知识管理审计的概念

知识管理审计的概念、模型与方法研究

奉继承，赵涛

（天津大学管理学院，天津300072）

摘要：知识管理实施的一项重要内容是对知识管理的绩效进行评估，对知

识管理的需求与计划进行审核，完成知识管理过程的正反馈闭环系统，才

能不断优化知识管理的推行。本文提出了知识管理审计的完整概念，并建

立了知识管理审计的概念模型，给出了企业在推行知识管理审计时的工作

流程和一般方法。

关键词：知识管理；知识审计；安全审计；能力审计

Conception,ModelandMeasureresearchofKnowledgeManagement

Audit

FENGJi-cheng,ZHAOTao

(ManagementCollegeofTianjinUniversity,Tianjin300072,China)

Abstract:KM(KnowledgeManagement)systemincludesKMstratagem

programming,technique,culturefoundation,knowledgeresource,

processofknowledgetransformationandexteriorcircumstance.

WhetherthedefinitudeofKMstratagemortheearlyrequirement

designofKMimplement,itmusttoevaluatetheKMperformance,

toaudittheKMrequirementandprogramandtofulfilltheKMprocess

positiveandfeedbackclosedloopsystem.Enterprisescansetdown

KMstrategyandprogrammingandimplementeffectivelynootherthan

understandingitsownknowledgequantityandrequirement;can

optimizeKMnootherthantimelyevaluatingandauditingKM.This

articleputforwardstheintegrityconceptionofKMaudit,

constitutesaconceptionmodelofKMauditandpresentstheworkflow

andcurrentlymethodsofimplementingKMaudit.

KeyWords:knowledgemanagement,knowledgeaudit,securityaudit,

abilityaudit

随着知识经济的出现，在企业管理过程中，从有形资源的管理和生产能力

的管理过渡到人才技能和知识运用的管理，这些变化导致知识管理这一新

的管理理论的产生、发展和成熟。

在知识经济的环境下，人们日益认识到知识管理的重要性，谁能创新知识

和善用知识，谁就能制胜，就能获得较大的利益，因此，知识管理将成

为未来竞争的关键，如何开发、共享、使用和评估知识，以便为顾客、雇

员和股东创造更多的价值，将成为创造财富的实际推动力。

知识管理体系包括了知识管理的战略规划、技术和文化基础、知识资源、

知识转化的过程以及知识管理的外部环境。无论是知识管理战略的确立，

还是知识管理实施初始阶段的需求设计，都要对知识管理的绩效进行评

估，对知识管理的需求与计划进行审核，完成知识管理过程的正反馈闭环

系统。也就是说，企业只有了解自己的知识存量和知识需求，才能制定知

识战略与计划，才能有效地实施知识管理；只有定期对知识管理进行评测

和审计，才能不断优化知识管理的推行。

1知识管理审计的概念

1.1知识管理的概念

知识管理是企业的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时

间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享知识，并进

而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高企业业绩的目的。知识管

理是一个非常复杂的过程，它的支持基础包括战略和领导层支持、文化、

评测和技术因素等。在支持过程中，所有的这些都必须被综合起来设计和

管理，并且是一个持续改进的过程。⑵

管理的本质是对资源的合理利用，这些资源包括实体设备资源、财务

资源、知识资源、人力资源等。而知识资源和人力资源都是以人为管理的

核心，而以人为本的核心内涵是以能为本。为了适应知识经济的需要时，

迫切要求审计工作不断创新和发展。知识经济会计模式是以无形资产会计

和人力资源会计模式为核心的会计模式。知识经济时代的企业劳动主体是

智力劳动，智力劳动的知识价值如何确认、计量、记录，应是企业管理的

重要内容。在知识经济时代，企业审计要适应这些要求，必须要创新发展,

扩展审计范围。⑶

2.2知识管理审计的概念

知识管理审计是知识管理实践活动中的一项重要内容。知识管理审计

是管理审计的重要组成部分，它是指知识管理责任机构或人员（如CKO）

按照一定的程序和方法，以知识管理的管理活动和管理的对象资源为主要

审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，以改善管理素质，提高管理

水平和效率为目的，从而促进知识管理的绩效提高而进行的一种审计和知

识管理相结合的活动。

知识管理审计包括知识审计、安全审计、能力审计等知识管理实践过

程中全方位的知识管理对象和活动的审计，它是一个动态的、循环的流程。

知识管理审计是组织发展知识管理战略的重要一步。知识管理审计是对

公司知识资产和关联的知识管理系统的评估，包括人力资本，结构资本和

客户资本。知识管理审计是系统冷静地对重要的组织资产和组织系统进行

足够完整的评估。

知识管理审计的价值在于：

准确的显示价值怎样是通过人、机构和顾客资本创造的；

•突出怎样才能通过知识共享和组织学习最好的应用杠杆作用；

•帮助试点项目提高知识管理实践;

•向股东展示公同的能力;

