房地产企业采购管理和营销管理模块图表

采购与供应链管理的基础概念1、采购：是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动1.1.采购的定义：采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.采购与购买的区别：关注的需求对象不同供应需求供应商使用部门购买：采购：客户需求供应商供货或服务顾客采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.采购与购买的区别：关注的范围和重点不同供应需求选择供应商谈判交易购买：采购：购买供应商管理供应商改进物流供应链管理的全过程，事前控制采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.采购与购买的区别：关注的成本不同购买成本购买：采购：采购成本关注总拥有成本及成本与质量、运营等风险的优化购买成本＝＋使用成本＋管理成本采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1.采购总成本（质量成本案例）：增加外窗混凝土加强板带，按4.5m开间计算每根板带不超过50元增加混凝土门框，按门规格为900㎜×2100㎜计算，每樘门框不超过80元xx北京、上海城市公司门窗、外墙渗漏索赔的平均价格：不低于3000元/处·次绿城地产的墙改费与墙体材料的选择分析采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1.采购总成本（质量成本案例）：深圳xx屋面防水材料选择的历史2000年之前，SBSⅡ型改性沥青聚酯胎卷材防水，按国家标准图集施工2004年之前，聚氨酯涂膜防水，按国家标准图集施工2008年之前，SBSⅡ型改性沥青聚酯胎卷材防水，按企业标准图集施工2008年之后，聚氨酯涂膜防水，按企业标准图集施工，供应商管理加施工期间对应区域的监理旁站人员增加采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1.采购总成本：单价与采购总费用的关系：只基于单价做决策是错误的金地总承包单位xx总承包单位单价：1642元/㎡单价：1688元/㎡返工：32.4元/㎡保修投诉：18.8元/㎡业主索赔：16.7元/㎡甲方管理费：2.2元/㎡返工：2.4元/㎡保修投诉：4.1元/㎡业主索赔：3.3元/㎡甲方管理费：0.9元/㎡总费单价：1712元/㎡总费单价：1698元/㎡VSVSVSVS采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1.采购总成本：关于采购总成本的简单理解：买车直接成本◆汽车分销商走访◆购买价格◆附加费◆交付优惠、地点顾客间接成本◆税费◆保险费◆维护保养成本◆路桥费机会成本◆金钱◆时间隐性成本◆未确定的风险◆外出频次使用成本◆驾照◆燃油◆保险◆零备件◆车的内外装修◆车库及车位费用◆洗车费用◆4S店分布采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.采购与购买的区别：采购的驱动源头和采供方的合作关系不同购买：采购：为何总是找不到合格的供应商？为何供应商不愿意主动配合根据项目生产需要，临时寻找供应商，供应商主动采供双方是对抗性的买卖关系基于需求采购，提前寻找并储备供应商，供应方主动采供双方友好合作，责任共担，利益共享采购效率与采购质量采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：□满足生产（工程）需要□降低单位成本□降低总采购成本□需求管理□全面增值管理→基本→责任增大→战略采购开始→战略供应商管理→世界级采购管理采购与供应应链管理的的基础概念念1、采购：1.3.采购管理级级别的划分分：采购的初级级阶段：目标：采购角色：：主要绩效指指标：汇报对象：：按时供应、、价格合理理采购员企业最高领领导者按时交货率率采购与供应应链管理的的基础概念念1、采购：1.3.