《酒店人力资源管理概论》课程知识要点详解

2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点《酒店人力资源管理》课程知识重点2013-2014学年第1学期主要参照教材：张玉改编著《酒店人力资源管理》（2008）第一章酒店人力资源管理概论一、人力资源的观点一般以为，人力资源是指能够推进整个经济和社会发展的拥有智力劳动和脑力劳动的人的总和。人力资源拥有以下特色：时代性、能动性、时效性、连续性、耗费性、社会性。二、人力资源管理的观点人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与必定物力相联合的人力进行合理的培训、组织和分配，令人力、物力常常保持最正确比率，同时对人的思想、心理和行为进行适合的引诱、控制和协调，充散发挥人的主观能动性，使量才录用，事得其人，人事适宜，以实现组织目标。人力资源管理的五个环节（主要职能）是：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。三、酒店人力资源管理的特色局外性、代替性、超越性、动向性、超前性、系统性、不行储藏性四、酒店人力资源管理的基根源理（一）系统功能原理（二）能级对应原理（三）适量规模原理（四）改变航道原理（五）木桶原理（六）势能差原理（七）效率原理（八）凝集力原理（九）信息催化原理（十）帕金森定律五、酒店人力资源管理者的12个黄金定律（一）一定关注收益、成本、时间三个标准（二）任何事都应先规划再执行（三）以自己的实质行动向酒店管理者、决议者传达一种紧急感（四）应使用一种能够胸怀、能被证明的目标（五）酒店人力资源目标和计划一定生动形象地得以交流和交流（六）采纳渐进的方式逐渐实现目标（七）应当获取决议层和经营者的支持（八）想获取成功一定对目标进行透辟的剖析（九）应当权责平等（十）所有人都应主动介入，不可以被动地坐收渔利（一）重视客户管理（二）应当是酒店业务的专家教师徐天坤整理，仅供教课之用第1页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第二章酒店工作剖析一、工作剖析的观点所谓工作剖析，就是指对公司各种岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统剖析和研究，并拟订出工作描绘和工作规范（任职资格）等人力资源管理文件的过程。工作剖析是最基本的人力资源管理工具，工作剖析的结果是工作说明书，它一般包含环绕岗位的工作描绘和环绕职工的工作规范（任职资格）两部分。二、工作说明书的观点工作说明书是组织对各种岗位的性质和特色、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的一致规定。工作说明书一般包含以下内容：（一）基本资料。主要包含岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和剖析日期等辨别信息。（二）岗位职责（三）监察与岗位关系（四）工作内容和要求（五）工作权限（六）劳动条件和环境（七）工作时间（八）资历（工作经验、学历条件等）（九）身体条件（十）心理质量要求（十一）专业知识和技术要求（十二）绩效考评第三章酒店人力资源战略与规划一、人力资源规划的观点广义的人力资源规划是公司各样人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的一致。狭义的人力资源规划是人力资源供需展望并使供需均衡的过程。二、拟订人力资源规划前应当思虑的三个问题（一）公司的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和代替？组织构造如何变化？（二）我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？假如存在用人欠缺如何补足？（三）公司能否有足够的职工？公司能否合理利用了现有职工？公司能否需要开发现有职工的技术？