•是任何知识导向型公司的战略计划的主要部分。

事

计

知

安

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计

法

审

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团~~I

与

计

计

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队

工『象、审计团

具:出知识管理

审计又掇与内容

图1知识管理审计模型

2.1知识管理的审计对象与内容

知识管理的审计对象包括知识资源、安全和能力。

知识审计是对企业知识资源进行系统的、科学的考察和评估，分析企业

已有的知识（知识存量）与需要的知识（知识需求），分析知识的短缺状

况，针对企业的知识管理目标，提出诊断性和预测性的审计报告。知识审

计能够回答的问题是：为解决特定的问题，企业已经拥有哪些知识、缺乏

哪些知识、谁需要这些知识、谁或者在哪里能够提供这些知识，他们如何

利用这些知识？⑹

安森计算对企业知识资源的合理和安全使用上的审计。企业知识管理

的安全体系既包括知识管理系统的安全设备、软件和其他安全装置，也包

括为使知识管理安全使用的安全政策、措施、策略和规章制度等。安全审

计就是要审核在知识管理实践过程中特定的人对特定的知识资源拥有的

安全和权限级别，以保证需要知识的成员能够共享到需要的知识，而对于

安全保密的内容能够有效实现安全限制。

能力审计使对知识管理人员的素质和知识管理绩效的审计，包括对企业

人员在知识管理实施过程中的素质整体的审查评估和企业主要管理人员

个体对知识管理能力的审查评价。整体能力评估使对企业管理人员群体素

质的审查和评价，它包括以下基本内容：一是管理人员群体的知识管理水

平是否达到现代化管理的基本要求；二是管理人员群体的专业知识结构的

合理性，即人才和知识分布与生产经营领域是否相一致；三是管理人员的

知识供需安排的适当性。企业管理人员的配置是否做到了开拓型人才与稳

健型人才相结合，管理人才与技术型人才相结合等，知识的供需是否合理

等[4]K8]

