昆山捷安特供应关系管理南京财经大学本科毕业论文

目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 2ABSTRACT. 2一、文件综述 3(一)国内外研究现状 3(二)本文研究内容 4(三)我国自行车行业发展概况 4二、供应链中供应商关系管理概述 5（一）供应商管理关系基本内涵 5（二）供应商关系管理的内容 6（三）供应商关系的类型 7三、昆山捷安特供应商关系管理现状及问题分析 9（一）公司简介 9（二）供应商关系管理现状 9（三）捷安特昆山供应关系管理问题分析 12四、昆山捷安特供应商关系管理优化策略 14（一）需求分析 14（二）供应商关系定位 14（三）供应商绩效考核优化 15（四）供应商评估体系优化 17（五）供应商激励优化 20五、结束语 20[参考文献] 21昆山捷安特供应商关系管理研究[摘要]在全球经济一体化的竞争环境中企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本、改善服务等一系列压力。企业之间的竞争日益加剧，增强企业的核心竞争力,抵御不确定的风险,企业开始着眼于整个供应链管理，改善供应商之间的关系，使之成为战略合作伙伴，共同发展，实现双赢。本文运用供应商关系管理的相关理论,分析当今中国自行车制造业的市场环境及行业概况,通过对供应商关系管理的基本概念及内容等基本理论的学习与研究,结合实际工作经验对捷安特昆山公司供应商关系管理的状况进行分析,提出相应的对策及优化措施。[关键词]：供应商关系管理；伙伴关系；战略联盟KunshanGiantsupplierrelationshipmanagementresearchAbstract：Underthecircumstanceofeconomic

globalization,enterprisesisnowfacingheavypressuresonshorteningdeliveryleadtime,enhancingproductionquality,reducingcost,improvingservice.Asincreasinglycompetitionbetweenenterprises,strengthencorecompetition,withstanduncertainrisks,manyenterprisesstarttofocusonsupplychainmanagement,improvingrelationshipbetweensuppliersinordertobecomestrategypartner,mutualdevelopmentandmakewin-winprospect.ThisarticleappliesmuchsupplychainrelationshipmanagementtheoryanalyzecurrentChina’sbicycleindustryenvironment,

basedonthesupplierrelationshipmanagementbasicconceptandcontentofthebasictheoriesoflearningandresearch,alsocombinedwithpracticalworkexperienceofGiantKunshancompanysupplierrelationshipmanagementsituationanalysis,thenraisedcountermeasureandoptimizationmeasuresaccordingly.KeyWords：Supplierrelationshipmanagement;Partnership;StrategicAlliance一、文件综述（一）国内外研究现状1.国外研究状况斯坦福大学教授LauLee指出：“世界的竞争，不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。TimothyM.laseter在《平衡的资源》(“Balancedsourcing”,1998byBooz-Allen&HamiltonInc.)一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partnersuppliers”（合作伙伴供应商）的概念；Daveznelson,PatriciaE.MoodyandJonathanStegner在其合写的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链》（“ThePurchasingMachine–Howthetoptencompaniesusebestpracticestomanagethiresupplychian”2001，bySimon&Schuster,Inc）一书中了通过对247位采购经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与供应商的关系，指出日本制造业在80年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；CharlesC.Poirier的《高级供应链管理》（“Advancedsupplychainmanagement”1999,byBerrett-KoehlerPublisher,Inc.）