四方达SAP解决方案模板

四方达股份信息化建设项目殷智咨询SAP解决方案初步交流

SAP华中区总监任风宏殷智咨询销售总监姚志忠2016年04月21日3/21/20232目录1殷智咨询对四方达股份项目的理解2四方达股份股份SAP项目整体解决方案初步建议3客户案例分享-SAP阿米巴经营落地方案4SAP项目启动的准备工作5殷智咨询介绍四方达股份－集团产业结构的理解四方达海外郑州华源其他战略目标：扩展很快，十三五销售额10亿，市值100亿，做大又做强快速成长：资本并购、多元化、国际化主营业务：垂直整合产业链刀具事业部等8个愿景：成为超硬材料领域世界领先的国际化公司智能化：以信息化、物联网、智能制造为手段，实现销售、研发、制造、客户服务的端到端的

极速供应链体系。精细化：精益制造策略、”集团战略、小核算体系“的精细阿米巴经营策略的推进和落地。使命：专注复合超硬材料领域/PCD行业垂直产业链整合复合超硬事业部矿用复合超硬事业部钻石模具事业部四方达股份战略管控模式下集团治理结构与未来信息化架构探讨战略业务单元战略职能单元集中采购管理单元*集中财务管理单元*集中仓储物流、集中产品规划与研发．．．*事业部1事业部2事业部3事业部4其他人力资源管理内部控制与风险集团资金管理集团中央财务管理集团管理支撑层（总部共享服务）集团IT支撑层（企业信息平台）人力资源战略业务分析决策投融资决策市场品牌集团战略决策层事业部5事业部6事业部7事业部9

郑州华源四方达股份信息化建设项目总体目标的理解：统一规划，逐步完善精细化管控业务与财务的一体化管控

以小核算为核心的精细化财务管控自动化财务结算上市公司合规化，满足审计要求提高运营效率业务背景信息标准化打破部门壁垒，权限范围内信息共享跨部门、跨组织的业务协作优化系统架构降低运营成本

(例如,通过降低库存/销售比率)快速报工、检验和成本核算通过提高管理来加强竞争力统一、唯一、准确的基础数据减少公司间对账的工作量提高快速分析和报告的能力数据的集中化、标准化、数据源唯一性管理战略目标的解读与落地阿米巴经营策略的落地集团化、多组织财务管控上市公司合规化风险管控分子公司财务合并与经营分析管理提升，精细化管理，小核算体系旧有系统局限性和可扩展性问题操作透明化/内外协同化运营流程规范化业务部门流程标准化，实现快速响应明确各部门的职责规范的业务操作管理模式的快速复制3/21/202353/21/20236目录1殷智咨询对四方达股份项目的理解2四方达股份股份SAP项目整体解决方案初步建议3客户案例分享-SAP阿米巴经营落地方案4SAP项目启动的准备工作5殷智咨询公司介绍四方达股份实施SAP整体期望目前的ERP不支持集团多个公司业务PDM系统与ERP信息传递不顺畅车间需要生产看板信息检验数据需存储40年以备查询人事考勤系统与ERP系统不集成

现有ERP的MRP运用不够深入

目前采用实际成本法进行核算生产运营公司施行精细化管理，对先进技术运用日趋迫切将目前ERP系统切换成支持集团集成业务的SAP系统重新设计PDM与SAP系统接口，使数据通畅共享建立车间生产看板，促进生产效率检验结果数据电子化，便于存储和查询将人事考勤系统与SAP做接口，实现数据共享，避免重复录入完善MRP运算方法，实现高效准确的生产计划和采购计划推行标准成本核算方式，并使SAP系统满足业务核算需要将条码系统、扫描枪系统、立库系统与SAP做接口集成，实现仓库高效管理1、管理战略集团化公司业务壮大向集团化发展，信息系统跟不上发展2、信息共享平台化PDM与ERP信息传递不顺畅车间无生产看板信息检验数据文档存储量大人事考勤数据需手工录入重新在ERP内核算3、业务需求驱动信息系统深化应用物料需求计划有待深化应用

