人力资源如何进行规划

人力资源如何进行规划人力资源如何进行规划人力资源规划全过程徐剑来源：中国管理传播网现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的开展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营开展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！作为几家公司的人力资源咨询参谋，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：1〕清晰企业自身人力资源的家底2〕明确企业的人力资源结构是否合理3〕运用"评价中心"或其他测评技术对重点人员〔或全体员工〕进行评估4〕对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表〔包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目〕帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Jobanalysis),因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；、举行技术讨论会。通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务标准。前者是问卷法；、举行技术讨论会。通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务标准。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务标准那么指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下列图是本人作为人力资源咨询参谋在做企业人力资源结构诊断的模型：做好人力资源规划的第二步是： 预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和开展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：〕根据企业每年经营、财务方案指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；〕提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体方案；〕人力需求方案，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？人员需求是否是临时提出来的？是否领导临时拍板决定人员引进？依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原那么人力资源现状盘点确定各个部门，岗位工作量，强度分析业务量增长趋势得出人力未来需求预测退休，离职，历史和未来人员流失率汇总：人力资源总需求在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员开展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训工程等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数％。因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：人力资源部对人才市场了解吗？公司是否建立了后备资源的储藏是否存在大量的临时调用或临时招聘外部市场：适合的人力资源的供给情况公司无形资产对于当地人才的吸引力公司薪资政策对于人力资源的吸引力外部的地理政治因素竞争对手的战略进逼教育因素和新资源的提供国家开展程度和就业水平汇总：人力资源供给量在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员那么有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比拟，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。做好人力资源规划的第三步是： 制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度〔在数量和结构两方面〕，并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供给推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动方案方案时，要注意以下步骤：内部的人力资源供需平衡人力资源吸纳方案招聘总体方案人力资源招聘方案招募渠道，招募效益比职业生涯规划个人开展方案内部资源的最正确配置开展和晋升政策管理梯队接班人方案管理见习生方案一专多能培训方案资源最正确配置，开展政策职能汇报系统最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原那么为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原那么和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。假设有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。“能〞，是以众议举宠为督：将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能〞，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，那么汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑劣，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，