管理学 经营分析-万科战略与经营分析(ppt 24)

万科企业股份有限公司的战略与经营分析

3/18/2023万科与客户的竞争关系竞争战略建议万科竞争优势万科竞争劣势本报告结构竞争力分析竞争战略建议公司发展历史公司业务范围公司现有资源万科模式公司简介战略目标业务范围选择细分市场定位品牌策略企业战略分析财务分析人力资源分析企业文化分析规模化经营战略联盟全国性思维，本土化运作。

企业资源分析与评价企业资源战略公司简介公司资源状况和战略分析竞争力和成长分析未来三年公司成长性分析竞争战略建议3/18/2023

公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。万科公司发展主要经历了以下四个阶段：转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。规模化房地产品牌发展阶段。房地产主业经营范围收缩与调整阶段。从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。3/18/2023公司业务范围

公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积348.6万平方米。从2001年地产收入和利润的区域构成看，主要来源于深圳、上海、北京、沈阳和成都，其中深圳贡献39%的营业收入和43%的净利润，上海贡献25.79%的营业收入和23.89%的净利润，沈阳贡献10.2%的营业收入和27.9%的净利润。2002年，万科公司在成都、武汉、南京、长春、南昌的新开住宅项目也将贡献利润。

3/18/2023万科模式

企业目标策略资源行动企业发展目标：中国房地产业的领跑者企业消费者选择与细分市场目标：全国范围内有重点的普通大众住宅市场业务范围选择：专业化经营战略－先作先作减法，后作加法。以品牌策略为核心的营销策略：品牌建设物业服务产品开发全程品质管理技术领先企业形象利润策略企业资源：品牌资源企业文化人力资源财务资源土地资源知识资源：市场化管理运作模式资源战略：规模化经营－战略整合战略联盟－战略供应商制度。资源共享：全国性思维，本土化运作。3/18/2023面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。

万科将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。战略目标－中国房地产业的领跑者

以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域3/18/2023业务范围选择：专业化经营战略－先作减法，后作加法。

从多元化经营向，专营房地产集中。

从房地产多品种，经营向住宅集中。

在房地产的投资地域上，投放的资源由十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。

在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。

万科专业化经营战略目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。

3/18/20232001年，万佳的成功转让，标志万科已经完成了从多元化向专业化的调整。

万佳成立于1991，从事零售业务，于1994年进行股份制改组，注册资本7500万元，总股本7500万元。2001年5月提出增资扩股计划，股本由7500万元增加至11,

250万元。万科及其附属公司在万佳增资扩股前后的持股比例均为72％。万佳以商品与日用品为主要经营品种，经过历年发展，已经初步形成连锁经营架构，并建立了完整的配送设施。目前，万佳在深圳拥有4间分店，总营业面积达7.65万平方米，目前尚有5间分店筹建开业在即。万佳2000年实现营业收入128,825万元，利润3,529万元。万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于：进一步优化公司资源配置，集中资源发展房地产业务；万佳已进入自身快速发展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大量需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速发展轨道的行业；万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售系统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大发展。北京盛世誉华管理咨询公司3/18/2023细分市场的定位分析

消费者群体市场定位

普通大众

市场地理定位

万科的发展将以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标。

城市房地产土地位置定位

万科的房地产土地位置定位策略是以城市新区大规模住宅开发为主，辅以城市旧区改造或中心区域中高档精品住宅开发，前者将占据80%的业务比重，后者占20%。

细分市场的定位分析3/18/2023品牌策略

品牌建设

万科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

以服务树品牌截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。同时，万科继续提升物业管理服务的层次。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。

全程品质管理

万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。北京盛世誉华管理咨询公司企业形象－专业化地产商的形象。回顾万科18年的发展史和万科企业品牌的形成的过程，我们常常可以听到来自消费者、投资者、客户的声音：万科具有关爱客户的理念，万科的物业管理好，万科设计的房子布局很合理，万科很擅长营造社区文化，万科小区的环境和配套考虑很周到，万科是一个透明度很高的公司，万科的运作很规范，万科的职业经理团队很成熟，作为股票代码为000002最早上市的万科难能可贵地保持了业绩的持续增长……万科具有专业化地产商的形象。创新领先的产品开发领先的技术