企业主要管理人员个体知识管理能力的审查。企业主要管理人员指企业

内部的高层管理人员以及主要岗位的管理人员。对这部分管理人员素质和

知识共享能力的审查内容主要包括如下方面：一是审查企业主要管理人员

的知识贡献与知识管理的规划是否一致等；二是审查企业主要管理人员的

知识运用能力、分析问题能力、发现问题的能力、搜寻知识的能力；三是

审查企业主要管理人员知识创新的能力，看其是否能合理的将知识用于创

新实践。

2.2知识审计的团队

知识管理审计需要由一个审计团队来实施。企业组建的知识管理审计团

队要由不同的专家组成，包括公司战略制定者、财务专家、人力资源专家、

知识分析家、知识产权专家和市场营销专家，以及信息技术专家等，由多

部门组成的知识审计团队，难免会有不同程度的意见分歧。因此，知识审

计团队成立之后，各成员要对审计的原因和目标达成一致。

一般来讲，企业的首席知识官（简称CKO）是企业推行知识管理的总

负责人，因此知识管理审计的团队应该也以CKO为核心的跨部门协调的虚

拟组织。

3知识管理审计的方法

3.1知识管理审计的流程

知识审计是动态的、循环的，完整的知识审计过程，一般来说包括三

个阶段。⑹

1）、计划阶段

这个阶段要清楚了解企业现状，定义知识审计的目标、识别各种限制条件、

制定知识审计的计划、确定知识审计的指标体系、选择审计方法和协作策

略、取得管理者的支持等。定义审计目标，是为了规范审计的目的、审计

的对象和范围，所以目标要尽可能的具体；识别限制条件和制定计划，是

为了在知识审计的实施过程中，能有的放矢，并把成本控制在预算之内。

限制条件，包括了财务预算上的限制、组织内部基础设施的限制、时间限

制等；确定知识审计的指标体系是为知识审计提供比较的基准，前提是要

对理想的状态有清楚的认识。

2）、数据收集阶段

数据收集阶段是要根据需要完成的审计目标收集数据。数据可以通过

问卷、个人面谈或集中群体面谈、从知识管理软件系统中统计数据等方式

收集。通过问卷或面谈的方式的非常关键的问题是为合适的人设置合适的

问题。一个核心的问题是设置的问题的答案的内容、形式和数量是可用的。

一般来说，如果企业拥有知识管理系统，则从系统中软件直接统计的数据

是审计的主要依据。

3）、数据分析阶段

数据分析可以由企业内部专家完成，也可以通过外聘专家来分析，这

取决于内部可以利用的资源，收集的数据的容量和复杂性。有许多的工具

和方法可以用来分析数据。如果数据量小，则可以通过简单的运算表就可

以，对于复杂的大规模数据，则需要编制相应的计算机处理程序，运用复

杂数学模型和算法才能实现。对于收集的数据一般有三类分析：一般性分

析，策略重要性分析，数据流图分析等。

4）、数据评估阶段

数据分析完成后，就可以对数据所产生的问题和机会进行解析和评估。

不是全部问题都能够准确定位，有些问题因为企业资源的限制而不能定

位，如人力资源、财务资源、技术或物理资源等的限制。许多问题可以被

识别，并且有机会进行不断的改进，使得知识质量不断得到优化，如信息

的存储，资源的不公平分配，资源的非标准和规范，信息超负荷，透明和

会计责任的缺乏，不可跟踪等等。

5）、推荐沟通阶段

沟通策略在整个知识管理审计阶段都是非常重要的，一旦建议案提出

后就更加关键。因为建议案一般都是对现有问题的解决方案或绩效的改进

方式，可能会引起相关人员的误解、不满甚至抵制等。在这个阶段，要整

理和评价知识审计完成后得到的数据，形成审计的意见和建议，编写知识

审计报告。一般来讲，需要绘制知识地图，描述组织的知识流，找出组织

的知识差距，然后与相关部门或人员进行交流和沟通。

6）、实现建议阶段

如果知识管理审计形成策略，通过此策略生成的建议报告被充分沟通

和认同，就必须制定落实建议案而改进的行动计划。

7）、持续优化阶段

知识管理审计的目标就是为持续优化管理过程，达成最佳管理实践。

因此知识管理的审计不是目的，而是为改进知识管理的绩效的一种措施，

需要定期对照审计发现的问题，依据审计报告和建议案不断对照，使得管

理过程更加可控。

3.2知识管理审计的方法

知识管理审4温用的方法除了经常用查询法了解被审单位的知识管理

情况和用观察法到现场观察知识管理工作外，常用的知识分析方法见表

ic7io此外，还应有选择地采用以下几种方法。

表1知识审计中的知识分析方法

序号知识分析方法知识审计应用

1知识问卷调查获得操作知识的总体概况。

2中间管理目标的小组会识别需要管理注意的知识相关条件。

议

3任务环境分析详细了解哪些知识呈现及其角色。

4口头语协议分析识别知识元素、片断和知识原子。

5基本知识分析识别整体或详细的知识。

6知识地图开发概念地图和知识网络。

7关键知识概念分析定位知识感应区域。

8知识使用和需求分析识别哪些知识被用于商业计划，并确定

如何优化。

9知识描述和识别知识密集型工作的详情，和识别哪

种知识充当了提高产品质量的角色。

10知识流程分析获得知识交换、折旧、业务流程或整个

企业的知识输入。

1）调查表法。调查表法是根据审计工作的要求事先拟好需要了解的问

题，设计好调查表格，发给有关人员征求意见的方法。这是知识管理审计

搜集审计证据的一种重要方法。调查表一般设计成问题式，所以又叫问题

式调查表。设计调查表时应注意它的必要性、可行性、准确性和艺术性。

调查表可以发给相关人员，也可以发给全体职工；填表人可以署名，也可

以不署名；填表时可以由审计人员现场填写，也可由被调查人填写。具体

情况应根据工作需要而定。

2）流程图法。即用各种符号将某一种业务程序绘制成一张工作流程图

的方法。此方法可用于反映管理工作中各部门的联系和某一管理工作的程

序。可以采用调查内部控制的流程图符号绘制，也可创意其它符号。但是,

一个审计团队和审计项目所采用的符号必须一致，以便于我们正确识别。

3）组织系统图法。即将审计的单位的各级组织机构绘制成一张图，用

以反映被审单位从上到下和各部门机构间的领导关系和知识供需关系。这

是审查被审单位的知识管理组织机构是否健全，知识供需分工是否明确的

主要方法。

4）知识管理统计评测法咒知识管理统计评测法是将知识的识别、存

储、使用和创新进行数量化，用知识货币数量来表达的一种方法，它是计

算知识管理价值的一种算帐法。如知识按累计分布（以应用模块和部门为

单位，统计累计的有效文档数、图表展示），知识按周期分布（以应用模

块和部门为单位，统计按月、按季度、按年的有效知识文档数，以图表展

示），知识增长分布（提供对比图表，按周期以模块和部门为单位进行对

比）。

4结论

知识管理审计是对企业的各项知识管理活动及过程进行独立的、客观

的、综合的、建设性的、面向未来的审查与评价。从而为领导提供准确信

息，规避风险，有利于领导正确决策；保证企业知识管理各项活动运行在

正确轨道上；按照现代管理模式对企业进行管理，使企业走上良性发展的

轨道。

本文提出了知识管理审计的完整概念，并建立了知识管理审计的概念

模型，给出了企业在推行知识管理审计时的工作流程和一般方法。

参考文献

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2000,22（4）:85-91.