采购管理级级别的划分分：采购的第二二阶段：目标：采购角色：：主要绩效指指标：汇报对象：：合适的产品品和服务、、竞争性的的购买价格格谈判者企业最高领领导者采购价差、、成本节支支与市场价格格的对比绩绩效采购与供应应链管理的的基础概念念1、采购：1.3.采购管理级级别的划分分：管理学角度度把采购管管理的第一一阶段和第第二阶段统统称为“小小采购”□围绕订订单□关注签签约价格和和交货期□采购部部门单枪匹匹马组织完完成采购□供应商商是对手而而不是合作作伙伴□以供给给为导向，，影响需求求有限采购与供应应链管理的的基础概念念1、采购：1.3.采购管理级级别的划分分：采购的第三三阶段：目标：采购角色：：主要绩效指指标：汇报对象：：从最低价到到最低总成成本供应专家、、项目经理理、团队成成员、供应应商管理经经理向企业高级级管理层汇汇报质量成本、、资金成本本、运营成成本、管理理成本建立系统的的供应商评评估标准采购与供应应链管理的的基础概念念1、采购：：1.3.1.采购管理理第三级级别的典典型案例例：最低总成成本：xx地产的战战略电梯梯采购：：采购期：：质量控制制：总部直接接下单，，无需议议价、下下单后一一周内签签署合同同下单后40天内前期期安装件件到达现现场（可可分两批批次进场场）电梯元器器件的进进口件比比例、关关键元器器件质量量控制噪音控制制专属质质量要求求指定安装装队伍施施工、同同期作业业班组及及配合要要求采购与供供应链管管理的基基础概念念1、采购：：1.3.1.采购管理理第三级级别的典典型案例例：最低总成成本：xx地产的战战略电梯梯采购：：保修及维维保：进度配合合：保修期延延长、同同步签署署优惠维维保合同同24小时内到到场的现现场紧急急维修配配合施工期电电梯成品品保护措措施及施施工期临临运维护护低首付定定金成本配合合：采购量返返点采购与供供应链管管理的基基础概念念1、采购：：1.3.采购管理理级别的的划分：：采购的第第四阶段段：目标：采购角色色：主要绩效效指标：：汇报对象象：正面影响响供应商商管理、、减少需需求变动动、供应应链供应应比例开支预算算顾问、、采购关关系经理理向企业高高级管理理层汇报报采购早期期影响到到的开支支、无计计划及无无供应链链体系内内的优质质供应商商采购比比例、内内部客户户满意度度、供应应商数据据库建立立及战略略供应实实现采购与供供应链管管理的基基础概念念1、采购：：1.3.采购管理理级别的的划分：：采购的第第五阶段段：目标：采购角色色：主要绩效效指标：：汇报对象象：增加价值值而不只只是降低低成本客户价值值业务体体系化的的管理顾顾问企业决策策管理层层净利润、、投资回回报率、、内外部部客户的的运营指指标采购与供供应链管管理的基基础概念念1、采购：：1.8.1.某地产公公司住宅宅项目的的成本占占比分析析：采购与供供应链管管理的基基础概念念2、供应商商管理：：2.1.供应商选选择的标标准：供应商选选择的短短期标准准：□质量量合格□成本本低□交货货及时：：生产周周期、工工期保障障□整体体服务水水平□履行行合同的的承诺与与能力采购与供供应链管管理的基基础概念念2、供应商商管理：：2.1.供应商选选择的标标准：供应商选选择的长长期标准准：□财务务状况是是否稳定定□组织织与管理理是否合合理：□工人人的状况况是否稳稳定□质量量系统管管理能力力如：组织织架构与与成本、、质量系系统与质质量水平平（某门门窗厂的的考察））采购与供供应链管管理的基基础概念念2、供应商商管理：：2.1.供应商选选择的标标准：供应商选选择需要要审查的的基本要要素：□一般般经营状状况公司历史史、业绩绩状况、、在册员员工人数数、负责责人状况况、主要要客户名名录、公公司财务务运营状状况（财财务周转转能力））□生产产进度能能力□合作作意愿及及重视程程度接待层级级、管理理证明文文件、合合作预期期、合作作配合措措施承诺诺等材料、设设备、人人员、组组织能力力，生产产效率管管理要求求、劳务务来源组组织能力力、采购购效率、、同期施施工管理理保障采购与供供应链管管理的基基础概念念2、供应商商管理：：2.1.