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。3/18/2023趋势分析

从上表可以看出，万科上市11年以来，除了在1995年因减少股权投资业务使净利润微降以及1996年传统的贸易业务缩减使主营业务收入下降外，其余年份均保持增长，在沪深一千多家上市公司极为少见。3/18/2023主营业务增长和净利利润增长近三年公司主营业务收入的增长率为29%、33%、15%，净利润的增长率为13%、31%和24%，增幅明显加快，主要原因是在新一轮地产上升周期中，公司竞争优势突出，业务规模快速扩张，表中公司地产业务的各项指标可以直观地反映出这种趋势。3/18/2023比率分析

总体上看，万科的各项财务指标在房地产行业以及整个上市公司中都是很好的，各项指标一般来说都很平稳，同时有所进步，这也说明了万科首先立足于稳健的经营风格。偿债能力万科公司1999~2001年的资产负债率为52%、47%和51.7%，与房地产类上市公司的平均资产负债率是75%相比其资产负债率适中；流动比率为1.67、1.99、1.99，速动比率为0.59、0.61、0.45，保持稳健水平，数值都较为正常，均高于同行企业；再考虑到万科是以房地产为主营业务的公司，考虑到行业的特性，应该说这两项指标是不错的。因此万科在财务杠杆运用上是稳健的，其未来的融资可以考虑股权的形式，也可以考虑债权的形式。利息收入倍数在1999年到2001平均在8倍左右，说明万科的营业利润偿还有息负债是不存在问题的，与同行企业相比，明显可以看出万科的偿债能力更强。

经营效率在资产管理比率中，总资产周转率也呈逐年升高的趋势，可见资产利用率得到一定的增强。公司过去三年存货周转率较低为0.88、0.94、0.84，这是与行业的特性有关的，但也低于同行企业，下文会有详细分析。应收帐款周转率为9.1、9.7、11.7，提高很大，这从一个侧面反映了万科楼盘热销的情况，在地产上市公司中优势明显。盈利能力

公司1999~2001年净资产收益率为10.37%、10.32%和11.96%，始终保持在绩优水平，而且呈现上升趋势。按照杜邦财务分析法，将净资产收益率分解为销售净利率、总资产周转率和财务杠杆三项指标，则公司2001年销售净利率为8.4%，总资产周转率为0.68，财务杠杆为2.1，各项指标构成均衡。3/18/2023

会计科目分析

借款存货分析现金流分析北京盛世誉华管理咨询公司销售收入/应收账款/预收账款万科1998199920002001销售收入（亿）22.69、28.7337.8524.33预收账款（亿）

2.222.234.772.47应收账款净额

（亿）

2.485.355.165.80应收账款净额占主营业务收入

11％1813％24％

会计科目分析存货比率逐年上升

从万科的负债来看，负债比率51.8%，其中，短期借款占了绝大部分,占全部负债的90.7%，一般采用抵押和担保的方式。万科在长期贷款上比较慎重，但我们发现在2001年年报显示，其长期借款达到31,134万元，也已经达到了全部负债的9.3%，分别于2003年、2004年到期，从中可以看出在2001年度万科对于资金的需求是迫切的。比较万科从1998年到2001年中期现金流的情况，可以发现2001年其经营活动的现金流量负向增长相当大，在2000年末还是0.86万元，到2001年已经变为－12.04亿元，从报表上显示是其销售收入所得到的现金不能平衡其购置土地等的现金支出，可能在一个侧面也反映了其存货较多的现实。3/18/2023筹资分析