本文发表于《科学学与科学技术管理》2005年7月

知识管理的十项原则

（-）知识管理的代价高昂

知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理

活动需要投入金钱或劳动力，这些活动包括：知识获得，即创建文件并把

文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识

分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实行知识

分配；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。虽然很少有公司计算

知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼实验公司的巴克曼

（R.Buckman）估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。

（二）有效的知识管理需要人员和技术和结合

《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，〃能思考的

电脑几乎已出现……能象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近

在咫尺。〃对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995年的这条大标题可

能产生一种似曾相识的体会，自50年代以来，他们就听说了基于机器的

知识。但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。

（三）知识管理的高度政治性

“知识即权力〃并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是

项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也

与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理的倡议没有政治活动，

这清楚地表明，没有什么有价值的东西正在发生。

（四）知识管理需要知识管理者

诸如劳动力的资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织

职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不

可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识

分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。知识管理职能可能

在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这

种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且，知

识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更“有知

识事实上，惠普公司的一个知识管人员认为，这种角色最重要的资格

是“无私

（五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级

体系

如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式

或结构，这是诱惑人的。但是，大数境况较好的组织听任知识市场运作，

只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者

尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察需要使用哪些具体条

件，才能获得哪些知识。例如，明尼阿波得斯的特乐特克公司管理着一个

由外部专家组成的知识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太可能始

终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。

（六）分享和利用知识往往是不自然的行为

如果我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？如果我的职位

创造知识，为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于

风险之中？如果知识得不到分享或利用，我们有时会感到惊讶，但我们可

能较为自在，因为知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他

人的知识，这是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿

寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，努力一一因此，为了承担这种

工作，我们必须具有高涨的积极性。

（七）知识管理意味着改进知识利用过程

处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但短短在为数不多的特定知识

动作过程中得以产生并得到的利用和分享的。这些特定过程因公同和行业

的不同而不同，但它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等

与交易更有关的过程。如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必

定出现在这些关键的经营过程中。

（A）知识使用刚刚开始

如果知识作用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。作用是重

要的，但成功的知识管理还需要关注和参与。有人说，关注是信息时代的

通货。为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。

通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及

通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关

注知识。

（九）知识管理永无穷尽

知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知识，他们的

工作就完成了。然而，知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或

金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的时候。知识管理永无穷

尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生变化。新的技术、管理方式、

规则问题和消费者关心的事层出不穷。公向不断改变其策略、组织结构、

以及产品和服务的重点。新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需

要。

（十）知识管理需要知识契约

尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有雇员的知识的

使用权。雇员的知识是否能被拥有或租用？雇员头脑中的所有知识是否都

是雇主的财产？文件柜或者电脑驱动器中的知识又如何？当顾问们提供

咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况又如何？具有处理这些问题

的政策的公司寥寥无几。

写什么样的知识管理论文？

最近许多在读书的朋友与我交流写知识管理论文的事情，第一个问题就是

写什么样的知识管理论文，从那个角度写，即选题问题。

知识管理在学校成了一个热门，写知识管理论文的从博士到达三大四

的课程作业，专业也是五花八门。这是一个好事情，只有更多的人从更多

的角度对知识管理进行研究、探讨，才能更好的在实践中做好知识管理这

个大课题。

写什么样的知识管理论文？从不同的角度，站在不同的立场，用不同

专业的眼光来看，一定会是不同的选择。我把我的一些肤浅的想法分享出

来，希望能引起大家的讨论，也能对您有所裨益（每个部分我都选择了几

篇已经发表的论文题目作为例子，保留链接,方便大家查询）。

一就知识管理本身选题

对知识管理本身,我们的研究还很少,可以说人们只是对相对基础的

理论和方法达成了共识,尚有许多亟待探索的领域.例如知识的创造过程，

知识共享的前提和环境构建，尊重与信任的达成方法等等.

就知识管理本身而言，可以对知识循环的整个过程的某一部分进行探

讨,例如信息如何转变为知识,如何对信息进行知识评估,知识管理的效果

评估,知识传递过程中的阻碍因素以及解决办法.知识管理实施中包括理

念环境工具等问题，涉及到组织行为学心理学社会学计算机结束等

等方方面面,学习不同专业的学生可以结合自己的专业去进行论述.

对知识管理本身进行选题并能进行深入的研究和实践,具有很大的价

值，但同时论文的难度也比较大,需要结合实践调研等活动才能作出价

值.

探讨知识共享的障碍及解决

基于Wiki的组织内部知识共享

企业知识管理中的风险分析与控制策略

企业知识管理中的知识适配与修正

企业知识管理的环境探析

浅论元数据与知识管理的关系

二知识管理与行业的结合

像所有行业和组织都需要财务管理一样,知识管理的行业特性并不明

显,大部分行业都需要知识管理.例如政府机构需要通过知识管理来提升

政府服务的水平和能力,通讯行业需要知识管理来提高运维效率和促进创

新,水利行业需要知识管理来传承大型项目的经验和运营维护的方法和手

段.

并且.细化到行业的知识管理研究并不充分,如何结合每个行业特点

和特性,利用知识管理的理念和方法指导行业的实践是一个大课题,可写

的地方比较多.学习不同专业的学生也有自己的优势,有对行业的了解,能

够比较容易的认识到行业亟待解决的问题和障碍，比较容易写出高质量的

文章.

医院信息化建设中的知识管理

知识管理及其对档案管理的启示

基于资源共享的图书馆知识管理联盟

浅析知识管理在现代远程教育中的创新应用

三知识管理与组织职能的结合

如何在客户服务中例如知识管理理念和方法来提高服务水平和质量？

如何例如知识管理来提高产品的设计和创新，并最终加快产品上市速

度？

人力资源管理如何充分利用知识管理理念和方法来提高知识工作者

效率和降低人才流失？

组织管理中的每一部分职能都面临着提高效率和效能的问题,而组织

管理的每部分都涉及到知识管理的问题，所以知识管理跟组织的各类职能

结合能产生很好的创新点,而且各部分职能的实践比较多，比较实,两者的

结合相对来说也比较容易写.例如人力资源与知识管理，研发管理与知识

管理，项目管理与知识管理，企业战略制定中的知识管理等等。

呼叫中心知识库的一种构建方式

基于知识管理的信贷风险管理系统研究

基于知识管理的企业文化创新

知识管理在高校行政管理中的应用研究

四知识管理与其他理念和方法的结合

据说最近写“自主创新与知识管理”论文的人很多，创新是一个更不容

易说清楚的事情，自从“自主创新”成为国家战略以后，关于这方面的信息

呈爆炸式增长。与“当红”的理念结合，或者说与其它理念结合写知识管理

的论文也是一个趋势。例如核心竞争力与知识管理，学习型组织与知识管

理，如何用知识管理开创企业蓝海，web2.0与知识管理等等。

基于知识管理的企业兼并战略研究

〃科学技术是第一生产力〃思想与企业的知识管理

四个人的角度:个人知识管理

知识管理的理念用于个人，也有许多此类的论文，例如咨询顾问的个

人知识管理，大学生的知识管理，利用blog进行个人知识发布和分享等

等。

德鲁克说，21世纪的一个重大问题就是如何提高知识工作者的效率，

而知识工作者并不“从属”于某个组织，个体的发展是一个值得研究的问题,

他涉及到个体的知识获取、知识交易和知识市场化等。但这一块的研究还

相对比较少，写起来难度不小。常见的方式是结合，或者与职业类型或者

与某部分功能，例如个人知识市场化等问题。

浅议高校教师知识管理能力

个人知识管理探微

建议：

1选的题目不要太大，题目太大的结果是你很难写深写透；

2虚实结合,最好结合自己比较熟悉的领域写，例如“知识管理与共

产主义〃，理论上说知识管理能够促进共产主义的早日实现,但不如改成〃

知识管理在促进共产主义物质生产中的作用〃这样的题目容易写.

