核心能力与安徽制造业的发展

PAGEPAGE19核心能力与安徽制造业的发展潘林作者简介作者简介：潘林（1960.2－），男，安徽大学经济学院副教授，研究方向：农业经济、经济统计。论文摘要自90年代普拉哈拉德和哈默提出核心能力理论以来，掀起了核心能力研究热潮，至今方兴未艾。尽管我们可以从经济学或管理学的抽象理论上来研究核心能力的定义、特征、因素以及各种因素之间的内在关系，获得对于核心能力的理论理解和解释，但是核心能力毕竟首先是一个现实和具体的经济现象。只有在一定的时间维度和空间维度中，核心能力才会真实地表现出来，才会有现实意义。本文试图从核心能力的理论、应用和实践的结合上，探讨如何发展安徽的制造业。关键词核心能力，制造业，发展一、理解核心能力㈠核心能力理论的提出20世纪80年代，波特的产业结构分析理论开创了研究企业竞争的先河，在其代表作《竞争战略》、《竞争优势》中，把传统的产业组织理论框架（市场结构——行为——绩效）与企业战略问题研究相结合，确立了“产业与竞争分析——一般竞争战略——获取和维持竞争优势”的企业管理基本框架。参阅迈克尔·波特：《竞争战略》、《竞争优势》，华夏出版社，1997。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，而忽略了企业的特质，仍将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略的盲目多元化。更为致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。参阅迈克尔·波特：《竞争战略》、《竞争优势》，华夏出版社，1997。R.P.Rumelt(1991),HowMuchDoesInduseryMatter?，StrategicManagementJournal,Vol\12（3）,PP167—185.也许正是在这一背景下，1990年美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》（Thecorecompetenceofthecorporation）一文，提出企业战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心能力。这标志着核心能力（又译，核心竞争力）理论的正式提出。文章发表以来，有关核心能力的研究已经成为企业管理学、经济学的一个研究热点。一项文献分析表明，在20世纪90年代，普拉哈拉德与哈默的“企业核心能力”分别被收录于SCI、SSCI＆HCI中的533篇文献所引证。具体参阅张炜：“核心竞争力辩析”具体参阅张炜：“核心竞争力辩析”，《经济管理》2002(2).。陈劲、王毅、许庆瑞：“国外核心能力述评”，《科研管理》1999年第5期。㈡核心能力的定义和特征虽然世界各国诸多专家学者都对核心能力的定义、特征、范围和作用等作了诸多研究，取得了瞩目的成果。但仍难以达成一致，或给出统一定义。普拉哈拉德与哈默把“核心能力”定义为“是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化”。他们在进一步描述核心能力时用了一个非常形象的“树型”理论。他们将企业比作一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是树叶，树枝是结合产品与服务的战略业务单位，树干是核心产品，而为整棵树提供养分，维系生命，稳固树身的根部就是核心能力。而麦肯锡管理顾问公司提出：“核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。我国学者陈劲、王毅和许庆瑞三位通过把繁杂的定义和范围加以分析归类，总结出国外有关核心能力的主要观点，并将其归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术能力观等。各种观点侧重点不同，各有千秋。金碚：《竞争力经济学》，第435页，广东经济出版社，2003年5月。金碚：《竞争力经济学》，第435页，广东经济出版社，2003年5月。虽然对核心能力的概念的理解各种各样，但对核心能力的特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有以下几个方面的特征：一是用户价值性。核心能力首先必须特别有助于实现用户所看重的价值，并且它还能使企业比对手更好更快地实现用户看重的价值。惟有能始终把用户需求放在第一位的企业才能获取核心能力。