供应商选选择的标标准：供应商选选择审查查的基本本要素：：□品质管理理能力质量保证体系系完善、质量量保障体系落落实、技术配配备能力、劳劳务能力及经经验、质量控控制措施重点点□成本控制制能力及启动动成本□管理制度度及供应绩效效评估组织架构、直直接费构成、、管理费用构构成、成本控控制措施、成成本价格变动动应对、启动动成本能力采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（工工程供应商））：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（工工程供应商））：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（设设计供应商））：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（设设计供应商））：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（材材料设备供应应商）：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.1.供应商选择的的标准：xx地产供应商资资质审查及考考察示例（材材料设备供应应商）：采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.2.供应商评估：：供应商评估一一般是在已经经认可的，现现有的供应商商中进行考评评目的：了解合合作供应商表表现、促进供供应商改进、、为供应商奖奖励、优化提提供依据供应商确认后后，不能对供供应商撒手不不管。应让供供应商随时保保持与本企业业采购的合作作要求、了解解评估水平与与其它供应商商的对比、督督促供应商改改进工作采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.3.供应商评估：：供应商评估管管理的要点：：□对所有业业务领域和经经营范围内的的重要供应商商进行评估□建立各方方认可的、统统一的供应商商评估范畴和和评估标准□建立统一一的供应商分分级标准及对对应的奖励激激励机制□定期进行行供应商评估估并公布评估估结果、地位位对比供应商激励：：减少供应商商数量、取消消招标程序、、长期采购订订单、规模采采购订单、付付款期、允许许前期相对高高价格（应承承诺长期降价价或量价降价价幅度）等采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.2.供应商评估：：供应商评估的的五项基本要要素：□供应商评评估的质量指指标□供应商评评估的供应或或工期指标□供应商评评估的经济（（成本、付款款、认价配合合等）指标□供应商评评估的支持与与配合指标□供应商评评估的管理体体系保障指标标分组讨论：华华夏地产或你你认为的的供供应商评估管管理程序应如如何进行？采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.2.供应商评估：：供应商评估的的管理程序：：相关人员/部门工程部门成本部门采购部门供应商质量/进度评价管理/配合评价变动/配合评价供货保障评价价标准提出数据输入供应商现场访访谈数据分析准备供应商评分表确定供应商评分标准供应商确认采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：供应商评估的的管理程序：：相关人员/部门工程部门成本部门采购部门供应商评分加权评估供应商级别提交评价报告告公布/公示供应商奖惩汇总及评分总体业绩评估加权公布评分及排名更新供应商级别供应商分级奖惩知会相关部门知会相关部门知会供应商供应商投诉采购与供应链链管理的基础础概念2、供应商管理理：2.3.供应商发展（（分级）：xx地产总承包供供应商分级管管理示例：采购与供应链链管理的基础础概念2.4.供应商剔除：：供应商的评估估、发展（分分级）是供应应商剔除的基基础2、供应商管理理：□出现质量量事故□连续3次或一年中累累计3次以上质量、、进度、安全全体系检查不不合格□不履行合合同义务或供供货能力出现现问题□所供材料料质量存在缺缺陷，与供货货样板不符□合作过程程中未按时、、按承诺提供供相关服务或或资料□发生行贿贿、串标等违违规行为采购策划、采采购计划、采采购方案1.1.