三、公司人力资源需求展望的步骤人力资源需求展望分为现实人力资源需求展望、将来人力资源需求展望和将来流失人力资源需求展望三个部分，典型步骤包含：第一，依据职位剖析的结果，确定职位编制和人员配置；第二，进行人力资源清点，统计出人员的缺编、超编以及能否切合职位资格的要求；第三，将上述统计结果与部门管理者进行议论，修正后作为现实人力资源需求展望结果；第四，对展望期内退休的人员进行统计；第五，依据历史数据，对将来可能发生的离职状况进行展望；第六，将第四和第五的统计展望结果进行汇总，得出将来流失人力资源需求展望结果；教师徐天坤整理，仅供教课之用第2页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第七，依据公司发展战略和规划，确定各部门工作量；第八，依据工作量的增添状况，确定、统计汇总各部门还需要增添的职位及人数，得出将来需要增添的人力资源需求展望结果；第九，将上述现实人力资源需求展望结果、将来流失人力资源需求展望结果和将来需要增添的人力资源需求展望结果进行汇总，即得出公司整体人力资源需求展望结果。四、公司人力资源供应展望的步骤第一，对现有人力资源进行清点，认识公司职工状况；第二，剖析公司的职位调整政策和职工调整历史数据，统计出职工调整比率；第三，向各部门的人事决议者认识可能出现的人事调整状况；第四，将第二和第三的状况进行汇总，得出公司内部人力资源供应展望；第五，剖析影响外面人力资源供应的地区性因素；第六，剖析影响外面人力资源供应的全国性因素；第七，依据第五和第六的剖析，得出公司外面人力资源供应展望；第八，将内部和外面人力资源供应展望汇总，得出公司人力资源供应总展望。五、人力资源欠缺时可采纳的举措人员分配、培训内部职工、把内部充裕人员安排到人员欠缺的岗位上、加班、聘任兼职人员和暂时人员、转包、减少工作量、添置新设备，用设备来填补人员的欠缺。六、人力资源剩余时可采纳的举措扩大现有业务量、提早退休、降低薪资、培训职工、减少福利、鼓舞职工离职、减少每个职工的工作时间、暂时下岗、解雇职工。第四章酒店职工招聘一、招聘的观点招聘是指组织为了发展的需要，依据人力资源规划和工作剖析的要求，找寻、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的应聘者，并从中选出适合人员予以录取的过程。招聘的核心是经过选拔实现人事般配。二、招聘的内外面环境（一）外面环境技术变化、劳动力市场、经济条件、国家及行业的法律、法例（二）内部环境组织战略、公司生命周期、财务估算、组织文化及管理风格、职位的性质、组织内部的政策与实践三、招聘的准备阶段（一）招聘需求剖析——剖析外面招聘的必需性（二）明确要招聘岗位的工作特色和要求（三）制定招聘工作计划和策略教师徐天坤整理，仅供教课之用第3页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点1、招聘计划是招聘的主要依照，详细内容包含：1）所要招聘的工作名称、部门、岗位、人员数目、岗位要求；2）招聘信息公布的时间、渠道、方式与范围、招聘对象的根源与范围、招聘方法；3）招聘工作实行部门、招聘估算、招聘结束时间与新职工到位时间。2、主要招聘策略：人员策略、地址策略、时间策略、渠道策略。四、招聘的实行阶段招募阶段→甄选阶段→录取阶段→评估阶段。五、内部提高的优弊端（一）内部提高的主要长处1、给职工供应发展空间和上涨时机，有益于增强公司凝集力，留住人材；2、有益于激励职工奋斗向上；3、人员熟习，降低部分用人风险；4、花费便宜，手续简易。（二）内部提高的主要弊端1、自我关闭；2、不易汲取优异人材；3、不利于创新；4、不易均衡好内部关系六、外面选拔的优弊端（一）外面选拔的主要长处1、候选人根源宽泛，有益于精选适合人选；2、有益于汲取外面先进理念；3、能够缓解内部候选人竞争的矛盾。（二）外面选拔的主要弊端1、很难鉴别应聘者的实质水平易能力；2、应聘者带来的文化可能与组织现有文化相矛盾；3、应聘者需要一个熟习工作的过程；4、可能伤害组织内部职工的踊跃性。七、招聘之甄选技术与方法（一）心理测试（重点是人品测试）1、观点：心理测试是指在控制情境的状况下，向被试供应一组标准化的刺激，以所惹起的反响作为代表行为的样本，进而对个人行为作出评论。心理测试的特色是：代表性、间接性、相对性，也即：经过测查被试代表性样本行为在某个行为序列上的相对地点，来间接推测一个人的职业能力、能力偏向、兴趣、动机等心理属性。