一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组，同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方再共同合作；对于战略物资的采购企业必须以战略的高度去认识。战略合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，在互信的基础上双方建立一种长期的互惠互利关系。在这些论著中，特别强调了要将企业之间的“敌对”关系转变为“信任”关系。2.国内研究状况我国供应商关系演变的角度,将供应商关系分为四个阶段缺乏竞争的特殊供应商关系阶段、供应商关系的竞争阶段、供应商关系的双赢阶段以及供应商的战略伙伴关系阶段。马士华认为供应商和制造商的关系，在一定时期内的信息共享、风险共担、共同获利的协议关系。李静芳(2003)认为供应商和制造商的关系，供应商关系管理的萌芽是与采购管理联系在一起的,供应商关系的定位应结合物资分类的实际情况而定。甘凯等认为应该对供应链竞争合作伙伴关系进行分类管理,增强供应链的稳定性和有效性。马永红、程伟、魏祯（2004）运用定性分析、定量的综合集成的方法将供应商关系分为四类：普通关系、优先关系、合作关系和战略关系。郑喜全(2004)蔡国平(2005)认为采用ABC分析法对关键的少数的供应商进行重点管理。(二)本文研究内容本文通过对我国自行车制造行业的市场环境和行业采购概况分析，指出了供应关系管理在自行车企业的作用，面对市场不确定性，自行车制作企业如何降低成本，提高质量和抵御风险，是自行车制造企业将要面临的问题。通过对供应商关系管理的基本概念及内容等基本理论的学习与研究,结合实际工作经验对捷安特昆山公司供应商关系管理的状况进行分析,指出存在问题，分析问题的原因，提出相应的对策及优化措施。(三)我国自行车行业发展概况二十世纪八十年代以来，全球自行车产业格局发生了很大变化，其制造中心，随着劳动力成本上升等因素影响，逐步由欧美发达国家转移到亚洲日本和中国台湾地区，并正在向中国大陆转移。截至2008年世界自行车产地主要集中在亚洲、欧洲以及美洲，约有65个国家和地区生产自行车。改革开放以来，中国自行车行业通过积极引进、消化、吸收国际先进技术和装备，在生产技术、工艺、产品质量及自动化生产程度等方面有了明显地提高。中国已成为全球最大的自行车生产、消费和出口大国。在激烈的竞争中，自行车行业的生产和市场流向更适应市场经济的区域和厂家，并形成了天津、上海、江苏、浙江和广东等5大生产基地。经过市场的洗礼，培育并催生了不少抗击市场风险能力及核心竞争力强的企业和品牌。像捷安特、中华等，他们在市场占有率、品牌影响力及顾客满意度等方面走在了同行的前面。“十二五”期间，我国城市化率，特别是中西部城市化率将进一步提高，居民收入将进一步增加。自行车、电动自行车仍有较大的市场需求。随着全社会积极控制温室气体排放，推进节能减排，加强生态保护；积极倡导低碳经济、绿色出行，许多交通发达国家在一些交通便利的大中城市纷纷兴建自行车专用道，营造低碳生活方式；康体健身的需要也促使了高端自行车的开发，对自行车行业的复兴产生了积极的推动作用。自行车以其低成本的交通方式、绿色健康的发展潮流得到消费者的青睐，有着巨大的市场发展空间。我国自行车行业缺点：集中度不够高，专业化分工、产区集聚不够集中；出口产品较为单一，主要以代步车和小轮车（20英寸或以下）为主；缺少自有品牌、企业盈利二、供应链中供应商关系管理概述（一）供应商关系管理基本内涵供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement)是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。它通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。著名咨询公司高德纳(Gartner)是这么定义供应商关系管理(SRM)的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品／服务供应商进行沟通的必要性的理解。在供应商关系的分类研究中根据合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度,将供应商关系分为五种类型:市场交易型、连续型、伙伴型、战略联盟型以及后向一体化型。（二）供应商关系管理的内容1.需求分析准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。2.供应关系建立供应关系建立的第一步是供应关系的开发，一是现有供应商关系的开发，通过和供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列活动使双方关系越来越紧密。另一种是潜在供应商的开发、选择、分析、谈判、评估等活动将潜在供应商变为正式供应商的过程3.供应商的选择评估供应商的选择和评估是采购体系的核心，不同的伙伴关系，战略地位不同短期导向的企业多关心现在的选择及成果，追求单次市场交换效率和单次获得利润的最大化，以质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的供应商是一系列交易总利润最大化，包括减少交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营业收入，因此需要对其内部管理、财务状况、科技能力等综合状况进行评估。