LTC流程介绍完整版

2021年1月LTC流程介绍目录问题的提出和解决思路业界LTC流程介绍目标问题的提出旧流程：“不匹配”中国电子云业务刚刚起步，摸着石头过河；公司的旧流程体系不适合云业务（“卖盒子”—>“卖云”）项目管理：“烟囱林立”不同项目/产品各自独立运作，经验教训很难传递，容易出现重复犯错、成本增加的情况新流程：“打补丁”管理还处于比较原始的阶段，缺少标准化的流程体系，主要通过“发文”、“立项”来推动团队管理：“部门墙”部门间各自为战，售前售后各唱各的戏，没有协调配合，缺乏充分有效的沟通与信息共享，缺少整体性的团队视野核心问题：适合云业务的标准化流程管理体系缺失推倒部门墙的三大流程再造体系：IPD、LTC、ITR以客户为中心，从客户中来，到客户中去针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD/LTC/ITR，同时用流程IT的方式进行固化流程固化需落实到组织中，通过流程化组织建设来推倒部门墙管理不是发文，也不是立项。管理的核心是建体系，建系统。流程是管理体系的核心客户客户需求线索/机会点问题、请求产品、解决方案：IPD线索到回款，产品和服务变现：LTC问题到解决：ITR客户需求实现产品/服务解决、关闭公司的三件大事，对应三大业务流注：IPD（IntegratedProductDevelopment）：集成产品开发LTC（LeadtoCash）：线索到回款ITR（Issue

toResolution）：问题到解决流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。目录问题的提出和解决思路业界LTC流程介绍目标保障商业成功的LTC流程体系运作（华为）收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和签订合同管理合同PO接收确认关闭和评价合同管理交付管理开票回款管理变更管理风险争议管理线索管理机会点管理合同执行ATI：立项决策ATB：投标决策ATC：签约决策ATAC：变更决策ATCC：关闭合同决策AR：客户经理SR：解决方案专家FR：交付专家LTC（LeadToCash）流程总览ARSRFR以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作评审和决策机制、授权与监督规则、流程控制点