采购策划、采采购计划、采采购方案的定定义：采购策划：是是指在项目采采购实施前，，确定采购产产品/服务清单和分分类，并进行行标段划分采购计划：是是指在待开发发项目采购实实施前，针对对拟采购产品品/服务清单，确确定各相关部部门配合工作作（确定图纸纸、价格清单单等）完成时时间以及采购购各阶段工作作开始和完成成时间1、采购策划：：采购方案：是是指在具体产产品/服务采购实施施前，通过调调研确定的关关于本次采购购的标准及采采购方式采购策划、采采购计划、采采购方案1.2.采购策划对工工程的影响：：采购策划不仅仅仅是采购部部门的事务采购策划直接接影响到工程程的质量、进进度及成本控控制1、采购策划：：标段划分应结结合供方的供供应能力、甲甲方的管理能能力、工程要要求、场地的的交通布局条条件等综合考考虑采购策划需要要考虑甲方的的工程管理能能力（组织/协调/竞争）、付款款垫付能力、、供方资源能能力、供方意意愿、采购组组织能力、成成本控制能力力等多方面控控制因素采购策划需要要考虑工程质质量、进度管管理责任明确确的要求采购策划、采采购计划、采采购方案1.2.1.案例：xx地产防水工程程采购策划演演变的历史：：总包方采购，，甲方施工过过程中认质认认价甲方独立分包包，纳入总包包管理1、采购策划：：甲方指定品牌限价价限供应商，，总包方采购购并管理甲方指定品牌牌限价（采保保费及管理费费），签署三三方合同，纳纳入总包管理理甲方指定品牌牌限价（预留留总包利润空空间、清单招招标提前确认认），总包方方采购并管理理采购策划、采采购计划、采采购方案1、采购策划：：施工准备精装修总包市政配套监理咨询园林景观总承包工程监理咨询施工准备总承包工程市政配套园林景观精装修总包监理咨询总承包工程施工准备市政配套园林景观精装修总包采购策划、采采购计划、采采购方案1、采购策划：：1.4.对采购策划的的理解：采购策划不单单单是完成标标段划分、列列明采购清单单，更是合同同架构的一种种明晰采购策划不仅仅仅是合同架架构的一种明明晰，更是不不同合同之间间、不同供应应商之间的缝缝隙连接采购策划不仅仅仅是合同之之间、不同供供应商之间的的缝隙连接，，更是项目管管理的一部分分采购策划、采采购计划、采采购方案1.1.采购计划的层层次：战略采购计划划：开发商基基于与供应商商建立战略合合作模式的要要求，将采购购计划纳入战战略高度的计计划管理高级采购计划划：对于总包包、监理、园园林景观工程程、门窗工程程等管理要求求复杂、影响响度高、成本本敏感性强的的工程类或设设备材料类采采购，往往采采用团队合作作的方法制定定出完整的高高级采购计划划2、采购计划：：常规采购计划划：对无特殊殊要求的原材材料、设备的的采购（包括括限价措施：：如施工方所所用地材）所所做的日常性性采购计划采购策划、采采购计划、采采购方案1.2.战略采购计划划的主要内容容：确定战略采购购发展战略：：供应商市场场定位战略、、发展战略、、品质战略、、采购成本与与价格战略……将采购方针、、采购战略落落实到所有供供应商及相关关人员2、采购计划：：建立并维持高高水平的采购购专业队伍开发并建立供供应商选择、、评估、发展展管理体系充分利用供应应商能力，缩缩短开发周期期，提升开发发利润率以最低采购成本采采购优质的产品采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：战略采购计划的确确定流程：公司使命、战略、、长期计划公司年度计划与目标采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标采购成本优化化计划供应商质量改进计计划供应商信息库计划划供应商优化整合计计划供应商评估发展计计划采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.2.