4.供应商绩效评估供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。SRM能够帮助企业制定供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。供应商的绩效评估流程可以从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，同时该流程还可以包括相关专家团特定的绩效评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业做出反馈，站在客户的角度给出他们对企业的看法。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。5.供应商激励供应商管理的过程中，常会出现供应商供货的时间、数量和质量等出现不稳定的状态影响公司的日常经营活动，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励对策便是一种有效途径。激励的方式有多种，从激励的广义范围可分为正激励和负激励，正激励是指一般意义上的正强化，使激励客体向激励目标进发；负激励是一种负强化，是一种约束或惩罚。激励手段包括：价格激励、订单激励、商誉激励、信任激励、参与激励、信息激励、淘汰激励等。（三）供应商关系的类型供应商是一个独立的商业组织，在不同的关系中作为一种资源，以满足客户为需求。关系是有联系或者互为关系的状态，关系将参与者联系或者绑在一种关系中，在有联系或者交易上的人或者组织之间存在的一种状态。供应商关系可按照松散和紧密关系可形成如图1的关系图谱。松散关系紧密关系共同命运关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系图1卖方和买方关系图从松散关系到紧密关系依次排列：对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系。对立关系：以冲突为特点，买卖双方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。松散型关系：买方仅在需要卖方的时候才召集卖方，无论供应商如何优秀，买方并不频繁的从供应商处购买，数量也不大，或不需要进一步发展关系。交易关系：供应商仅仅提交货物，卖方向买方交付低价值，低风险的产品或服务的普通交易。较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，买方的一般需求都由供应商来管理，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，这种关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资。单一供应源关系：买方从其他供应商中选择该供应商。并与该供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格，这种关系为买卖双方提供了规模经济的好处。外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准，成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给下一个外部组织。是由专业供应商为我们提供特定职能。战略联盟：两个组织为了双方的利益，特定的目标而协同作业以提供产品和服务的关系。买方可能成为联盟的一部分，也可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正在面对一个联盟伙伴型关系：是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系式建立在相互信任和明确的双方商定目标上。共担风险和分享回报。以长期，共享，关照为特点。共同命运关系：是一种战略关系，是赖以生存的关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以致于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员，所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。三、昆山捷安特供应商关系管理现状及问题分析（一）公司简介台湾巨大机械工业股份有限公司是全球自行车生产及行销最具规模的公司之一，其网络横跨五大洲，五十余个国家，公司遍布中国大陆、美国、英国、德国、法国、日本、加拿大、荷兰等地，掌握着超过1万个销售通路。捷安特进入中国市场以来，行销网络遍布全国，自1993年捷安特第一家店上海衡山店开幕以来，迄今已有GCW门店12家，131家自行车生活馆，7家销售部，73家经销商，2006家专卖店，总计2500余家经销网点，已成为中国自行车行业的领导品牌。捷安特(昆山)有限公司成立于2010年8月27日，注册资本3500万美元，2011年第三季度正式投产。2014年产碳纤维自行车10万台，铝合金车130万台。昆山捷安特本着“诚信踏实，积极彻底；以人为本，创新挑战；持续改善，追求卓越。”