区域公司重要的会议决议等。

部门职责。

2.3个人季度绩效安排制定

由部门负责人牵头，个人参加制定，个人季度绩效安排内容包括季度绩效指标(包括KPI、重点工作目标、加减分项)、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。

个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。

个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。

部门年度绩效安排。

部门季度绩效安排。

部门工作安排。

所在岗位职责。

3.中期绩效目标调整

3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下状况之一时，方可重新调整：

市场和经营环境发生重大改变，使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于简单实现的;

出现重大灾难等不行抗力且严峻影响年度和绩效目标值实现的;

集团绩效管理领导小组经过探讨同意调整年度和季度绩效目标值的。

3.2区域公司各部门年度和季度绩效目标安排的调整须经区域公司绩效工作小组同意。

3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标安排的调整须经集团绩效管理领导小组同意或总裁特批。

五、过程监控与辅导

1.绩效监控辅导的目的

1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距;

1.2干脆上级与员工共同分析和发觉绩效差距的缘由，并通过刚好充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平;

1.3绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围;

1.4将绩效评估结果与专业技能的培育和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区域公司发展方向的个人表现。

2.绩效监控和辅导方式

2.1区域公司绩效监控辅导实行两种方式，分别为常常性辅导和反馈、定期召开绩效回顾会议。

2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾与总结》(详见附件一)。

员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1～7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的绩效完成状况，提交《季度绩效回顾与总结》(详见附件二)。

六、绩效评估

1.季度考核

1.1区域公司季度考核流程

区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成状况，集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估，报总裁批准。

1.2区域公司部门季度考核流程

区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成状况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内帮助供应与本专业相关的核实数据。

1.3个人季度考核流程

部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

1.4季度考核评分方法

部门和季度绩效评估依据绩效安排中确定的各项指标的评分标准和实际完成状况进行评分，结合权重计算最终绩效得分。

部门协作满足度评价由绩效工作小组统一组织，依据《部门协作满足度评价表》(详见附件三)进行打分。

重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，运用《重点工作目标评分表》(详见附件四)进行打分。

一般员工的个人职业化行为项依据《个人职业化行为评价表》(详见附件五)由部门负责人进行评价。

1.5季度考核绩效等级评定

季度考核区域公司绩效等级的评定：由集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：

季度考核部门绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审议后评定，区域公司董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：

季度考核个人绩效等级的评定：由区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审议后评定，董事长(总经理)批准后发布。对应等级标准见下表：

2.年度考核

2.1区域公司年度考核流程

区域公司负责人应于年度初前7个工作日内填写完成区域公司上年度绩效目标完成状况，集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，报总裁审批。

2.2部门年度考核流程

区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成状况，各相关部门于年度初前5个工作日之内帮助供应与本专业相关的核实数据。

2.3个人年度考核流程

个人年度考核结果由部门负责人依据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出，结果提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

2.4年度考核评分方法

年度考核评分方法同季度考核。

集团副总裁年度绩效得分=各区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司平均年度绩效得分×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%

集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分=(分管区域公司季度绩效平均得分×80%+其他区域公司平均季度绩效得分×20%)×50%+(分管区域公司年度绩效得分×80%+其他区域公司平均年度绩效得分×20%)×25%+分管集团部门平均年度绩效得分×25%

区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分=区域公司平均季度绩效得分×50%+区域公司年度绩效得分×50%

区域公司部门年度实际绩效得分=部门年度绩效考核得分

员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分

2.5年度考核绩效等级评定

年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

3.考核后的绩效沟通与反馈

3.1在考核期结束后，干脆上级(考核人)应与员工(被考核人)进行绩效沟通与反馈，绩效沟通与反馈实行绩效面谈的方式。

3.2绩效面谈时，干脆上级(考核人)应与员工(被考核人)就考核结果进行探讨和充分沟通，确定成果，发觉问题，指出不足，提出改进看法和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一考核期的考核内容。

3.3进行绩效面谈前，应打算以下材料：

员工《职位说明书》;

员工《绩效安排》;

干脆上级认为必要的其他材料。

3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，干脆上级应营造轻松、自然、坦诚的沟通环境。

七、绩效结果应用

1.绩效结果应用于薪酬激励

高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60：40;集团中层管理者(含各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=70：30;集团中层副职管理者(含集团和各区域公司同等级别)薪酬组合固定工资：绩效奖金=80：20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金=90：10，绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%，季度奖金总额平均安排到四个季度为目标季度奖金。

1.1季度奖金兑现方法

区域公司目标季度奖金=除区域公司高管以外的全部任职者目标季