说明：

1以上不是一个学术上的严谨分类，只是为了说明的方便，

2其实大部分论文都是多个方面的结合，例如〃知识管理在高校行

政管理中的应用研究”就结合了高等教育行业（高校）和职能（行政管理），

3以上所举论文题目都是已经发表的论文,目的在于说明该如何

选择，

4个人的一些简单想法,欢迎大家批评指正.

台湾中精机知识管理实施规划

彼得.杜拉克（PeterDrucker）说：知识将取代资金、自然资源及人力，

成为最根本的经济资源」。因此台中精机于2002年6月起配合经济部工

业局''产业知识管理技术辅导与推广计划〃，展开为期三

年之知识管理三部曲。

第一阶段（2002年6月-11月）目标以健全知识文件管理及建立知识社群为

主，重点先以工具机事业处之顾客服务部及生产技术部为主、总管理处之

信息组为辅，透过中国生产力中心（CPC）专业团队辅导。第一阶段已顺

利成立三个社群并将各社群之知识文件有效收集及归档管理，并缩短客制

化订单及售服处理时间。

第二阶段（2003年度）目标以工作知识外显化、建置知识传承系统及强化

知识移动能力为主，重点除原第一阶段之三个社群外，并加入了工具机事

业处三个生产单位、品保、资材及塑料射出成型机之生产、服务和生技等

八个社群，仍采用中国生产力中心（CPC）专业团队辅导。第二阶段最大

之成效就是揩知识管理成功扩散至全公司2/3以上部门及建置知识管理系

统平台和培养内部讲师。与第一阶段最大之差异为多数人皆能接受知识管

理会带来好处，并配合改变长期之工作习惯，加速知识之扩散及应用。

明年将近入第三阶段，也就是将台中精机之核心-研究发展处纳入，并将

知识管理融入企业文化及制度，形成学习型组织，增加企业之全球竞争力。

台中精机目前仍存在如何将知识管理之观念及做法落实于每一位员工。知

识管理的成功与否，最重要之关键因素就是''人〃。如何让每个员工都能

透过知识平台快速的分享、应用、学习及创新知识。因此必须透过社群之

运作及种子人员热心推动，配合公司制度之建立，以鼓励、奖励取代惩罚

最终形成企业文化之一环。

知识管理系统平台部分，目前规划使用e-service、协同KM、及时公告等

系统，让各社群先行测试，各社群再提出差异需求，搭配B2B团队适度修

正系统功能，预计年底前能正式上线使用，并结合企业e化。

台中精机2002年度第一阶段及2003年度第二阶段导入知识管理，皆借重

中国生产力中心（CPC）专业顾问杨荣杰、李俊贤、张乃彬、吕俊德等人的

丰富辅导经验，再加上深入了解台中精机之企业文化与推动之关键，并藉

由高层的全力支持，客观的将知识管理透过成立推动组织、掌握现况及运

作规划、知识特性分析、建构知识中介管道等步骤，逐步建立知识管理环

境，缩短不少摸索及修正时程。因此透过专业顾问团队之辅导是有其必要

性。

当知识成为企业的关键资源时，如何持续不断的分享、应用、学习及创新

知识，已成为现代企业经营管理的重要课题。但是，企业面对的大部分是

内隐知识，时常感到手足无措的是外显知识，唯有揩内隐知识外显化，才

能达到快速扩散。因此产业的决胜关键，也不再局限于有形的产品及服务;

展望未来，如何将『知识』这项资源有效的加以管理，必将成为未来最重

要的成长及获利因素。因此欢迎大家一起加入台中精机知识管理社群，共

同为台中精机迈向下一个50年深入扎根。

知识管理三部曲

项目

目标重点手法成效

阶段

第一阶段健全知识文件管顾客服务部中国生产力中知识文件有效收

（2002年理生产技术部心（CPC）专业集及归档管理，并

6月T1建立知识社群信息组团队辅导缩短客制化订单

月）及售服处理时间

工作知识外显化顾客服务部中国生产力中知识管理成功扩

建置知识传承系生产技术部心（CPC）专业散至全公司2/3

统信息组团队辅导以上部门及建置

强化知识移动能车床生产部知识管理系统平

第二阶段

力M/C生产部台和培养内部讲

（2003年

机动生产部师

度）

品保部

资材部

PIM生产部

PIM生技课

PIM服务课

第三阶段形成学习型组织研究发展处未定未定

(2004年

度)

?大型企业知识管理实施规划步骤

目录：

1、知识管理规划目标设计

2,知识管理规划实施步骤

3、规划项目实施组织

一、知识管理规划目标设计：

最终目标：

实现企业核心竞争力的建立或增强；

实现企业执行力的落实；

实现企业生命力(稳固与创新)持续与增强；

实现对经营管理战略的支撑；

实际目标：

决策支持知识管理确保领导决策水平；

岗位技能知识管理确保工作质量水平；

规范协作知识管理确保工作效率水平；

氛围文化知识管理确保工作激情水平；

实际表现结果目标：

(1)新员工融入团队或企业的过程，有了知识及科学且高效获取知识的

平台；

(2)领导取得决策信息与知识，有了顺畅的渠道和平台；

(3)领导对任务下达到各级及执行情况，有了随时随地监控的平台;