（二）供应商关系管理现状1.公司组织结构及职责总经理总经理车架部成车部品保部总经理室经营管理改善群厂务复材部开发部产销服务部业务部焊接课加工一课后加课加工二课涂装课装配课开发品保群物料品保群制程品保群制造课成型课精装课产品课碳纤技术课复材部经理室铝合金技术课涂装技术课生管课采购课物管课国外业务营管课图2公司组织结构如图2所示，捷安特昆山公司属于直线职能型组织结构。直线职能型组织结构的优点比较适应现代化管理工作比较复杂而且细致的特点，满足了现代组织的统一指标和实行严格的责任制度的要求；但此类型组织结构缺点也十分突出，各部门之间的联系较少需要总经理层面去协调，组织系统应变能力弱，对新情况不能做出及时反应。涉及部门的相关职责如下：开发部主要职责：产品的设计与开发，编制、调整、实施开发计划；产品技术文件的编制，修改、控制、管理；产品标识设计，产品防护要求的制定；参与采购供方评审，视需要与供方签署技术协议；其他应由开发部承担的职责。产销服务部主要职责：组织对采购产品供方的选择、评审、考核建立供应商档案；选择，评价运输供方，签署运输合同，建立运输供方档案；签署采购合同，编制、实施采购计划；采购产品的接收、贮存、防护和配送；外协厂商借用模治具的控制管理；其他应由产销服务部(课)承担的职责。品保部主要职责：检验检测仪器、设备的控制；产品的检测、检验和试验，产品实现过程中的监督和测量；产品状态的标识的设计和管理产品质量信息的数据分析和统计技术应用确认；参与供方的评审，视需要与供方签署质量协议；其他应由品保部（群）承担的职责2.供应商的选择与评定捷安特昆山公司供应商评定的流程：（1）初选供应商：资材根据客户需求及供应商产品特性提列候选厂商。（2）样品确认：资材单位向提列候选厂商进行索样及初步报价，对比要安全部件请供应商提供检测报告。如系新零件厂商开发，由产品开发部门主办进行数据判定及产品测试。并作出样品确认表，如系第二厂家开发则有资材单位完成上述工作。（3）厂商调查：资材单位根据送样状况和价格情况进行分析，若为：A.华东安全部品类厂商需协同展开/品保/采购至厂商实地考察评估。通过情况介绍、现场调查、座谈的形式，了解供应商企业管理能力、开发创新能力、财务状况、技术力量、工艺设备、品质管理、计量等级、生产现场、产品品质、售后服务、包装运输、供货能力等，完善《供应商基本资料》后符合捷安特昆山公司要求方可批量启用。B.华东以远及海外厂商以厂商品牌评估甄选。C.客户指定列入B管理。D.辅材类厂商产品有品保确认合格，由资材主观判定是否交予制造长核准，厂商调查完毕。（4）首批交货检验：样品交付合格后，首批产品提前7天进厂品保进行检验。（5）甄选评价：资材部门搜集整理整个过程中的所有资料填写供应商评价表，经主管审核后认定为合格供应商。采购与其签订采购协议书。（6）年度评估：对旧有供应商，采购单位每月对其评价，年度综合评价。（7）例外管理：当上述步骤中某一步认定因厂家产品质量问题不能通过，由资材单位书面通知供应商，供应商改进后提供样品重新做该步试验，直至完成通过上述程序。（8）变更审核：供应商在原材料、制造工艺发生变化时，必须已正式方式通知公司，经资材单位或开发部门审核确认过方可变更，之后交货按首批交货程序执行。（三）捷安特昆山供应商关系管理问题分析1.供应商的选择问题（1）供应商数量分配不合理捷安特昆山公司虽然对物资进行ABC分类，只表明物资的重要程度和年度考核时标准的区分，没有对供应商关系进行定位和分类管理。在各种物料的供应商数量的分配上也存在不合理之处，A类物料有28种的供应商都是唯一的，捷安特公司既没有对这些重要的供应商进行足够的关系维护，也没有对这些关键物料供应商进行进一步开发，存在供应风险。（2）供应商管理粗放，供应商关系管理未充分重视。捷安特公司的业务特点，导致大部分采购集中于少数与其关系紧密的供应商之中。而这些供应商往往处于强势地位，多为著名的大企业，或在某一领域处于垄断地位。这就要求我们对于供应商管理的视角不应该局限于某一单产品交付，使用情况上更多地放在供应商的维护上面，适时地引入战略供应商的管理观念。从而处理企业与供应商多种类型关系共存的局面。3.供应商的绩效考核问题（1）供应商的年度绩效考核形式主义。对供应商的考核比较粗糙，评价指标考核因人而异，打分全靠业务员的主观判断；供应商考核结果低于标准，按规定要限期整改，否则取消资格，但往往情况都是这样的，对不合格供应商未采取任何措施，而且仍用该供应商的产品，这样的考核无任何意义。（2）对供应商的改进监督不足：捷安特昆山公司相关部门对供应商的改善结果进行效果确认，监控不合格项的关闭。需要加强对供应商的监控，由于供应商的绩效考核偏于形式主义，对考核结果无法有效运用，为此捷安特公司仍需加强供应商绩效的内控工作。4.供应商评估体系不完善捷安特昆山公司已经建立了供应商的评估体系，但由于初创，还存在以下问题：公司供应商评审由产销服务部，品保部，开发部的相关专业人员参与完成，合格供应商的评估每年年底进行一次，均由评审小组成员共同完成，尚未对供应商进行分类管理，未能有意识地对关键供应商进行管理。对于新的供应商的评审停留在产品质量能力上，而在服务，交期等方面的评审很大程度是以小组成员的经验来确定，主观成分大，供应商评估的标准不全面，没有形成一个综合的评价标准体系，不能对供应商做出全面、客观、具体的评价，以至于不能及时采取措施要求供应商改进。5.缺乏有效的供应商激励机制捷安特昆山公司对供应商的激励措施比较单一，无明显效果。