销售/交付决策点：立项、投标、签约、变更、关闭专业/综合评审点：立项、投标、合同、变更方案质量/风险控制点：合同签订、接收和确认合同/PO、签订合同/PO变更协议IT平台支撑高效运作ATIATBATCATCCATAC流程角色管理规则ITLTC需要跨部门的作战协同利润收入回款1754326LTC营销项目管理财经采购供应技术服务生态高质量的合同LTC的核心是流程化组织建设唯上的本质其实是领导比流程厉害，真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经等的要素放到流程中去，一张皮运作。赢单盈利基于项目的财务四算是价值创造和评价的统一语言概算：要花多少钱、要赚多少钱预算：能花多少钱、能赚多少钱核算：已花多少钱、已赚多少钱决算：共花多少钱、共赚多少钱管理线索管理机会点管理合同执行概算预算核算决算项目经营围绕这四算，搞清楚各个阶段我们花的钱和赚的钱，项目经营就明明白白、简简单单。铁三角角色定义和管理负责技术和服务解决方案：解决方案策略/规划/质量，标书总体质量及竞争力制定并引导客户接受我方方案准备报价清单，识别解决方案风险及规避措施与客户共同解决有关技术和服务方案的问题负责总体客户关系和盈利性销售：建立并维护客户关系，管理在各种机会点的客户期望财务预算、定价和融资策略及相关风险识别制定谈判策略，主导合同谈判合同签署、回款及催收负责客户满意度和合同履行：组织和协同铁三角，统一管理客户期望售前阶段介入，保证合同质量及交付性合同执行策略、相关风险识别和规避以及客户问题解决“铁三角”组织模式，打破部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力铁三角高效运作的关键：一、共同的KPI实现铁三角在端到端LTC流程中的协助二、能力培育和管理铁三角的归属、招聘、培养、认证、管理资源分配：能力等级和项目需求铁三角绩效评价：项目绩效结果三、授权与决策项目发起人对铁三角授权项目发起人解决铁三角的内部冲突四、人力成本核算和使用效率人力的使用率和绩效人力成本核算：项目和项目所属的商务机构解决方案专家客户经理交付专家客户LTC各个阶段，铁三角的戏份不同潜在商机现实商机招投标合同交付回款铁三角的主导关系ARSRFRARSRFRARSRFRARSRFRARSRFRARSRFR铁三角的“戏份”AR（客户经理）主导较多参与较少参与SR（解决方案专家）FR（交付专家）LTC主要流程建立关系构建方案签署合约交付验收运营运维收集线索生成线索验证及分发线索申请立项验证及评估销售立项项目组任命掌握客户的痛点与关切匹配买点卖点巩固客户关系制定并执行竞争策略确定解决方案总体策略组织解决方案及概算的制定评审解决方案确定谈判策略与计划成立谈判团队确定和更新授权执行谈判传递和签收开交接会交接合同履行合同管理线索项目立项引导客户制定并提交解决方案谈判与签订合同交付验收运营运维运营运维1234567跟踪与培育线索提出客户认同的价值主张影响客户选择标准进行投标决策提交解决方案制定/修改合同草案与预算评审合同进行签约决策签订合同1.1管理线索：线索是LTC的源头立项线索合同/订单现金LTC流程销售管道机会点机会点申报及评估立项申请评估引导客户阶段履约线索是机会点的源泉，更是合同/订单的源泉，要想对客户不断地销售、销售得更多，必须重视源头的管理线索，扩大销售管道的喇叭口，同时提高每个阶段的转化率管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会线索是特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终将可能为我司带来商业机会目前线索管理容易出现的问题：线索储备量少对非刚需产品线索不够重视线索到机会点转化率低1.2管理线索：线索管理流程和分类特定客户客户具备潜在的购买意愿我公司具有潜在的参与可能客户已进入执行购买流程客户有明确的投资计划与预算我公司可参与线索评判标准机会点评判标准收集和生成线索收集信息分析信息形成初步线索验证和分发线索验证线索筛选线索明确线索Owner跟踪和培育线索培养线索移交线索管理线索冷线索线索分类温线索热线索客户需求迫切性较低没有成熟的设计方案客户内部意见有较大分歧6个月或更长时间内不会进入执行采购程序客户有一定的需求迫切性解决方案趋于完善客户持续关注和讨论，内部意见趋于一致3-6M内会进入执行采购程序客户需求急迫有成熟的方案及产品且高度匹配客户需求客户短期收益很高且明确客户内部已达成一致意见即将或已经进入执行采购程序关注、定期交流，松土、培育强化培育和引导、加大跟踪力度立即转化为机会点对策特点线索与机会点的差异1.3管理线索：四要素客户痛点/期望痛苦链/影响度时间窗1、痛点/期望单产品/组合产品/解决方案与客户痛点/期望的匹配度竞争性2、机会点评判标准可量化的客户收益与价值主张投资计划预算3、投资计划和预算重点引导和维系好潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人4、客户关系线索源于客户痛点/期望，管理线索就是发现、挖掘和分析这些痛点/期望，据此推荐我公司可参与的解决构想，并通过客户关系的支撑和运作，最终引导客户形成投资计划和预算。线索管理的核心四要素1.4管理线索：操作流程2.1项目立项/验证机会点：把握机会，赢得竞争客户经理作为机会点跟进的责任主体，负责机会点信息的跟踪和完善，并不断的更新。营销经理及时给予协助和指导。