(4)领导集体的决策过程有了规范化、科学化的程序；

(5)员工在业务(或事务)接手前有了取得相关岗位经验技能知识的渠

道与平台；

(6)业务或事务的过程化(串行化)工作有了科学化、标准化的知识化

协作流程平台；

(7)业务或事务的单人化工作有了帮助和支持性的知识化协作平台；

(8)业务或事务的多人并行化工作有了知识化协作空间；

(9)领导对员工、员工对领导、员工对员工，有了相互欣赏工作成绩的

平台；

(10)员工有困难时，有了得到专家、顾问或经验者无条件帮助的平台;

(11)员工有看法、有意见时，有了发表意见的场所；

(12)员工对前途、对理想疑惑时，有了得到解答的平台；

(13)员工工作告一段落时，他的经验、成果、总结、收集的资料等知

识有了沉淀在企业并变成企业的知识的平台

(14)企业知识能够通过点评、优化、固化的过程变成企业的经典知识

或核心知识(如经过实践证明的最佳知识：商务模式、技术专利、生产工

艺、研发方法、维修过程、质控模式和程序，客户维护方法方式等等)

(15)企业知识有了科学地、安全地、跨时空的存贮、学习、应用平台;

(16)逐淅地积累，企业最终有了稳定的、发展的、优化的素质能力。

有了竞争者不具备、不知道、难以取得的，学习、工作和管理的最佳过程、

方式、方法、文化(这才是企业的真正核心竞争力)

二、知识管理规划步骤

第一步：转变和建立知识管理的理念或思想

通过培训，让企业的管理者和骨干者理解知识管理，并配合战略规划制定

所必要的调研；

第二步：调研企业的决策、业事务工作的内容、方式、过程

因为知识管理不是虚的，它最主要就是支持决策和业事务工作的。通过一

套调查分析方法论很快架构出企业核心价值链及保障平台的工作及要求；

第三步：调研企业在决策、业事务工作中各环节的知识贡献与需求的内容

与形式

这是知识管理的出发点。要通过体系的知识供需方法论，有效地取得实际

的知识管理内容、形式的现状和未来要求；

第四步：调研、讨论企业知识管理的实际目标和切入点

明确知识管理要为企业管理建设达到的现实目标、知识管理实施的范围和

进程；

第五步：规划设计知识管理的实际方式和过程

针对实际的知识管理内容、形式的现状或需求，找到有效的管理方式和过

程（可能要用IT手段，也可能用其它手段）；

第六步：规划设计知识管理功能及实现平台

通过这一步，真正把知识管理落到实处，有了知识管理系统实际的表现形

式；

第七步：规划设计知识管理内容建设过程

平台里面是要有内容的！没有内容，平台是没有用的。为此，要切实地规

划出知识贡献的内容、岗位、时间，要梳理并设计出实际工作（流程式、

单人或多人式）的平台实现与操作，要设计出平台中知识应用于学习和工

作过程的具体结合，要设计出文化知识与氛围文化内容放置与交流场所等

等；

第八步：规划设计知识管理组织与制度

确保知识管理成功的关键之一是组织保障、制度和机制保障；

第九步：规划设计知识管理系统评估体系

持续推进的前提是了解和评价现有知识管理系统和工作的效果，但首先要

制定大家公认的、较科学的、可操作的评估标准和方法。

三、知识管理规划项目实施

3.1设计项目工作单元

采用加速价值实现的方法论构成项目工作单元，明确各工作单元的任务、

条件、过程及完成标志、验收方式等；

3.2构成项目工作组织

采用联合工作、知识交互的方法，构成双方联合参与的的工作组织，使工

作方法和结果迅速由客户方掌握和持续推进，具体地：(略)

3.3规划报告分阶段提供

(1)知识管理理念接受效果报告

(2)决策、业事务工作内容、模式、过程调研分析报告

(3)工作支持知识内容、形式调研分析报告

(4)知识管理实施策略(目标、范围、进程)报告

(5)知识管理方式过程设计报告

(6)知识管理功能设计及实现平台设计报告

(7)知识管理内容建设规划报告

(8)知识管理组织与制度建设报告

(9)知识管理系统效果评估体系建设报告

(邓文彪博士系深圳纬能管理系统发展有限公司，知识管理专家，IBM知

识管理专家认证(CKP)培训指定讲师。)