由于对供应商绩效比较粗糙，过于形式，评定的结果带有很大的主观性，激励效果甚微。四、昆山捷安特供应商关系管理优化策略（一）需求分析企业制定决策的一个先决条件是准确、及时的需求分析，在供应商关系管理也不例外，以企业的战略视角、专业化的供应商管理团队、完善可行的管理体制、以及行之有效的策略和方法，不仅可以降低采购成本和抵御风险取得更大的采购优势和技术优势，有利于整个供应链的平稳发展。供应商关系管理的实施是一项系统工程，涉及到企业管理的方方面面，不仅需要资金来源，更需要管理者的重视和企业的诚信，以信息技术为基础对供应商进行科学的分析，有针对性的进行管理。针对捷安特自行车昆山公司供应商关系管理过程中存在的问题，将从供应商关系的定位，绩效考核优化，激励优化各方面去避免，解决或者缓解这些问题。（二）供应商关系定位对于一般物资可以遵循管理成本最小化策略，建立普通的交易关系，充分引入竞争机制，使采购价格保持低水平。这类供应商关系要防止过度竞争带来的物料质量风险。对于此种供应商不必投入太多的精力进行管理。对于杠杆型物资，可与其签订低层次的长期协议，形成采购规模，在确保质量的前提下降低采购成本。以供应商的绩效评价和供货比例为调控手段，应与此类供应商建立优先供应商关系。对于制作碳纤自行车的碳丝和碳纱和自行车上用的变速器等瓶颈物资，应建立稳定的合作关系，重点在于简化交易时间，缩短供货周期，降低交易成本，对于此类供应商应避免一社化，积极开发替代供应商，寻找替代产品，此类供应商为合作关系供应商。对于战略物资的供应商应该与其建立战略合作关系，以双赢为目的，进行合作解决问题，共同提高质量，降低双方成本，共同进行技术创新。（三）供应商绩效考核优化建立更加系统有效的供应商绩效考核体系，全面的考量供应商的能力。供应商综合评定不仅是采购部门的事情，还要和生产部门、品保部门和财务部门等一起对供应商进行考核，对于不同的供应商利用统一的指标和评分标准进行评定，不同的部门先设定不同的评定项目和评定评分标准交与采购部门后，由采购部门负责统计整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，满分为100分制，主要项目可以分为品质、交期、价格、服务以及其他项目：A、质量评定：产品质量是最为重要的因素，特别是在开始运作的过程中，要严格加强对供应商的质量控制，对每批次的来料要逐一进行全检或者抽检，全检对于数量很多材料时，往往占用大量的人力和时间，所以我们可以根据不同的级别采用不同AQL（可接受的质量水平）的值来抽样的方式进行批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为50分，每月进行评定一次。我们可以通过两个指标进行考核，其计算公式分别为：（进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量=当月的不良率。质量分数=50×当月的不良率。在这里，我们把捷安特昆山公司权数从60%降低到50%。B、交货评定：交货期是考核供应商物流供货能力的一个重要的指标和控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产计划，一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率，这个指标主要由采购部门和仓库部门进行控制和考核。在这里我们把捷安特原来的权数40%降低到30%，即30。具体公式如下：交货完成率＝到期应交货数量/当月订单数量，该项考核得分＝30×交货完成率。按照我们的订单要求准时交货是提高该项得分的重要因素，如果订单交期延误、提前或者不交，都会影响当月的考核分数，还会以累计的方式影响以后每月的得分，可谓得不偿失。C、价格评定：价格是影响供应商参与竞争的重要因素，采购部门必须给自己的采购资材制定合理的价格考核机制，供应商提供的价格水平，可以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较，从而制定出比较合理的价格指标，该项考核分数为10分，考核类别为：价格公平合理，报价快捷（10分）；价格合理但报价缓慢滞后（8分），价格稍高，但是报价滞后（3分）；价格不合理或者报价很滞后（0分）。我个人认为通过对以上指标的考核，可以从更加有效地帮助捷安特昆山工厂对供应商的管理。D、服务评定：对供应商服务的考察主要是看供应商的配合程度，在和供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对计划进行调整的情况，这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情，这时候更需要的是供应商来改变不利的情况，及时的扭转现状，这样会对我们很有利。因此对供应商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定，具体指标和得分为：出现问题积极配合和承担由此造成的损失（10分）；不想配合和辩解（5分）；抱怨问题的存在和对问题视而不见（0分）。E、评定等级：捷安特昆山公司可以每月进行供应商评定分级，并把相关的数据在下个下月初发给相关供应商。具体的供应商评定的等级划分如下：平均分得分90－100为A类；得分80－90分的为B级；得分70－80的为C级；得分70一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对好的供应商进行奖励，对不好的给予相应的惩罚。