采购计划的编制：：分组讨论：各小组组简述华夏地产采采购计划的编审管管理程序采购策划采购需用计划采购依据确认计划采购操作计划需用部门提供：采购部门组织协调：工程、设计、成本等采购部门编制、关联部门确认：过程计划采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门工程进度控制计计划采购部门项目工程采购策划主要材料设备确认清单采购工程量估算技术性能标准要要求工程目标成本分解市场价格反馈确认工程采购策划扩初方案设计开始扩初方案设计审定采购市场价格分析采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门供应商资质预审及考察知会并备案知会并备案知会并备案成本评价工程评价采购方案采购计划施工图设计开始组织招标文件编制招标文件技术标准要求部分总包单位单价费率及工程量模拟清单招标文件工程管理要求部分采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门施工图设计完成施工进度控制计计划工程量清单编制公司招投标领导小组确定入围单位供应商入围审查报告采购项工程量清单采购项清单及进场要求采购计划修正及分解采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门施工准备阶段采购计划设计确确认采购计划工程确确认采购计划成本确确认采购作业计划会签报公司招投标领导小组备案采购作业按计划开展采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编编审管理程序：采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与与管理：■项目计划管理的重重点是执行：计划是执行的基础础，无论什么样的的计划，其最终目目的是为了执行■执行是对项目的执执行：计划的任何一个环环节不是对业务负负责，不是对部门门负责，也不是对对主管领导负责，，而是对项目整体体目标的负责和执执行■执行是按投资回报报率要求评估损失失和考核：采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与与管理：■事前控制：任务提醒：在任务务需要按计划即将将开始或即将完成成的一段时间（一一般为3天、7天），提醒计划执执行部门，提前了了解计划按期执行行的可行性任务提醒责任归属属：计划影响的直直接下游部门（跟跟踪责任），总经经办（或运营管理理部门）运营管理理责任，项目秘书书（中小公司）采购策划、采购计计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与与管理：■事中控制：过程跟踪：确认计计划任务是否按期期开展，确认计划划任务执行过程的的进展是否能够保保障按期完成自动上报：计划执执行部门分析评估估实施计划执行过过程的进展，当发发现存在执行过程程偏差，可能影响响项目一二级节点点，应主动上报过程跟踪责任归属属：计划影响的直直接下游部门（跟跟踪责任），总经经办（或运营管理理部门）运营管理理责任，项目秘书书（中小公司）风险报警：当实施施计划执行出现偏偏差，已经或有可可能影响到项目一一二级节点时，应应向项目决策者或或项目运营管理部部门重点上报采购策划、采购计计划、采购方案3、采购要求的提出出：3.1.采购需求的确认：：确定采购需求：□产品或工程质质量标准要求□产品或工程检检验验收标准要求求□工程质量、进进度等管理体系要要求□产品或工程质质量、进度等管理理措施要求□材料、设备临临时存放及成品保保护要求□临设场地、工工序交接、作业条条件等总分包配合合要求等□专项验收及移移交要求□保修及售后服服务要求采购策划、采购计计划、采购方案3、采购要求的提出出：3.1.采购需求的确认：：确定采购需求：□采购计划中的的预估采购量□根据成本数据据库或预估市场价价格估算采购成本本□根据施工计划划和付款条件设定定编制采购资金预预算□根据财务资金金平衡要求优化采采购资金用量及时时段组合确定采购预算及资资金支持：编制采购计划：采购策划、采购计计划、采购方案4、采购管理需要解解决七个方面的问问题（采购方案））：□采购方式的选选择□确定采购标的的建筑效果、技术术性能特性、产品品质量标准□标的工程施工工要求？