2、人品测试人品也即个性，是人的特征中除能力以外面分的总和，包含需要、动机、兴趣、喜好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。个性拥有四个基本特色：（1）独到性（每一个人都有自己独到的个性）教师徐天坤整理，仅供教课之用第4页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点2）一致性（拥有某种个性特色的人，在好多情境下将表现出一致的行为）3）稳固性（一个人的个性是很不简单改变的）4）特色性（每种个性特色都有其独到的表现）人的个性的形成（或许说人与人之间的个性差别），主要取决于三个因素：击穿因素、重大生活经历和环境因素。常有的人品测试：1）霍兰德的六种人品种类：惯例型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型。每一个人都是多种人品种类的综合，每一种主要人品种类都有相对应的最适合的职业特色。2）DISC理论和投射法（二）面试法1、面试的观点：面试是指在特定的时间和地址，由面试考官与应聘者依照早先设计好的目的和程序，进行面谈、互相察看、互相交流的过程。面试的重点：察看+问答，目的：双向选择。2、面试程序：准备→实行→总结→评论1）准备阶段：拟订面试指南（包含招聘岗位、评分表、考官组建及培训、面试时间地址等方面）2）实行阶段：关系成立→导入→核心问答→答疑扫尾→打分，填写记录评分表3）总结阶段：面试结果综合→反应给用人部门并报批→面试结果存档4）评论阶段：回首整个面试过程。1、构造化面试的观点：构造化面试是指依照早先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序、题目、评分标准三方面的构造化。4、行为描绘面试行为描绘面试是一种特别的构造化面试，与一般的构造化面试的差别在于，它采纳的面试问题都是鉴于重点胜任特色的行为性问题。这类面试方法在对目标岗位进行充分而深入剖析的基础上，对岗位所需的重点胜任特质进行清楚的界定，而后在应聘者过去的经历中探测与这些要求有关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评论。行为描绘面试的两个假定前提是：1）一个人过去的行为最能预示其将来的行为。2）说和做是截然相反的两码事，即要注意认识应聘者过去的实质表现，而不是对将来表现的许诺。行为描绘面试的因素（STAR发问法）：1）情境（situation）：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2）目标（target）：即应聘者在这情境中所要达到的目标；3）行动（action）：即应聘者为达到该目标所采纳的行动；4）结果（result）：即该行动的结果，包含踊跃的和悲观的结果，生产性的和非生产性的结果。教师徐天坤整理，仅供教课之用第5页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第五章酒店职工职业发展与职工培训一、职工职业发展（职业生涯规划图，纵向、横向、斜向）职工职业发展阶段可分为：职业探究阶段、立业与发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。此中，职业探究阶段的特别重点，其目的是发现才能，确定职业定向（职业锚），管理者能够采纳的详细举措：1、分派给职工以挑战性工作；2、帮助和指导职工找寻职业锚。二、培训的观点培训就是依照必定的目的，有计划、有组织、有步骤地向职工灌注正确的思想观点、教授服务、营销和管理工作的知识和技术的活动。培训旨在改变，站任职工的角度来看，培训即是职工学习。培训是面向目前工作的，而开发则是面向将来工作的。三、培训与教育的差别（一）成人性：培训对象是成年人的职工，他们广泛年纪偏大，机械记忆力较差；剖析能力和理解能力较强；学习目的明确；工作经验丰富。（二）任职性：培训对象是任职的职工，他们对培训的要求是：重申培训要适用、实效，要与工作相联合，培训形式与方法要灵巧多样。