F、评定处理：在通过以上不同指标对供应商进行考核后，我们建议巴奥米特对不同的供应商考核结果进行处理，从而给供应商警钟长鸣的作用，只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的供应商，我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系，进一步的增加我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候给予优惠奖励，在一些通用的采购订单上给予更多的倾向；在B类供应商方面，我们将发建议书建议供应商就不足的方面进行改善，如果供应商可以认识到自己的不足和有待改善的地方，我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上，逐步和其建立亲密的合作关系。在C/D两类供应商方面，我们将发把有进一步合作潜能的供应商进行品质、采购、人员等方面给予必要的帮助和使其改善，对于不配合的供应商进行淘汰，让其失去竞争地位。对于被淘汰的供应商如果想再次合作则需一切从头开始。（四）供应商评估体系优化图3供应商评估和选择流程供应商的综合评价按照以下几个步骤依次进行：（1）分析企业内外环境。企业是社会大系统的一部分，必然受到各种经济的、政治的、文化的和市场的因素影响。作为企业的决策者在评价供应商时，建立基于信任、合作和开放的供应链长期合作关系，必须首先分析其内部与外部环境。企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业核心竞争力、企业的管理方式和企业的组织架构。企业的技术特性、企业生产的产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。企业的外部环境主要包括政府的有关政策、传统文化、技术的更新变化、经济全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作关系的必要性和可能性，从而了解供应商评价的重要性和可行性。同时分析现有供应商和潜在供应商的现状，分析和总结企业存在的问题。（2）建立供应商评价目标。供应商评价是程序化的，因此根据供应商评价程序进行评价时，必须从战略高度建立供应商的评价目标。综合考虑供应链管理的总目标和制造商个性需求，全面规划确定供应商的评价目标。通常情况降低成本、提高质量和供应速度等是具有共性的评价目标，在此之外可以结合企业发展阶段的不同需求增加其它评价目标。这些目标必须要与企业的长期目标、规划和战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。企业在制定规划时不仅要确立目标的原则性问题，还要包括确定供应商评价的时机、方法和具体实施细则。（3）建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。（4）组建评价小组。供应商评价作为企业的一项重要决策，不仅仅是采购部门可以单独完成的简单决策，而是一项跨部门、跨职能的复杂决策。因而，企业必须建立一个专门的评价小组来认真实施和完成供应商的评价。该评价小组以合作性和时效性为基础，组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，必要时可以引入市场调研、咨询等外部公司和组织。小组成员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。另外，评价小组必须同时得到企业最高领导层的支持。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。由于企业的力量和资源有限，参与的供应商应尽量少些。（5）综合评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回重新开始评价选择。（6）确定供应商合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。供应商评价是一个持续不断的工作，它是监督控制供应链管理达到最优绩效和健康发展的主要手段。持续的供应商评价与选择的过程应该包括多个步骤，并且循环进行。根据上面供应商的一般评价步骤总结出供应商评估和选择的流程，如前图3所示。该过程从分析市场竞争环境开始，然后再确定供应商评价指标，最后以这些指标为基础识别和筛选出客户想要的供应商。供应商评选过程还应该注意的以下四个问题。（1）实际工作中，应该在评价前为不同的采购项目设定不同的评价指标权重。（2）评价工作完成后，客户还要对供应商的优势和劣势进行分析，以预测可以从每一个供应商处得到的服务。不能满足于通过评价模型得到的最终量化结果，任何模型部只是为决策提供参考，并不能代替决策本身。客户在评选过程中，应该根据每个供应商的优劣比较，也就是量化结果产生的原因进行决策，而不是根据最终的量化评价结果进行决策。（3）必须将评价结果存入供应商数据库内，并进行持续评价。在激烈的市场竞争中，每个供应商的情况都随时可能发生变化。客户应该注意识别并规避供应方面的风险，必须对供应商进行持续评价。（4）应该与供应商分享评价结果，以便确定必要时可以采取何种措施帮助