采购标的的的界面划分□标的单位、数数量及计量、造价价结算方式□供方资源的搜搜寻、筛选、考察察、确定投标入围围单位□选择确定中标标单位的标准、程程序□采购过程的组组织和管理（至结结算）采购策划、采购计计划、采购方案4、采购管理需要解解决七个方面的问问题（采购方案））：□确定采购标的的建筑效果、技术术性能特性、产品品质量标准建筑效果：如色彩彩、质感、形式、、建筑功能提出部门：设计管管理部门在进行采购前，设设计管理部门应提提出明确的建筑效效果要求或提供明明确的样板（实物物样板或照片样板板）设计管理部门未能能提出明确的建筑筑效果的，可提出出由采购管理部门门提供1～2家供应商配合，提提供样品并与设计计管理部共同研讨讨确定建筑效果如确实需要，可要要求配合供应商试试制样品，供设计计管理部确认采购策划、采购计计划、采购方案4、采购管理需要解解决七个方面的问问题（采购方案））：□确定采购标的的建筑效果、技术术性能特性、产品品质量标准技术性能特性：如如材质、材质的力力学化学性能，材材质的加工处理要要求、原材料、配配件、附件性能要要求等产品质量标准：产产品或标的应达到到的质量标准及验验收标准提出部门：采购管管理部门管理要点：形成格格式文本采购策划、采购计计划、采购方案4、采购管理需要解解决七个方面的问问题（采购方案））：工程施工管理要求求：施工工艺要求、施施工过程控制要求求、施工管理要求求、施工检验要求求、作业配合要求求、成品保护要求求（均有范本）采购标的的界面：：□标的工程施工工要求？采购标的的的界面划分标段划分：采用的分包、甲供供、甲定乙供（等等）：工作界面的处理：：总包单位对分包包单位、供应商的的管理要求，各自自的工作边界界面面或工序交接界面面、水电接驳管理理要求及水电费的的处理、提供给分分包单位、供应商商的作业面和作业业条件、工期要求求等采购策划、采购计计划、采购方案4、采购管理需要解解决七个方面的问问题（采购方案））：对外的在招标文件件中需要的技术要要求、技术标编制制要求：对内的技术标评审审要点及其权值分分配：□标的工程施工工要求？采购标的的的界面划分提出部门：项目目工程部管理要点：形成成格式文本采购策划、采购购计划、采购方方案4、采购管理需要要解决七个方面面的问题（采购购方案）：对外的在招标文文件中需要的经经济标编制要求求：对内的技术标评评审标准：□标的单位、、数量及计量、、造价结算方式式经济标编制要求求的编写是在技技术要求及技术术标编制要求编编写完成的基础础上进行的只有明确了采取取怎样的产品、、有什么样的管管理要求（措施施及管理）工作作界面、工作范范围等，经济标标编制才能有的的放矢提出部门：成本本管理部管理要点：形成成格式文本采购策划、采购购计划、采购方方案4、采购管理需要要解决七个方面面的问题（采购购方案）：供方资源的搜寻寻：□供方资源的的搜寻、筛选、、考察、确定投投标入围单位门户开放原则：：任何部门、任任何人员均可推推荐考察：限定范围原则：：主要领导及采采购部门推荐筛选：资质预审、业绩绩及不良记录调调研、预审审查查合格后，进入入考察程序组织考察、进行行考察评审，考考察评审合格后后，进入试用供供应商数据库采购策划、采购购计划、采购方方案4、采购管理需要要解决七个方面面的问题（采购购方案）：确定入围单位：：□供方资源的的搜寻、筛选、、考察、确定投投标入围单位供应商的分级：：试用供应商：考考察通过，不限限数量战略供应商：根根据企业战略采采购需求，由优优秀供应商中产产生，按年度评评估，决定是否否续签战略协议议还是终止合格供应商：与与xx进行过项目合作作，经工程管理理部评价考核合合格，一般区域域的合格供应商商不少于10家，按年度晋级级及淘汰各2家优秀供应商：与与xx进行过项目合作作，经工程管理理部评价考核优优秀，一般区域域的合格供应商商不少于5家，按年度淘汰汰2家采购策划、采购购计划、采购方方案4、采购管理需要要解决七个方面面的问题（采购购方案）：确定入围单位：：□供方资源的的搜寻、筛选、、考察、确定投投标入围单位供应商的排他性性原则：合格供应商：免免资质预审及考考察，递补入围围，晋级机会区域战略供应商商原则上只选择择1家，形成战略合合作协议及计价价标准，免招标标，直接委托区域优秀供应商商：直接入围，，入围供应商优优先从优秀供应应商选取，数量量不足时方从合合格供应商递补补，同等评分条条件下优先中标标，付款结算条条件优惠采购策划、采购购计划、采购方方案4、采购管理需要要解决七个方面面的问题（采购购方案）：选择确定中标单单位的标准：□选择确定中中标单位的标准准、程序xx地产的书面准则则：综合评分最最高者xx实际操作的结果果：经评审的合合理最低价