国际融资股权融资银行授信债券融资万科在2000年与中国银行总行签署银企合作协议，中国银行将为深万科提供总额为20亿元人民币的综合授信额度，主要用于其在各地的房地产开发，同时也包括其它金融服务及信贷支持。在2001年7月，万科又与中国农业银行总行签订了银企合作协议。中国农业银行将向万科提供10亿元人民币综合授信额度和8亿元人民币楼宇按揭额度，用于支持其在国内的房地产开发业务。万科大约可获得38亿元的资金。万科于2002年6月13日发行总规模为15亿元人民币的可转换公司债券。发行可转换债券的募集资金将投资于深圳四季花城二区、深圳下沙项目、上海春申万科城项目、北京青青家园项目和成都万科城市花园项目。可转换债券的期限为5年，利率在1.5％以内，计息起始日为可转换债券首日，自发行起每年付息一次。转股期为自可转换债券发行结束后6个月至可转换债券到期日止。根据万科现在的资产结构，如果发行15亿的可转债后，其资产负债率约为60％，这个比率在房地产行业中仍然是不高的，对于可转换债券每年的利息费用，依据市场情况和公司发展设想，结合可转债投放项目的资金流量预测，不考虑可转换债券可能转换成股票及其之后相对应的投资情况，预测公司在本次发行的可转换公司债券到期日全部未转股的情况下，公司在2006年末的现金余额将达到20.96亿元，足够支付本次发行15亿可转债的本金及利息。从直接融资渠道看，1999年度公司刚刚实施配股，融资6.2亿元。以深万科的业绩，公司凭借在国内证券市场良好的公司形象和业绩表现，取得了证券业内人士和投资者的广泛认同。公司历年筹集的资金均严格按照公司承诺使用，收益理想。截止到目前，公司各项财务指标和股利分配政策均符合上市公司发行新股相关法规的规定，为公司再次通过资本市场筹集资金奠定了基础。万科将通过华润来拓宽国际融资渠道。虽然象万科这样信誉好的企业在国内的融资渠道很畅通，但根据公司将来的发展规划，光通过国内资本市场来融资毕竟还比较有限，因此万科正积极筹划通如何拓宽国际融资渠道。考虑到华润在香港拥有多家上市公司，万科有可能通过与其中的某家上市公司交叉持股，从而可以通过国际资本市场来进行融资。

筹资分析

万科可利用资金＝38亿银行借款＋15可转换债券＋（6－7）亿的流动资金＋下半年销售收入18亿左右＝共计约（77－78）亿3/18/2023人力资源分析

人力资源管理现状人力资源招聘职位设计薪酬、考核和激励

晋升淘汰在硬件方面，公司正在实施SAP公司的ERP系统，人力资源是首先推行得模块。公司聘请了汉威特公司为其进行专业得人力资源管理系统得咨询，购买了许多昂贵而权威的培训产品，包括sevenhabits和HP的职业经理人培训等。在全国发展的万科，要面对不同地域、不同类型的市场，管理跨度大，因此注重职业经理人的培养，在规范的企业管理制度下，放权地方，各地区经理人独立操作能力强，能够独挡一面，形成了“万科舰队”。中间环节减少，使各地区业务因地制宜的快速发展，同时也为万科培养了大批管理人才。万科以从社会上招聘具有一定行业经验的人才为主，从2000年才开始招聘高等院校的应届毕业生，并在北大清华等名校中开始进行巡展招聘。招聘院校学生的原因是公司经过多年的发展，已经初步建立了一套自身的人才培养机制，具备了主动的、有目标的培养人材的能力；并且配合公司即将推出的品牌整合计划，希望首先通过在高校中的招聘建立万科的雇主品牌形象。并且，迄今为止的院校招聘仅限于营销企划等非工程性质的职位，工程类职位一般不招聘应届生。对于公司高级管理岗位，万科原先以自主培养的方式为主，许多高级管理人才都是从基础职位一步步提拔上来的。从2000年以后，开始有计划的接纳“空降部队”，并以“海盗行动”为典型，从中海“挖角”了一大批工程管理人才，补充了万科在工程方面的专业力量。