二是独特性。企业任何一种单一的能力都有可能被对手模仿或复制，但企业核心能力是在一定文化基础上企业各种能力整合的结果，往往难以直接比较和直接计量，因而是不可交易、难模仿和难替代的独特的优势因素。三是延展性。企业核心能力如果运用得当，能为企业拓展多种产品或服务市场提供动力，使企业在竞争中获胜。㈢核心能力的意义从理论上说，核心能力范畴的提出，为企业管理学研究提供了一个新的视角和一个贯穿企业组织内外企业管理学知识的逻辑线路，为整个企业管理学研究提供了一个新平台，并可以把整个企业管理学知识体系建立在竞争概念的基础上；从实践的角度看，核心能力的主要意义就在于它是企业获得长期的竞争优势的关键动力。具有核心能力的企业能在长期内获得超过同行业平均水平的投资回报率。不难发现，有生命力的企业大多都具有某种核心能力。如麦当劳的核心能力是它的特许经营和品牌优势；耐克的核心能力是创新，创新使耐克公司后来者居上；英特尔公司的核心能力是它对技术的独占，通过专利保护来维持它在芯片上的优势。笔者认为，行业结构分析理论与核心能力理论关注的重点不同，前者重视外部产品市场的环境，强调外因的作用；后者重视内在素质，强调内因的作用，两者都只强调了问题的一个方面，必须综合考察企业外部生存环境和企业内部条件。在竞争日趋激烈的今天，尤其应重视企业核心能力的培育，以获得持续竞争优势。二、解读安徽制造业在解读安徽制造业之前似乎应该为“制造业”这一关键词下一个定义。但关于制造业的定义说法很多。一般认为，制造业是指对原材料（采掘业的产品和农产品）进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业部门的总称。一般而言，将工业中除去采掘业和公用业后的门类称作制造业。制造业一般有消费品制造业和资本品制造业、轻型制造业和重型制造业、民用制造业和国防制造业、传统制造业和现代制造业之分，但越本来重要的是一般制造业和装备制造业之分。制造业是衡量一个国家综合国力的重要标志，制造业在各工业国的经济增长中起到了发动机的作用。由于核心能力理论是直接针对美国的一些全球性大企业提出的，直接运用到我省一批仍属省内、国内市场的制造业企业，则问题多多。目前，我省尚无一个制造业企业进入《Fortune》世界500强企业榜，企业的活动范围又基本限于国内市场。可以这样说，按普拉哈德和哈默提出的有关核心能力的具体方法和标准，C.PrahalC.Prahalad,G.Hamel:“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReview,May-Junepp.79-91.康荣平、柯银斌：《中国企业核心能力剖析：海尔与长虹》，《中国工业经济》,2000（3）。1×32×33×31×22×23×21×12×13×1图1、企业战略能力矩阵这是一个九区的矩阵。其纵轴为市场范围，粗略划分为本地市场、全国市场和全球市场。横轴为时间长度，粗略划分为短期（1-3年）、中期（5-8年）和长期（10年以上）。纵轴的三个阶段与横轴的三个阶段交叉，形成九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。并定义出三个基本区位：1、核心能力。图的右上角3×3区位，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。2、亚核心能力。图的中间2×2区位，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。3、基本能力。图的左下角1×1区位，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。三个基本区位确定后，其余六个区位的定义就很容易。例如1×2、1×3区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期、长期获利的优势能力。我们借助企业战略能力矩阵这一简便工具对我省制造业核心能力进行分析。根据我省制造业企业的总体情况，综合考虑市场占有率和盈利能力等各种因素，基本判断是，我省大部分制造业企业处于1打头的区位，只有少数企业进入2打头的区位，极少数企业接近或达到亚核心能力。以下从全省情况和有一定实力的行业进一步分析如下：㈠全省主要经济指标及在全国的位次统计资料显示，我省人口和第一产业的国内生产总值均居于第8位，其余各项指标基本上在第14-16位之间（见表1），综合实力居于中等水平。