按标准成本法核算生产运营盈亏4、精细化管理驱动先进技术应用批次号、条码、扫描枪、高架立库等技术应用

存在困扰产生原因改进方向四方达可改善关键业务需求及殷智方案匹配度（不含接口及个性化报表开发）3/21/20238部门需求数殷智方案匹配度原因分析满足数张总裁44100%高级预算需要实施SAPBPC缪副总裁6590%高级排产需要实施APO\SCM与ERP的整合财务部66100%

销售部-内销55100%

销售部-外销00100%未来国际化外销业务计划管理部6693%报表需要一定的二次开发采购部53100%未来上电子采购平台储运部88100%

生产部66100%

车间管理77100%报表需要一定的二次开发质量部5490%快速录入检验数据需要讨论解决技术部66100%现有PDM与SAP集成人力资源部1010100%薪资核算需要采购薪资包设备管理部66100%

小计807695%

MRP四方达股份有限公司运营主流程分析销售客户供应商技术研发生产/车间储运财务手工作业ERP图例：PDM质量快速报价批次追踪报价（核成本）BOM分解客户询价销售订单物料需求计划存在一物多码现象采购订单事业部生产计划生产加工收货IQC采购入库报工录入IPQC供应商发货目前K3系统中MRP按单运算，效果不佳生产入库发运出货发货安排客户收货客户付款应收应付付款申请主生产计划3/21/20239采购采购申请询价报价编制物码设计图纸计划预测订单协议价OQC生产领料(核电有实行PDA和立体库)审批发料PDM系统与ERP系统集成效果差不同BOM同一部件所用物码不尽相同BOM变更不同步车间在生产部计划基础上安排到具体时间生产月/周计划询价过程没有在系统中体现生产过程中BOM变更流程涉及责任分工不清晰采购申请是按单生成，带批号，通用件貌似很少，实则不少入库进行抽检，检验记录纸质文档管理付款申请及审批是客制化内容生产过程全检，每道工序都合格则判定产成品合格，检验记录纸质文档管理发货通知单出库全检并制作合格证，检验记录纸质文档管理生产报表供应商发货3/21/202310目录生产与供应链运营管理整体解决方案

技术与研发主要需求与解决方案销售管理主要需求与解决方案计划管理主要需求与解决方案采购管理主要需求与解决方案储运管理主要需求与解决方案生产/车间管理主要需求与解决方案品质管理主要需求与解决方案设备管理

主要需求与解决方案人力资源管理主要需求与解决方案

四方达股份－技术与研发关键需求（根据调研总结写）序号功能需求是否满足殷智行业解决方案1西门子PDM系统与ERP系统集成困扰:PDM系统与ERP系统接口衔接不好SAP方案:通过开发PDM与SAP

ERP系统接口及调用SAP相关事务码，将PDM系统的物料编码、BOM数据的创建、变更、冻结、删除等操作自动触发SAP

ERP系统内物料主数据及BOM数据创建、变更、冻结、删除的操作标准功能+开发通过开发PDM与SAP

ERP系统接口及调用SAP相关事务码，将PDM系统的物料编码、BOM数据的创建、变更、冻结、删除等操作自动触发SAP

ERP系统内物料主数据及BOM数据创建、变更、冻结、删除的操作2物料编码唯一性管理

困扰:1.目前存在一物多码现象，且存在不同的BOM中，有的还有库存，给清除一物多码工作带来很多障碍.SAP方案:1、物料主数据的管理工作由专门的部门或人员负责.