四、培训开发三大概系（一）制度系统1、课程开发制度2、教材管理制度3、师资管理制度4、计划管理制度5、经费管理制度（二）营运系统1、培训需求剖析2、培训计划管理3、培训计划实行4、培训成就转变5、培训成效评估（三）资源系统1、课程系统2、师资系统3、教材系统4、教课设备5、教课设备五、培训的原则与程序（一）培训的主要原则1、战略型和全局性原则2、系统性和随机性原则3、学致使用原则2、专业知识和技术培训与公司文化兼备的原则5、全员培训与重点提高相联合原则6、严格查核和择优奖赏原则（二）培训的基本程序培训需求剖析→培训计划拟订→培训计划实行→培训成就转变→培训成效评估六、新职工入职培训的重要性、重点、内容（一）新职工面对的三个主要问题1、能否会被集体采纳？2、组织当初的许诺能否会兑现？教师徐天坤整理，仅供教课之用第6页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点3、工作环境（条件、地址、公司的人际关系、管理风格等）如何？（二）新职工入职培训的重点——指引新职工朝着正确的方向发展，做法：1、帮新职工学做人——帮新职工认可公司文化，接受公司理念，热爱工作，成立优异工作关系等；2、帮新职工学做事——帮新职工掌握专业知识技术，提高业务能力。七、培训方法选择（学习成效金字塔）培训的成效在很大程度上取决于培训方法的选择和技巧的应用。参照：如何学习最有效？一项研究成就显示，不一样的学习方式，其学生均匀记忆保存率（可理解为知识学习成效）的对应关系以下：1、听讲——<10%2、阅读——10%3、多媒体教课——20%4、演示——30%5、议论——50%6、操作实践——75%7、教会别人——90%八、培训成就转变体制（一）激励体制（如希望理论）（二）环境支持1、管理者支持2、同事支持（受训者之间的互相支持）3、受训者自己配合（培训动机、文化水平、基本技术等）4、应用所学的时机5、技术支持6、资源支持九、培训成效评估经典的培训成效评估模型是从以下四个层次睁开：（一）反应层次评估这是培训成效测定的最低层次，主要利用问卷来测定受训者对于培训的一般见解和建议、建议。（二）学习层次评估主要测定受训者培训前后的知识、技术、态度等方面能否有所提高和增强，可采纳书面测试、操作测试、情况模拟等方法。（三）行为层次评估主要测定受训者在受训后行为能否改良，可经过业绩考评达成。（四）结果层次评估是培训成效测定的最高层次，主要测定内容是个体、集体、组织在受训后能否改良，能够经过测评事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、收益、离职率、迟到率等指标来测定。教师徐天坤整理，仅供教课之用第7页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第六章酒店绩效管理一、绩效的观点一般以为，绩效是指经过评论的工作行为、方式及其结果。二、绩效的性质（一）多因性职工绩效常常要受主客观多种因素的影响，内部因素可概括为技术（职工素质、知识、技术、能力、经验、资格等）和激励（遇到适合而充分激励的职工更有踊跃性发挥自己的能力，获得优异的绩效）双方面，外面因素可概括为环境（组织内部环境和外面环境、技术、地区、办公场所等有形环境和公司文化、管理制度、主管作风等无形环境）和时机双方面。（二）多维性绩效可从纵向上分为组织绩效、团队绩效、个人绩效。任何岗位上的职工绩效都能够从数目、质量、时间、成本等多个维度进行考评。（三）动向性绩效会跟着时间变化而发生变化。三、绩效考评的观点绩效考评是指考评主体（如主管）比较工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定职工的工作任务达成状况，职工的职责执行程度和职工的发展状况，并将评定结果反应给职工的过程。注意：一般用“绩效考评”这一更为全面、综合的观点而不说“绩效查核”、“绩效评价”、“绩效评估”等名词。考评约等于“查核+评论”，查核采纳数目化指标，相对照较客观；评论采纳难以量化的定性指标进行议论、评论。四、绩效管理的重点（一）绩效管理旨在界定、权衡、反应、改良绩效。（二）绩效管理重点是绩效考评，而考评的重点是考评指标和标准系统的设计。