实际操作中中，只允许邀请请最低价、次低低价进行询标

保证xx在合作单位中的的形象

符合合上市公公司的审审计管理理要求

xx的产品定定位不是是精品的的定位采购策划划、采购购计划、、采购方方案4、采购管管理需要要解决七七个方面面的问题题（采程序：□选择择确定中中标单位位的标准准、程序序

采购购部门收收集、整整理投标标文件（（三方见见证开标标）

将技技术标发发给项目目工程部部、工程程管理部部、设计计管理部部，将经经济标发给成本本管理部部

采购购管理部部、项目目工程部部、工程程管理部部、设计计管理部部对技术术标进行评审及及打分，，成本管管理部做做经济标标分析

选择择约谈、、进行技技术标和和经济标标的质标标、约谈谈记录采购策划划、采购购计划、、采购方方案4、采购管管理需要要解决七七个方面面的问题题（采购购方案））：程序：□选择择确定中中标单位位的标准准、程序序

采购购部门汇汇总、会会签标书书评审表表

填写写定标意意见，提提请招投投标领导导小组审审查及会会签

发布布中标通通知书标杆地产产企业的的采购管管理分析析1、xx采购管理理的发展展历程：：1.1.xx地产采购购发展历历程：分散采购购：1999年以前的的xx采购模式式xx发展初期期一直沿沿用分散散采购模模式，议议价能力力不高。。有时同同一产品品同一厂厂家，不不同地区区的公司司轮流去去洽购，，不仅耗耗费大量量的人力力物力，，最后拿拿到的价价格还都都不一样样统一采购购：2000年后，xx对采购模模式进行行的第一一次改进进开始借助助中城房房网的联联动电子子商务平平台，实实现面向向全国供供应商公公开的统统一采购购模式，，集合采采购资源源，实现现规模化化的集中中采购标杆地产产企业的的采购管管理分析析1、xx采购管理理的发展展历程：：1.1.xx地产采购购发展历历程：供应商分分级管理理：2001年后，xx对采购模模式进行行的第二二次改进进传统招标标体系，，看似清清晰的质质量评标标标准受受评判者者的主观观因素影影响较大大，往往往最后比比较的还还是价格格；供应应商与xx的合作存存在着一一标一议议合作关关系，供供应商缺缺乏与xx主动配合合和不断断改进的的目标驱驱动；区区域公司司供应商商储备不不足，““货比三三家”的的招标行行为缺乏乏市场的的可比性性标杆地产产企业的的采购管管理分析析1、xx采购管理理的发展展历程：：1.1.xx地产采购购发展历历程：供应商双双向管理理：2003年后，xx对采购模模式进行行的第三三次改进进本来以全全面提升升产品质质量水平平为目的的的“磐磐石行动动”，起起初的目目的是为为了加强强工程质质量管理理、维护护xx的品牌形形象。与与工程质质量直接接相关的的设计、、工程、、材料、、监理供供应商的的管理，，成为采采购管理理改进的的主要因因素编制对企企业版的的材料性性能标准准、工艺艺验收标标准、质质量验评评标准；；采用国国际通用用的质量量衡量标标准，即即将客户户满意度度与供应应商挂钩钩；建立立xx与供应商的的双向评估估机制及公公开透明的的过程管理理制度标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：2.1.xx地产的采购购原则：全面招标原原则：整体招标原原则：招标上网原原则：多权分立、、集中管理理原则：资质审查、、考察评估估原则：供应商分级级，优先采采购原则：：综合评审的的合理低价价中标原则则：标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：2.2.xx地产工程采采购的管理理机构：集团成本管管理委员会会：集团采购管管理的决策策机构集团集中采采购工作小小组：集团