据我们根据《安徽统计年鉴》的历年统计资料计算在工业总产值和工业增加值中制造业的产值和增加值均占80%以上。大致可以判断安徽制造业在全国制造业的位次与工业在全国的位次基本相同，居16位左右。表1安徽省主要经济指标及在全国的位次指标2000年位次2001年位次2002年位次人口数（万人）国内生产总值（亿元）其中：第一产业第二产业第三产业工业总产值（亿元）工业增加值（亿元）固定资产投资额（亿元）社会消费品零售总额（亿元）59863038.24732.191296.311009.731661.44507.38576.001054.30914814151616151563283290.11754.161415.241120.711824.64577.18659.401142.80814814151618151563683569.10772.601552.201244.302123.61690.64791.991228.708148141516161515资料来源：《安徽统计年鉴（2003）》，第627-636页。㈡上市公司竞争力分析我省目前在深、沪两市上市的企业有35家，其中80%以上为制造业企业，它们可以说是我省企业的精华。据中国经营报竞争力基本数据监测估算，我省的上市公司（监测32家，2002年的数据）总分在全国排名第12位，按照竞争力平均得分在全国排名第18位（见表2）。总分排名较前，而平均得分较后，说明上市公司数量较多，但质量较差，整体竞争力较低。该监测同时显示，在安徽的上市公司中只有2家制造业企业进入竞争力“百强”企业，分别是安徽海螺水泥股份有限公司（居41位）和芜湖海螺型材科技股份有限公司（居65位）。按照《中国企业竞争力报告（2003）》对上市公司竞争力“五个集团”的划分，以上两企业属于第二集团，“五个集团”“五个集团”划分：超强集团、第一集团、第二集团、第三集团、落后集团金碚：《中国企业竞争力报告（2003）》，第57页，社会科学文献出版社，2003年11月。表2安徽及周边省市上市公司竞争力标准化得分比较区域各区域上市公司竞争力标准化得分总和按照得分总和各区域排名各区域上市公司竞争力标准化平均得分按照竞争力平均得分区域排名安徽江苏浙江山东福建江西上海河南湖北湖南7983.3818108.3615572.7316075.429547.184932.2638637.226430.9312766.728984.92124651020116711249.48274.37268.50272.47265.20259.59299.51257.24255.33256.71184759112131615资料来源：节选自《中国企业竞争力报告（2003）》，第64-65页表3-5，社会科学文献出版社，2003年11月。㈢企业名牌状况分析名牌是指具有较高知名度、美誉度和良好市场表现的品牌。企业之间的竞争已从产品竞争、技术竞争、资金竞争转为形象和品牌竞争。名牌是企业巨大的无形资产，能为企业带来滚滚财源。谁拥有名牌，谁就能占居竞争的制高点。名牌的多少更是一个地区竞争力的重要标志。我省对创建名牌极为重视，2002年成立安徽省名牌战略推进委员会，2003年又以省政府的名义颁发了《安徽名牌产品管理办法》。统计表明，我省目前已有省级品牌351个，主要集中在制造业，如轻工、化工、机械、纺织、电子、烟草等行业。但在国家名牌战略推进委员会不久前公布的国家名牌产品中，安徽无一家上榜名牌。据有关部门介绍，约有1/6的安徽名牌产品的市场占有率居全国同行业前5位左右，具有争创中国名牌的潜力，有4个产品曾获得中国名牌产品称号。名牌战略是一项长期、艰巨的系统工程，安徽制造业要创立名牌，要走的路还很长。㈣汽车工业竞争力分析汽车工业是我省提出要着力抓好的第一大产业，确立的四大重点企业分别是奇瑞、江汽、星马和昌河，其中江汽与安凯客车已实现资产重组，安凯集团将其所持有的28%的股权转让给了江汽集团。依据总体规模、技术能力、产量、市场占有率、产品等因素可将中国汽车工业整车生产企业分成四个梯队。第一梯队是一汽、东风、上汽等企业；第二梯队是长安、南京菲亚特、奇瑞、吉利、昌河、哈飞、江铃、华晨等厂家；第三梯队为有一定规模的载货汽车的厂家；第四梯队为生产专用汽车、改装汽车的厂家。据此分类我省的汽车生产企业可分别归入第二、三、四梯队。另据了解，从1997年到2002年安徽汽车持续增长，到2002年业内企业74家，整车产量为20多万辆，占全国的6.42%，排名也由1997年的第12位上升到2002年的第五位。