五、绩效管理系统流程图组织目标分解（到部门和岗位）→绩效计划拟订（工作目标和绩效标准）→绩效计划实行（重点在管理者对职工的帮助、指导和激励）→绩效考评（考评指标和标准系统）→绩效反应（绩效反应面谈，拟订绩效改良和提高计划）→绩效考评结果应用（薪酬调整、奖金发放、职位调整、培训开发等）→绩效计划拟订（工作目标和绩效标准）→六、绩效管理总流程的五个阶段在绩效管理的各个阶段中，准备阶段是为这套绩效管理系统的运转供应各样先期的保证（也即绩效管理系统的设计阶段）；实行阶段和考评阶段是为了检测和考证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原由提出改良对策；应用开发阶段是将系统改良的计划变成现实，对该系统作出必需的改正调整，进行深层开发的过程。（一）准备阶段1、明确绩效管理的参加者（综合P.189和P.201）上司考评、同级考评、下级考评、自我考评、外面人员考评。2、绩效评论方法的选择（P.202绩效评论方法）教师徐天坤整理，仅供教课之用第8页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点1）三类主要的绩效考评方法：特色性（质量性）绩效考评方法、行为性绩效考评方法、结果性绩效考评方法2）选择绩效考评方法应试虑的主要因素：管理成本、适用性、合用性3、确定各种人员绩效考评指标和标准系统P.199绩效评论内容：工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力）一般来说，考评指标应拥有代表性和典型性，考评指标不宜过多，要少而精；考评标准要详细明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。4、确定绩效管理程序和时间1）考评时间（联合P.202绩效评论的时间）2）考评工作程序（联合P.204，可参照）（二）实行阶段（重点在管理者）1、绩效交流与管理在绩效实行阶段，管理者要帮职工定目标做计划、过程中增强监察指导、实时反应评估。【补：P.1978.2绩效计划：1）绩效计划是对于工作目标和标准的契约，包含工作目标、达成目标的结果、权衡及评论的方法与标准、获取工作结果的信息等方面。2）绩效计划是职工与管理者双向交流、达成共鸣的结果。3）拟订绩效计划的前提是职工的参加和许诺。】2、采集信息与累积绩效数据（三）考评阶段1、考评方法的再审查（从管理成本、适用性、合用性等方面）2、考评表格的再查验（考评指标的有关性、考评标准的正确性、考评表格的简略程度等）3、考评结果的反应（绩效反应面谈，联合P.206绩效反应面谈）绩效反应面谈的几条重要原则：1）成立并保护相信关系2）提早做好充分准备3）集中在绩效数据而不是职工的个性特色上4）应拟订下一阶段的绩效改良或提高计划4、提高绩效考评的正确性考评偏颇和偏差的主要原由：1）考评标准缺少客观性和正确性；2）考评者不可以坚持原则；3）考评者察看不全面，记忆力不好；4）考评程序不合理、不完美；5）信息不对称、资料数据不正确；6）其余因素的影响。5、保证绩效考评的公正性（1）成立职工绩效评审系统，其主要功能是：教师徐天坤整理，仅供教课之用第9页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点监察各部门管理者有效组织职工绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出详细对策；对职工考评结果进行必需复审复查，保证考评结果的公正公正性；对存在严重争议的考评结果进行检查甄别，防备引发不用要的纷争。2）成立职工绩效申述系统，其主要功能是：同意职工对考评结果提出异议，能够就自己关怀的事件发布建议和见解；给考评者必定的拘束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更为重视信息的采集和凭证，以减少矛盾和矛盾，防患于已然，将不利影响压低到最低限度。（四）总结阶段1、各级管理者的责任（1）进行阶段性（月度或季度）绩效管理总结总结经验和教训，帮助职工找出改良绩效的方法；要防止议论人事荣膺、薪酬调整等状况。