如何做好机会点管理机会点信息不准确客户资信信息缺失立项不及时突发机会点比率较高验证机会点容易出现的问题1、将项目信息纳入营销项目管理，规范运作2、分析机会点是否符合公司战略及其带来的价值大小，确定关注力度和投入规模3、识别赢得项目及需要弥补的能力差距，以便制定和实施有针对性的改进/提升计划4、初步识别项目蕴藏的风险，开启全程风险管理5、配置适当的资源，建立基于项目的销售团队，明确任务、分工和职责把握机会赢得竞争2.2项目立项/验证机会点：机会点评估成功概率估算（示例）分值4321公司/产品品牌认同度按公司方案上图认可无倾向性不认可客户成熟度长期合作客户有过合同且有过合作关系有过合同或有合作关系首次接触主要竞争对手参与比例（0,10%]（10%,40%]（40%,70%]（70%,100%]价格竞争力很强强一般差客户付款能力模型（示例）分值4321客户企业性质政府部门、大型央企地方国企、上市公司大型民营企业民营企业客户财务状况很好好一般差客户付款历史无坏账无延期无坏账有延期无合同有坏账行业盈利能力高速发展期发展期稳定期衰退期2.3项目立项/验证机会点：制定项目章程确定项目类型制定项目章程政府机关国企央企大型集团客户上市公司中小企业……分客户类型单产品解决方案第三方合作……分产品类型一般项目重大项目特别重大的战略项目……按规模和价值4、制定项目里程碑计划；初步识别并评估项目风险6、制定项目目标及成功标准5、制定项目业绩及奖金分配方案2、制定初步项目预算及预算使用方案3、确定项目沟通机制及沟通频率1、组建项目团队成员并明确团队成员分工项目章程2.4项目立项/验证机会点：基本成员构成项目级别项目发起人项目经理客户经理解决方案专家交付专家一般项目X级领导重要项目X级领导重大项目X级领导特别重大项目X级领导项目组基本成员构成及对应角色制定项目要求，帮助项目经理获取资金及人员等资源支持；审核项目奖金分配审定项目成员绩效审定项目销售费用预算方案项目发起人对项目的成功负责制定项目奖金分配方案制定项目组成员绩效评估制定项目销售费用预算方案项目经理ARSRFR项目组成员在项目运作过程中对项目经理分配任务负责项目组核心成员2.5项目立项/验证机会点：操作流程3.1引导客户：问题和思路引导客户阶段容易出现的问题：项目分工不明确项目跟踪不及时客户关系薄弱，不足以支撑项目成功解决问题的关键：全面、准确地掌握客户痛点与关注点匹配客户买点和我公司卖点分析和掌握竞争态势，制定恰当的竞争策略，发掘和曝光竞争对手弱点提出客户认同的方案，为客户带来有别于竞争对手的价值溢出巩固客户关系，深化客户信任获得客户的价值认同，才可能成功销售3.2引导客户——项目会议项目会议是一项很重要的项目管理工具，它为项目成员提供了一种正式沟通的渠道；是分享项目信息、落实行动计划和增加团队协作的有效方式。帮助项目经理全面了解项目的进度、预算、工作任务的完成状况，以及团队成员的表现以及项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目问题、推进项目成功提供有效的途径。项目会议类型：项目专题会议和项目日常会议。项目专题会议又可分为：项目启动会、项目计划会、项目终止/暂停评审会、项目标前会、报价会、合同谈判预备会、项目复盘会。项目会议的作用：3.3引导客户：操作流程4.1制定并提交解决方案：核心关键点客户内部无支持者客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位项目风险未被识别投标方案不被客户接受投标资料不完整导致废标制定并提交解决方案阶段容易出现的问题投标决策&标书制作要求针对项目特点、前期工作了解到的客户关注点做有针对性的标书报价策略前期输出为依据，结合竞争对手、项目详情作为定价依据，做有竞争力的报价。技术&商务差异技术、商务差异处理策略-透过现象看本质开标过程把控开标过程瞬息万变-现场随机应变标后总结对项目过程复盘，作为组织过程遗产，提高后续项目操作效率制定并提交解决方案阶段关键点123454.2制定并提交解决方案：投标决策与标书制作跟踪了=必须投标？及时有效止损!跟踪了+投标决策客户明确拒绝我方产品（方案）明确无产品需求不符合公司产品销售策略投标否决条件/场景标书制作销售服务部营销/客户经理解读招标文件，明确技术及商务差异条款铁三角针对差异点进充分沟通，作出有竞争力的答策略营销经理需结合项目实际情况及沟通好的标书制作要求对标书进行点检及终审产品方案部识别技术差异，提供给营销经理，由营销经理反馈差异应对策略结合营销反馈的差异解决策略进行技术标书制作，过程需对参数表及方案进行点检

标书科识别公司无法满足的资质及文件差异对所有的应答项进行点检，包括技术、商务中所有表格的应答，招标文件要求逐条承诺的内容是否逐条承诺标书要求附带文件是否完整，确认原件、复印件内容符合要求所有的承诺内容是否盖章、签字4.3制定并提交解决方案：开标过程投标答疑包括：1.项目澄清，2.二次报价投标答疑失标挽回信息反馈客户回访客户代表对客户进行回访，反馈失标原因及进一步了解客户需求，为后续项目合作做铺垫。开标现场瞬息万变，客户代表需及时反馈现场信息，以便作出针对性的应对策略标后总结在评标结果确定未中标后，客户代表负责做失标后销售公关工作，对失标项目进行挽回努力，不到最后，一切皆有可能。解决方案代表收到投标反馈表后完成标后总结，作为过程遗产，供后续项目借鉴。4.4制定并提交解决方案：操作流程5

谈判与签订合同：操作流程6交付验收、合同履行完美的履约-最好的推销手段管理合同履约-实现项目完美闭环管理合同履约，是发现更多销售线索的过程合同交接是销售团队和履约团队的握手，而不是分手。其价值在于“把客户的声音完