战略供供应商相关关工作集团采购管管理中心：：集团采购管管理日常工工作，供应应商数据库库管理区域/地区采购领领导小组：：区域或地区区公司采购购管理的决决策机构地区工程管管理部：地区公司采采购管理的的日常工作作标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：2.3.xx地产工程采采购的方式式：招标方式：：严禁议标（（案例：xx建筑中心的的大门）公开招标：：不限制供供应商/承建商数量量邀请招标：：有选择性性的邀请有有限数量的的供应商数数据库内的的供应商/承建商委托：10万元以下的的小额采购购采取比价价形式不履行招标标程序，直直接将任务务委托给唯唯一供应商商/承建商10万元以上的的国有垄断断（有条件件地区可试试点供应商商招标后的的委托机制制）标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：2.4.xx地产供应商商体系：集团战略供供应商：区域战略供供应商：优秀供应商商：合格（试用用）供应商商：标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：2.4.1.集团战略供供应商：通过招投标标的方式，，选择固定定的供应商商，集团与与之签订合合作协议。。各地区公公司直接向向集团供应应商采购适用于规格格、型号样样式相对固固定，能实实施事先采采购，供应应商具有全全国供应的的能力有利于发展展合作伙伴伴，提高供供应商的服服务水准，，稳定产品品的质量，，降低成本本，提高采采购效率标杆地产企企业的采购购管理分析析2、xx采购管理的的主要模式式：□中建一一局、上海海建工□ICI涂料□广日电电梯□科勒、、美标□西门子子、松本□博洛尼尼□百安居居□中天装装饰□伟星□海福乐乐□川路□圣像□东方雨雨虹共计34大类，40余家集团战战略供应商商总包监理分分包采购控控制要点1、总包：1.1.资质审查：：如何避免项项目转包、、挂靠：挂靠的特征征：□挂靠企业出出借资质证证书等证件件，挂靠人人越级承揽揽相应的施施工项目，，项目经理理、技术负负责人、质质检、安全全管理人员员不到挂靠靠的施工现现场，形成成事实上的的人证分离离□被挂靠企业业对挂靠者者及工程项项目监管不不到位，被被挂靠企业业不愿投入入过多的人人力、财力力对挂靠项项目进行管管理，形成成被挂靠单单位对项目目只收费不不管理或少少管理的局局面总包监理分分包采购控控制要点1、总包：1.1.资质审查：：如何避免项项目转包、、挂靠：挂靠的特征征：□被挂靠单位位考虑自身身的风险，，挂靠项目目现场负责责人员往往往没有得到到被挂靠单单位的实际际授权，现现场主要管管理人员无无证上岗。。工程现场场的劳务人人员没有和和被挂靠单单位签订相相应的劳动动合同，或或者劳务公公司没有和和被挂靠单单位签定劳劳务分包合合同，作业业人员没有有和被挂靠靠单位形成成法律上的的劳动关系系和工资关关系，被挂挂靠单位也也没有给现现场人员缴缴纳各种社社会保险总包监理分分包采购控控制要点1、总包：1.1.资质审查：：如何避免项项目转包、、挂靠：挂靠的特征征：□被挂靠单位位不能实际际控制资金金的使用。。挂靠单位位或人员考考虑自身资资金使用方方便或资金金安全，往往往工程款款直接拨付付给项目，，而不进被被挂靠单位位的账号；；或虽拨至至被挂靠单单位的账号号，被挂靠靠单位扣除除相应的管管理费用后后，余款即即全部划拨拨到工程项项目上。被被挂靠单位位对工程款款使用情况况没有控制制总包监理分分包采购控控制要点1、总包：1.1.资质审查：：如何避免项项目转包、、挂靠：挂靠的特征征：□挂靠双方没没有按《施工项目管管理规范》的要求，签签订内部的的《施工项目管管理责任书书》，取而代之之的是签订订协议书，，来规定双双方相应的的权力和义义务，企图图使非法的的挂靠关系系合法化总包监理分分包采购控控制要点1、总包：1.1.资质审查：：如何避免项项目转包、、挂靠：

从项目目经理和主主要项目管管理人员的的归属审查查入手案例：中天天建设的项项目经理及及主要管理理人员的资资质审查

从公司司对项目的的支持措施施审查案例：资金金支持、材材料保障、、