2、重新实施ERP系统项目后,PDM系统与SAP系统是集成的，只要PDM系统生成或变更物料编码，会自动传输到SAP，不需人为干预

3、在重新实施ERP项目前，应协调技术处、计划处、采购处、储运处、生产处、销售处、品管处、财务处、车间等部门对一物多码进行整理，将一物多码的物料进行合并，保留一个编码，废除多余编码，将BOM按照留存编码进行变更，将未清单据按照留存编码进行调整、将库存按照留存编码进行合并，将物料库存金额合并并重新计算物料单价

4、对一物多码的物料，在重新实施ERP上线时按照留存的物料编码进行物料数据输入，包括物料主数据、未清业务数据、库存、总金额、单价等管理优化+标准功能+开发对目前存在一物多码现象的处理方案分三步：1、对物料主数据管理工作进行优化，在重新实施ERP项目前，应协调技术处、计划处、采购处、储运处、生产处、销售处、品管处、财务处、车间等部门对一物多码进行整理，将一物多码的物料进行合并，保留一个编码，废除多余编码，将BOM按照留存编码进行变更，将未清单据按照留存编码进行调整、将库存按照留存编码进行合并，将物料库存金额合并并重新计算物料单价2、开发PDM与SAP系统物料主数据接口3、ERP项目实施上线前按照留存物料整理数据，并输入SAP系统3BOM

管理

困扰:1.BOM的修改,有效期管理,多版本管理，发布管理.SAP方案:1、固化BOM修改流程及明确责任分工

2、PDM系统与SAP系统建立接口，只要在PDM完成BOM维护操作，自动触发SAP系统完成相关操作.杜绝2套系统数据不一致。标准功能+开发1、固化BOM修改流程及明确责任分工2、PDM系统与SAP系统建立接口，只要在PDM完成BOM维护操作，自动触发SAP系统完成相关操作.杜绝2套系统数据不一致。3/21/202312目录1殷智咨询对四方达股份项目的理解2四方达股份股份SAP项目整体解决方案初步建议3四方达股份SAP阿米巴经营落地方案4四方达SAP项目实施规划5殷智咨询公司介绍3/21/202313目录1殷智咨询对四方达股份项目的理解2四方达股份股份SAP项目整体解决方案初步建议3客户案例分享-SAP阿米巴经营落地方案4SAP项目启动的准备工作5殷智咨询公司介绍项目前期准备项目立项会议

由IT部门牵头组织公司决策层及董事会讨论项目目标、成立项目组及负责人、项目预算范围、重点考虑的软件厂商范围等项目内部准备1、组织内部需求调研-涉及高层、各部门分管领导、部门及主管、关键用户等2、业务流程梳理：各部门整理业务流程图3、各部门基础数据预先整理4、IT部门针对现有IT架构梳理，确定现有系统的去、留问题，可能会被新系统替换已经开发的功能5、数据库、硬件、网络平台的重新规划-异地多工厂需要考虑数据中心的部署方式项目规划1、讨论整体实施规划及试点企业2、实施业务范围等3/21/2023143/21/202315项目组织结构建议项目最高委员会某股份闫总/杨总殷智蒋总项目管理办公室某股份缪总、马主任殷智俸永强质量管理某股份张总殷智蒋总变更管理某股份张总，缪总殷智潘总销售殷智