2）召开年度绩效管理总结会见告职工年度绩效考评结果以及结果将被使用的状况（如荣膺、加薪等）。2、人力资源部的责任对公司绩效管理系统进行全面诊疗（包含制度、系统、考评指标和标准系统、考评者、被考评者等方面），对组织进行诊疗。总结阶段要达成的工作（2份报告+2份计划）：1）结果剖析报告：各个考评者达成考评工作，形成考评结果的剖析报告（包含上下级绩效面谈记录在内的各样有关表格资料的说明）；2）问题剖析报告：针对绩效诊疗所揭露出的各样设计公司组织现存的问题，写出详细详细的剖析报告；3）人事调整计划：拟订出下一期公司全员培训与开发计划，薪酬、奖赏、职工升迁与增补调整计划；4）系统完美计划：汇总各方面建议，在频频论证的基础上，对公司绩效管理系统、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等有关内容，提出调整和改正的详细计划。（五）应用开发阶段应用开发阶段主要从四个方面下手：1、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技术的开发3、绩效管理系统开发4、公司组织的绩效开发教师徐天坤整理，仅供教课之用第10页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第七章酒店薪酬管理一、薪酬的内涵（一）薪酬的观点薪酬是职工为公司劳动而获取的钱币酬劳与实物酬劳的总和，包含薪资、奖金、津贴、提成薪资、劳动分成、福利等。（二）狭义和广义薪酬狭义的薪酬是指个人获取的以金钱或实物形式支付的劳动酬劳，包含固定薪资、月度奖金、年度奖金、现金补助、保险福利、带薪休假、收益分享、持股等。广义的薪酬既包含经济性酬劳，也包含非经济性酬劳。非经济性酬劳也称内在薪酬，是指职工对公司及工作自己在心理上的感觉，如工作认可、挑战性的工作、工作环境、工作气氛、发展空间、荣膺时机、能力提高、职业安全等。二、薪酬管理的观点薪酬管理是指公司在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑公司的内外各样因素的影响，确定自己的薪酬水平、薪酬构造和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬水平是指公司内各种职位和人员均匀薪酬的高低状况，它反应了酒店薪酬的外面竞争性。薪酬构造是指公司内部各种职位和人员之间薪酬的互相关系，它反应了公司支付薪酬的内部一致性。薪酬形式是指职工和公司整体的薪酬中，不一样种类薪酬的组合方式。三、薪酬管理的内容（一）确定薪酬管理目标（二）选择薪酬政策（三）拟订薪酬计划（四）调整薪酬构造四、薪酬管理（薪酬设计）的原则（一）战略原则（薪酬制度要切合公司发展战略的要求）（二）公正原则（内部公正和外面公正）（三）激励原则（适合拉开薪酬差距）（四）竞争原则（薪酬要拥有吸引力）（五）经济原则（要控制人工成本）（六）合法原则（要恪守国家各项法律法例）五、薪酬管理的程序1）明确公司的薪酬政策与目标→（2）工作岗位剖析与评论→（3）薪酬检查→4）公司薪资构造确实定→（5）设定薪资等级和标准→（6）薪资制度的贯彻实行六、常有的薪酬策略（一）跟从型薪酬策略跟从型薪酬策略试图使本公司的薪酬成本靠近竞争敌手的薪酬成本，同时使本公司吸纳职工的能力靠近竞争敌手的水平。教师徐天坤整理，仅供教课之用第11页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点（二）当先型薪酬策略当先型薪酬策略重申高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争敌手的薪酬水平增强公司薪酬的竞争力。可是高薪酬会加大公司人工成本，不只产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略重申公司薪酬低于或落伍于市场的薪酬水平及其增速，一般用于经济冷清时期，或公司处在创业、转型、衰败等特别时期采纳。固然低薪可能会影响公司吸纳和留住处需人材，但公司能够经过保证职工在将来的高收入来增强职工的劳动生产率。（四）混淆型薪酬策略公司依据不一样的职工集体拟订不一样的薪酬策略，也即薪酬策略因岗、因人而异。