朗讯的知识管理

朗讯公司Lucent)的历史要追溯到100多年前贝尔发明第一部电话，100

多年以来，依靠贝尔实验室不断的发明和创造，朗讯已成为世界通信业的

巨子，拥有近380亿美金的年销售额和全球15万名员工。作为一家高新

技术企业，朗讯公同在知识管理方面也有不俗的表现。

构建创新文化

与传统产业中的员工相比，知识企业的知识型员工有着鲜明的特点：

一是有较高的个人素质，二是很强的自主性，三是从事很高价值的创造性

劳动，四是劳动过程难以监控。因此，构建有利于知识员工成长和发展的

企业文化，是知识型企业的一个重要任务。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗

讯公司的本?首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快

又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个

文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行

为的准则和描述，让员工能够遵循着做。于是公同专门组织了一个文化学

习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？

大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公向。看

他们如何成功?他们的文化共同处是什么?朗讯的文化班子结合考察的结

果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描述的几个方

面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司

的差距所在。在这里G代表全球增长，R代表注重结果，。代表客户关心,

W代表开放和支持的工作环境，S指速度。

价值观是企业文化的核心，朗讯的价值观是这样阐述的：我们支持并

赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人

都有发表个人意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相

互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自

己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一

个人是孤立无援的，我们是一个整体。

在这种价值观的支配下，朗讯注意营造人人平等、互相尊重的企业氛

围。在朗讯的《职业道德标准》中有一条规定是这么写的：“在朗讯科技公

司不存在因种族、肤色、宗教、国籍、性别、年龄、生理缺陷、性偏好或

性倾向以及婚姻状况而产生的歧视。”这意味着朗讯有关人权和工作机会均

等的法律，而且包括招聘、录用、报酬、晋升或解雇等雇佣各个环节都不

存在非法歧视。这也表明朗讯科技公司不允许工作环境因任何威胁性或攻

击性行为而恶化。这类行为包括：种族歧视性、性方面、文化方面歧视性

或带有憎恶同性恋色彩的评论或玩笑；性侵犯或不正当的身体接触；带有

性意图的手势、照片、玩笑和言论。

在公司里面，许多经理办公室的门时刻开着，但公司认为“开门”只是

一种形式，重要的是要从心里敞开门扉。老板有没有和员工交流的意识，

有无培养员工的意识，有无定期不定期与员工交谈的意识，员工有无和老

板交流的意识?隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为

是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。为此，公司制定了促

进员工之间有效沟通的措施，要求每个员工都非常重视这些互动反馈的信

息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给你

的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工

在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：①员工应该主动

采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要

这些反馈；②员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正

确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；③要认真思考这些反

馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；④向给你提反馈的人

做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；⑤让提反馈的人参与

到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；⑥针对反馈改进

你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；⑦每3至4个月跟踪那

些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。朗讯还会不定期地

召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加，大家畅所欲言谈问题。

有效的沟通有利于企业内知识的传播与共享，有利于化解管理中的矛盾和

冲突0

“管理员工情绪

知识员工从事的是有很高价值的创造性劳动，饱满的情绪、高涨的工

作热情是创造力充分发挥的源泉。在高度职业化的社会，工作是人们最重

要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，戛至办公

家具的摆设风格、地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不

一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然

也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企

业管理者在这些方面是否真正用心。与其他企业不同的是，朗讯公司有一

个员212'隋绪综合指数，即员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。它是

朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形象地反映出人力资源部和各

事业部对员工关注的成效。

朗讯非常注重在企业文化行为方面的调查。每年请著名的调查公司做

全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，会送发到每个部门，让大家

知道朗讯的整体情况。问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详

细的问卷。G代表全球增长，可能会问员工:我对朗讯的未来很乐观吗？1999

年这项打分是85%。R代表注重结果，这方面分成两类问题：一个是注重

结果方面，一个是对领导层的看法。。代表客户关心，朗讯的竞争位置，

可能会问员工：我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗?朗讯的这项得

分是84%OW代表开放和支持的工作环境，这个问题被分成三个细节：一

个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。例如他们会问:

“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会?”有71%的人答Yes;“我在朗

讯的培训和经历会增加我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗?”答Yes的

人是75%。“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗?”回答Yes的有

83%。在朗讯的组织中问题能够速效解决吗?我们能够快速利用新思想和

新机会的优势吗?员工回答的近100个问题，最后形成了整个公句在GROWS

方面的成绩，人力资源部通过和以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在

哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员

工方面的工作重点。GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是

却将公司所有的管理问题一网打尽。

关注个人发展

知识员工一般都有强烈的自我价值实现愿望，与注重薪酬相比，他们

往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足

于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷

于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。这就需要企业在关注自身发展

的同时，也要非常注意给员工个体提供广阔的发展空间。

注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色。许多刚刚进入公

司的员工，在某些方面的技能有差距，经过内部培训后，可能会给他一些

锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针

对工程师的培训I,员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在

内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上传播，员工都能根

据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一

些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位

调整，几个关键的工作岗位经常轮换。关心自己的培训：每年年初员工制

定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计

划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工

将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己

能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案。

内部职业发展空间：许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来，然

后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。在朗

讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售

有兴趣，然后开始做销售。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会

计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗讯公同内部有较大的职业升迁空间。

朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都

不断增加。人力资源的管理思想就是人尽其才，让才增值。

科学评价业绩

由于知识型员工的劳动过程难以监控，也由于知识型员工的劳动成果

往往涉及很多因素，包括团队的协作完成、跨部门的交流等，因此劳动的

成果难于衡量。业绩评估是整个知识管理系统中最关键的一环，因为它使

以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目

的是使这个评估尽可能公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年

里的作为。朗讯公用按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业

绩考评。朗讯通过一个3x3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业

绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真

正知道谁是他们的业务骨干。

评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业

务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定

他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS,朗讯的文化行为模式；

第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有

两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标

的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。评估过程分准备评

估、写评估和执行评估三个阶段，每个阶段都有详细的办事程序，从而保

证了评估的科学性、公正性。

企业实施知识管理项目如何识别与规避风险

案例

一家从事专业软件开发的高科技公司，最近在考虑启动知识管理项目。对

于这家公司来说，知识管理不是一个新名词了。2003年，企业的一位负责

研发的项目经理就在很多场合向公司各层面介绍过这个概念，甚至还约了

几位同事在公司内部做了一个简单的BBS,请大家共享软件编程工作中的

经验和技巧。开始阶段，大家都很积极的参与进来，可没过几个月，这BBS

就变得悄无声息了。

当年的项目经理，现在已经升格为负责产品研发的副总裁，回头看2年前

自己启动的这个BBS,已经有10个月没有新的文档更新了。最近这位副总

裁决心从公司层面来推动一个全员参与的知识管理项目。他担心的是，这

次项目会不会再重蹈覆辙呢？

阶段分析

知识管理项目，通常可以分为四大阶段，即知识管理规划、知识梳理、系

统选型与实施、持续改进。在项目各阶段，企业都可能面临各种风险，在

讨论这些风险之前，我们先看看这四大阶段，企业都要做哪些工作。

在知识管理规划阶段，企业面临三项主要工作。一是明细未来的发展战略,

总结企业的核心成功要素，判断知识管理的支撑点。比如，以产品研发为

主的企业，知识管理主要应用在研发部门；以销售导向、终端控制为主的

销售型企业，其知识管理的核心应用应当在市场营销部门；以客户服务为

导向的服务业，知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的

管理。不同企业的业务模式、发展战略、关键成功要素决定了知识管理的

总体战略和核心应用。二是制定知识管理蓝图。知识管理蓝图帮助企业明

确开展知识管理工作的知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图。这为企

业的KM工作明确了总体的发向。三是企业知识管理的计划分解。这帮助

企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问题。

在知识梳理阶段，企业面临四项工作。一是业务流程梳理。首先必须从核

心业务和管理流程的梳理开始，明确企业关键流程。这有助于之后知识内

容分析，这项工作的成果是企业的总体流程体系。二是知识内容分析。基

于业务流程梳理，分析与判断流程关键点上的显性与隐形知识，这项工作

涉及到与业务流程各节点的员工的多次访谈与交流，分析他们在工作过程

中产生或总结的知识内容在知识内容分析阶段，企业还应当制定知识分类

的原则，构建知识分类体系。通过上述流程梳理和知识内容分析的工作，

企业即可构建知识网络图和知识历程图。

在系统选型与实施阶段，企业必须根据知识管理规划的蓝图和知识梳理的

成果，选择合适的软件系统进行支撑。系统选型前还需要判断是购买成形

的商用软件还是自行设计定制软件。在选择软件系统实施公司时，必须考

虑的要素包括：（1）投标人的资格与资信，如投标人自身规模和实力，投

标人是否具有成熟的项目相关软件产品等；（2）投标人在的客户情况，如

投标公司的客户数量及相应名单，投标人是否拥有大型企业集团软件项目

的经验；（3）投标人的相关项目实施方法，如投标人关于信息系统开发、

实施的方法，完整的项目实施计划等；（4）投标人对项目实施的相关风险

认识，如判断投标人不太成功的软件项目；（5）系统的技术性能，如系统

是否存在用户限制，产品成熟稳定性等；（6）系统的功能特性，如信息发

布、文档管理、文档检索等；（7）项目开发和实施服务，如投标人对项目

需求的理解程度，项目开发和实施团队情况，投标人对该项目的承诺等。

通过综合分析产品和实施方的能力，最终确定KM系统的合作方，开展实

施工作。

风险分析

KM系统实施完毕，并不代表KM项目的结束，企业还需要开展持续改进工

表1:知识管理项目各阶段的风除

风险类知识管理项目的四大阶段

型

知识管理规划知识茯理系统选蟹与实施持续改进

故略战略支撑风险知识遴选风险项目控制风陶战略模糊风险

组织组织设计风险知识协同风险系统支撑风险蛆织涣散风险

筌效变革推进风险制度保障风险制度保障风险人员流失风险

施程共识达成风险流程调整风险系统支撑风随持续发展风隐

文化文化惯性风险知识共享风险系统使用风险文化弱化风险

战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理

战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企

业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用

的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导

致知识管理走向失败。

组织设计风险：对于大型企业而言，知识管理工作需要一个专门的组织完

成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成

会直接影响该组织对于知识管理的推动力。

变革推进风险：企业顺利开展知识管理，必须将员工绩效考核策略直接挂

钩。这对于很多企业来说，绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如

何推动这场变革，企业面临很大的风险。

共识达成风险：企业内部不同部门和团队，对于知识管理的理解、看法都

不同。有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理

的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成

共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。

文化惯性风险：企业原有的文化，有可能与知识管理不相匹配。企业需要

逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业

文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个

挑战。

知识遴选风险：在知识梳理阶段，如何选择能够支撑核心业务和管理活动

开展的知识，企业面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，则

KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展，将导致企业员工对知识管理的

不信任感增强。

知识识协同风险：不同部门、团队的知识，存在协同的风险。在未实施知

识管理前，不同部门之间的知识没有缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在

“部门墙”。打破这堵墙，实现知识协调，会面临各利益团体的挑战。

流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。

明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后,

员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要

做很多工作。

知识共享风险：这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识

共享的文化，让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识，对

于许多传统企业来说是很难做到的。

项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进

程，如项目推进组织不力、项目时间和进度失控、实施成本超出预算、实

施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。

制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过

制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化，那企业知

识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工，让

如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事

情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识

呢？除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理

方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行

保证。

系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支

撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软

件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定

性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目

决策等都会最终造成知识管理项目的失败。

系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员

工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以

保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统

逐渐成为一个华而不实的摆设。

战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步

调整，知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整，否则很容易出

现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。

组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队，在项目期间会投入很大的精

力参与工作。进入项目结束后的持续改进期，团队容易出现精力不集中，

企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。

人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长

起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维