SD顾问某股份2名（销售部）

生产采购仓库成本财务集团IT支持某股份:IT内部顾问（最好每个模块1名）殷智

PP顾问某股份（每个公司）3名（技术，计划，现场）殷智

MM顾问某股份（每个公司）2名（采购）殷智

MM顾问某股份（每个公司）2名殷智

CO顾问某股份2名（商务）殷智

FI/CO顾问某股份（每个公司）2名（财务，成本）ABAP开发某股份:IT开发顾问（若干名）殷智:上海开发中心3/21/202316项目组织职责分工项目最高委员会项目管理办公室项目经理实施顾问对ERP整体项目实施负领导责任保证必要的资源投入，满足项目实施的需求听取小组工作汇报，对项目实施的重大问题进行决策安排、协调内部资源，满足项目实施的需求对项目实施中的重要事项进行决策审批项目里程碑计划，对项目执行情况进行监督、检查制定项目里程碑计划、月度和周计划组织项目实施，进行项目管理（质量、进度、成本等）定期向项目最高委员会进行工作汇报负责组织关键用户在蓝图设计阶段对流程进行优化对所辖业务的关键问题进行决策负责相关业务的蓝图设计、实施、系统配置、上线等负责对关键用户进行培训协助关键用户进行流程优化关键用户与实施团队一起，分析设计相关的业务流程作为与业务领导沟通的桥梁，确认业务需求接受实施团队进行的知识转移，完成集成测试在顾问协助下，完成用户培训和用户接受测试基础数据准备工作举例主数据：总账科目物料主数据物料清单供应商主数据客户主数据工艺路线采购信息记录销售定价记录3/21/202317期初数据：期初采购申请期初销售订单期初应收，应付，发票信息期初总账余额期初库存，需要盘点Ⅰ期规划2016.05—2016.12第一阶段范围第三阶段范围第二阶段范围稳步推进持续优化Ⅱ期规划2017.01—2017.06Ⅲ期规划2017.07—2017.12客户对IT信息化建设的实施规划建议举例3/21/202318流程完善+系统功能深化应用商务智能BI全面预算管理（BPC)制造执行系统(MES)人力资源管理

(HCM)系统搭建+数据和流程标准化销售管理(SD)物料管理(MM)财务管理(FI)生产管理(PP)设备管理(PM)质量管理QM）成本管理(CO)仓库管理(WM)业务扩展+系统应用延伸客户关系管理(CRM)供应商管理（SRM）Ⅰ/Ⅱ期优化某公司第一期

SAP项目实施范围3/21/202319序号组织名称性质地区会计制度记账货币FICOMMWMSDPPQMPM1xxx股份有限公司

（八大事业部，冶金、核电、能源）母公司xx市中国RMB✔✔✔✔✔✔✔✔2上海xxx有限公司子公司上海市中国RMB✔✔涵盖的主要应用集成SAP系统与PDM系统的接口SAP系统与立体库系统的接口SAP系统与PDA系统的接口SAP系统与金税系统接口某公司SAP方案实施规划架构（模块分期实施）3/21/202320SAPNetWeaver/PISAPERP核心系统(ECC6.0)SAP企业管理软件(SAPPortal登录)SAP数据仓库（BW）总分类账客户关系管理(CRM)文档管理(DMS)DMS工厂维护(PM)工厂维护(PM)项目管理(PS)策划立项计划执行验收项目结构WBS作业计划里程碑核算物料管理(MM)采购管理存货管理供应商管理物料数据管理管理会计(CO)成本中心内部订单生产成本利润分析财务会计(FI)总分类帐应付账款应收账款固定资产生产/计划管理(PP)MRP运行生产订单生产流程管理生产数据管理集团统一财务管控

销售管理(SD)销售报价销售订单管理客户维护(CS)客户服务销售数据库进度管理资源管理财务管理市场管理销售管理交互中心销售管理服务管理电子商务其他系统MES系统商业智能SRM系统OA系统HR系统PDM系统项目选型外部软件及实施供应商寻找及接触