七、岗位评论的观点观点：工作岗位评论是在岗位剖析的基础上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行权衡和评选的过程。岗位评论的结果是确定岗位薪资的基本依照。工作评论方法用来确定每项工作对公司贡献的大小，其目的主要在于权衡每一项工作的价值，并成立各项工作价值间的相对关系，以此作为薪资等级评定和薪资分派的依照。岗位评论是以岗位为对象，而不是评论担当本岗位工作的现任人员。八、基本的薪资制度（一）岗位薪资制——以岗位为基础（二）技术薪资制——以职工的技术和能力为基础（三）绩效薪资制——以职工的工作业绩为基础（四）特别集体的薪资：1、管理人员的薪资制度：基本薪资+奖金和盈利+福利和津贴2、经营者年薪制3、团队薪资制度4、销售人职薪资制度5、研发人职薪资制度九、人工成本的观点及构成（一）人工成本的观点公司人工成本是指公司在生产经营活动顶用于和支付给职工的所有花费。（二）人工成本的构成一般来说，人工成本包含：1、从业人员的劳动酬劳（含不在岗职工生活费）2、社会保险花费3、住宅花费（住宅补助、住宅公积金等）4、福利花费5、教育经费（培训花费）6、劳动保护花费7、其余人工成本（工会经费、招聘花费、解聘解雇花费等）教师徐天坤整理，仅供教课之用第12页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点十、最低薪资标准的观点、范围（一）最低薪资是指劳动者在法定工作时间内供应了正常劳动的前提下，其所在公司应支付的最低劳动酬劳。（二）不作为最低薪资的构成部分的是：1、加班加点薪资；2、中班、晚班、高温、低温、井下、有毒有害等特别工作环境、条件下的津贴；3、国家法律、法例和政策规定的劳动者保险、福利待遇。（三）不合用：劳动者因为自己原由造成在法定工作时间内未供应正常劳动的，不合用最低薪资制度。（四）视为供应了正常劳动的两种状况：1、劳动者因探亲、成婚、直系家属死亡依照规定休假时期；2、劳动者依法参加国家和社会活动。十一、福利的观点和实质职工福利又称劳动福利，是公司知足劳动者的生活需要，除薪资、奖金收入以外，向职工自己及其家庭供应的钱币、实物及其余服务的劳动酬劳。福利在实质上是一种增补性酬劳。十二、福利的特色（1）赔偿性。职工福利是对劳动者为公司供应劳动的一种物质性赔偿，也是职工薪资收入的一种增补形式。（2）均等性。公司内执行了劳动义务的职工，都能够均匀地享受公司的各样福利。（3）集体性。公司创办各样集体福利事业，职工集体消费或共同使用共同物件等是职工福利的主体形式，也是职工福利的一个重要特色。十三、法定福利的内容一般来说，法定福利主要包含：（一）“五险一金”：即政府经过立法要求公司一定供应的，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险和住宅公积金等。（二）法定节假日（三）婚丧假薪资、探亲假薪资等。教师徐天坤整理，仅供教课之用第13页共15页2013-2014学年第1学期《酒店人力资源管理》课程知识重点第八章酒店劳动关系一、劳动关系的观点一般而言，所谓劳动关系往常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所形成的社会经济关系的统称。二、劳动关系的实质劳动关系的实质是管理方与劳动者个人及集体之间产生的、由双方利益惹起的表现为合作、矛盾、力量和权益关系的综合，它会遇到必定社会的经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。三、《中华人民共和国劳动法》简介（一）《中华人民共和国劳动法》于1995年1月1日起实行。（二）《中华人民共和国劳动法》摘录1、劳动者享有的权益1）同等就业和选择职业的权益2）获得劳动酬劳的权益3）歇息休假的权益4）获取劳动安全卫生保护的权益5）接受职业技术培训的权益6）享受社会保险和福利的权益7）提请劳动争议办理的权益8）法律规定的其余劳动权益2、劳动者应当担当的义务1）达成劳动任务2）提高职业技术3）执行劳动安全卫生规程4）恪守劳动纪律和职业道德3、加班加点薪资有以下情况之一的，用人单位应当依照以下标准支付高于