万科没有岗位职责说明书。公司在历史上制定过两次岗位职责说明书，但是由于公司发展速度很快，刚刚制定的岗位职责说明很快就不适用了，因此后来索性不再制定。在职位序列上，万科在各分公司都设有管理和专业两大序列，以保障员工有充分的职业发展空间。职位序列的底层是基层员工，管理序列从下至上设有经理助理（相当于部门经理副职）、经理和副总三个层级，专业序列从下至上设有专业经理、高级专业经理和总监三个层级，与管理序列一一对应。公司最高职位是总经理。员工从基层提拔上来可以进入任意一个序列，两个序列之间的人员也可以经过主动申请变更工作岗位而调整序列。专业序列的薪资水平比管理序列同等级稍低。公司目前实施年度考核的方式，在年底制定次年的工作计划和考核指标，主要对员工的行为和业绩进行考核。考核期的期中针对实际情况修正一次考核计划。在员工的薪资当中设有30％的绩效工资。公司目前正在申请职工期权计划，政府有关部门正在审批当中。公司早先受日本企业管理模式的影响，推行日式管理，鼓励员工对企业的长期服务，因此在公司中实行的是与在企业中的工作年限挂钩的年工制薪酬，通常老员工的工资比较高，服务到一定年限公司还会发给纯金金牌作为鼓励。公司目前正处在年工文化和绩效文化的交接过程中。从2000年开始有一大批技术人员走上了管理岗位，公司的管理风格也由此转变，从以前的粗放式管理过渡到目前的精细严格的管理模式，公司内部开始出现对员工的主动淘汰。目前公司正努力通过岗位竞聘、双向选择和轮岗制度等人才发现和人才培养机制，在公司内培养竞争的文化。3/18/2023。

万科经营理念人才是万科的资本。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。学习是一种生活方式。万科认为衡量企业成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。

创新是生命之源万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。尊重客户，让客户满意。一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。从理念上讲，万科追求的是：满足社会需求，造就产业成就，创造社会财富，探索企业的发展经验。3/18/2023

王石专题

王石：1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作。1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。1999年2月辞去总经理职务。1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月王石受到国务院总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放20年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。1999年4月参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月应邀出席“‘99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。2000年底入选本年度“中国十大经济风云人物”。王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。王石为人谨慎，自律，执着，有远见，具有战略眼光，勇于打破传统和面对挑战，其鲜明的性格特点在很大程度上造就了万科战略上的成功，使其成为国内房地产业的领军人物和中国房地产第一品牌的缔造者。

3/18/2023企业文化建设－主题年万科以主题年的形式引导企业文化建设。主题年的内容的变化代表者万科经营理念和企业文化的成熟和发展。2002年客户微笑年-------万科以你的生活为本

2001年网络联盟年---面年新经济、关注普通人

2000年“职业精神年”-------心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生。1999年“团队精神年”------配合默挈，梦幻组合

1998年“职业经理年”--------专业追求，永无止境

3/18/2023企业资源战略

规模化经营－战略整合

全国性思维，本土化运作。

战略联盟－战略供应商制度。

企业资源战略

97年，万科就考虑通过和同行企业的整合，加快企业规模化的进程。华润集团控股万科，正是企业间进行整合的第一个步骤。首先是深圳万科和北京华远的整合。被香港华润集团控股的北京华远不仅打通了在香港直接融资的渠道，还是首都市场的四大房地产企业之一，具有相当的土地资源，而在房地产上市企业排名第一位的万科则拥有全国性的品牌，拥有一只成熟的市场开发队伍。万科与华远的整合应该是1加1大于2的整合。对于万科来说，除了继续保持万科地产的优势之外，与优秀战略供应商的合作还可以确保万科产品的优良品质和价格优势，实现与供应商双赢的目的。经过网上建材采购的实践，万科认为有必要整合企业积累的资源，与优秀的供应商长期合作，以保证需求产品的质量，降低采购成本，提高采购效率。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。3/18/2023万科竞争力分析－优势

万科竞争优势公司定位明确，管理层的战略意识强。

土地储备增多

良好的品牌优势

具备了整合相关资源的强大能力。

人力资源突出。

筹资优势

全国概念和市场化操作

坚实的企业文化根基