1、项目确定立项后开始寻找预订范围内软件供应商

2、开始结合内部需求，要求供应商上门需求沟通3、提交方案、演示系统等商务谈判议价等商务流程1、合同评审2、项目SOW评审3、争议处理3/21/202321SAP项目实施计划与管理22主要交付件关键用户基础培训业务现状调研与分析业务流程梳理与关键流程用户讨论设计并确认企业未来业务流程确定需开发的报表、表单和接口业务蓝图汇报SAP系统配置单元测试客户化开发（含接口、报表或单据）集成测试编写最终用户手册关键用户技术培训权限设置收集并清理系统所需的数据建立系统测试环境，测试方案，进行系统集成测试系统实现阶段汇报制定系统切换计划建立系统切换环境数据转换制定上线后支持计划最终用户培训系统上线宣贯未来业务流程图未来业务设计文档开发清单业务蓝图阶段报告周：准备系统实现主要工作最终准备SAP系统配置文档开发功能说明书系统单元/集成测试报告最终用户培训、操作手册系统实现阶段报告上线支持流程上线切换策略确定项目目标、范围和计划基础设施建立项目组项目启动大会项目主计划工作计划协助关键用户处理最终用户遇到的问题完善系统协助处理第一个月末结帐项目关闭评估月结报告问题处理清单纪录项目总结报告业务蓝图项目合计项目经理SD顾问MM顾问WM顾问PP顾问QM顾问PM顾问FICO顾问开发顾问BASISERP实施12111111113116年5月1日16年11月30日16年12月30日上线及支持周期：7+12345678910111213141516171819202122232425126272829303132实施效益–管理方面粗放管理向精益管理的转变事务管理向决策管理的转变传统职能管理模式向流程管理的过渡模式基于流程的管理模式决策支持控制报表事务处理决策支持控制报表事务处理业务规范数据管控体系数据标准数据质量管理业务主数据数据安全管理精益化管理职能管理向流程管理的转变被动管理向主动管理转变5/19/201623实施效益–经济方面（举例）12341、降低库存:

包括原材料，在制品和产品的库存。提升库存周转率。2、合理利用生产能力:

缩短生产周期，提高劳动生产率。如减少装配面积，减少加班工时,减少缺件,提高生产率。4、降低成本:如降低采购费，减少加班费。由于生产周期缩短，库存减少而降低成本,增加利润。ERP系统同财务系统集成，可减少财务收支上的差错延误，减少经济损失。3、准时交货：提高客户满意度。5/19/2016243/21/202325目录1殷智咨询对四方达股份项目的理解2四方达股份股份SAP项目整体解决方案初步建议3客户案例分享-SAP阿米巴经营落地方案4SAP项目启动的准备工作5殷智咨询公司介绍itelligence

殷智咨询-世界顶尖的SAP服务提供商3/21/2023©2015itelligence26历史

1989: 成立于德国比勒费尔德

2000: 德国法兰克福上市

股票代码（ISNEDE000730040)创始人

HerbertVogel,CEO员工数量

全球超过3750名SAP顾问，中国129名顾问客户数量

全球超过6000家客户

全球化分布

全球5个地区23个国家

中国地区4个办公室（上海，深圳，北京，香港）

销售收入

2014:5.568亿欧元2015:6.962亿欧元

itelligence机构设置地区itelligence项目覆盖地区殷智26年专业SAP实施服务SAP全球最高等级的合作伙伴–铂金级/全球合作伙伴3/21/2023©2015itelligence27殷智咨询是SAP全球最高等级的增值合作伙伴可提供基于SAP商务套件下的所有产品及解决方案支持从软件销售到配套咨询、到项目实施、到后期运维、S/4HANA升级到外围系统扩展集成的所有服务。WemakethemostofSAP®solutions!3/21/2023©2015itelligenceThankyou3/21/2023©2015itelligence殷智信息技术咨询（上海）有限公司上海市长宁区兴义路8号万都中心46楼电话：+8602152080750业务总监：姚志忠Email：Jerry.Yao@联系电话emakethemostofSAP®solutions!CopyrightitelligenceAG-AllrightsreservedNopartofthispublicationmaybereproducedortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspermissionofitelligenceAG.Theinformationcontainedhereinmaybechangedwithoutpriornotice.SomesoftwareproductsmarketedbyitelligenceAGanditsdistributorscontainproprietarysoftwarecomponentsofothersoftwarevendors.Allproductandservicenamesmentionedandassociatedlogosdisplayedarethetrademarksoftheirrespectivecompanies.Datacontainedinthisdocumentservesinformationalpurposesonly.Nationalproductspecificationsmayvary.Theinformationinthisdocumentisproprietarytoitelligence.Thisdocumentisapreliminaryversionandnotsubjecttoyourlicenseagreementoranyotheragreementwithitelligence.Thisdocumentcontainsonlyintendedstrategies,developmentsandproductfunctionalitiesandisnotintendedt