安徽汽车工业近几年表现不俗，如，江汽集团拥有江淮汽车，安凯客车两家上市公司，产品结构形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘和零部件五大平台。已形成底盘和轻卡两大优势产品。轻型客车底盘市场，江汽已连续7年保持了40%的份额，而轻卡仅次于北京福田，与东风不相上下。从现代汽车引进的H1小型商务车（名为瑞风）在2003年9月MPV排名上，瑞风名列第二，超过广本奥德赛，仅次于别克GL8。已基本达到亚核心能力。再如，奇瑞成立于1997年3月。1999年12月，第一辆奇瑞汽车下线，因拿不到生产目录许可，只能在芜湖当地卖出少许。2000年12月与上汽集团签署协议，更名为上汽奇瑞汽车公司，奇瑞终于名正言顺，至2003年3月，10万辆汽车下线，并出口轿车一千多辆，成为业界神话。基本接近亚核心能力。但也应清醒地看到，江淮汽车的两大优势产品轻卡和底盘，轻卡利润微薄，毛利率连10%都不到；底盘亦非长久的利润来源，目前的趋势是，有一定实力的客车企业纷纷自己上马底盘项目。至于奇瑞与上汽（拥有奇瑞20%的股权）是分是合尚难预料，与通用汽车的知识产权纠纷仍在调解之中。更为致命的是中国汽车工业这两年的繁荣都是KD（散件组装）促成的。中国汽车工业发展咨询公司首席分析师贾新光说：“这两年下线的新车大都是以CKD（全散件组装）、SKD（半散件组装）方式生产的”。《合肥晚报》：汽车产业面临《合肥晚报》：汽车产业面临“人财两空”，2003年11月5日，第18版。㈤家电工业竞争力分析家电工业从国内看，是海尔高歌猛进，TCL、长虹紧随其后，安徽家电工业总体竞争力较弱，其领头羊美菱和荣事达在20世纪90年代曾一度辉煌，基本获得了亚核心能力。美菱的优势产品冰箱、荣事达的优势产品洗衣机，都曾获得过中国名牌产品的称号，在国内家电产品中都曾具有很强的竞争力，但由于没有培育出核心能力，竞争优势难以长期保持。2001年美菱股份巨亏1.94亿元，2003年5月合肥市将其持有的20.03%的国有股权以2.07亿元的价格转让给了民营企业格林柯尔，现仅持有9.8%的股份，已沦为第二大股东。荣事达集团1995-1998年洗衣机销量曾连续四年位居全国第一，但2001年出现亏损几千万。现在国内外的家电企业海尔、美的、日立、西门子、康佳等纷纷抢滩安徽，形成一定的产业集聚，为我省建立家电产业基地打下了一定基础。㈥机械装备产业竞争力分析我省在工程机械、农用机械、电工电器、环保设备等行业的重点企业，如日立挖掘机、合力叉车、长江拖拉机、飞彩集团和国祯环保等在全国都具有一定的竞争力，接近或基本达到亚核心竞争力。此外，我省还有一批在全国有一定影响的大型制造业企业，如马钢、铜陵有色、安庆石化、安徽古井、蚌埠卷烟厂等，都是发展安徽制造业的基础。三、培育安徽制造业一般认为，培育企业的核心能力可以通过两条途径：一是采取一系列管理措施、推行内部管理战略，以实现企业内部资源的优化配置，如强化企业的研究与开发，加强生产管理、财务管理和市场营销，建立合理的激励约束机制，实施名牌战略等等，即所谓的传统途径。二是实施外部交易型战略，进行以资本经营为主要内容的企业重组，主要是通过兼并、收购、分拆、上市和联合等方式，对企业外部资源进行有效整合，即所谓的现代途径。笔者认为，仅仅按照上述两条途径来培育核心能力是不够的，还应更进一步，从核心能力形成的基础和动力——文化上着手培育，才能培育出真正的核心能力。离开文化谈核心能力，其实是在畅想空中楼阁。文化广义地说，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和，是人类文明发展的基础和重要的精神动力。我们现在所讲的文化概念，实际上主要指精神财富。从一个地区来说，有地域文化；从一个企业来说，有企业文化。文化因素是无孔不入的，社会和经济中的一切现象，不管是精神的还是物质的，几乎没有不和文化相联系的，技术、产品和人的行为，无不打着文化的烙印。有人可能认为，制度更重要。笔者认为制度并非是一些条条框框，而是人们内心中活的潜在规则，是由文化内生的一整套东西。也就是说，制度是文化的显件，文化是制度的隐件。企业如同人一样，是有“个性”的。这种个性是由一套相对持久和稳定的特征所组成，称之为企业文化。企业文化具有整合员工思想和行为、影响企业业绩和变革的功能。不同的企业有着不同的文化。如美国通用汽车公司被普遍描绘成冷静的、正规的、不愿冒风险的公司；相反，休利特——帕卡德公司是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。尽管两家公司的文化截然不同，但他们在过去都获得了极大的成功。不同企业的文化对其成员的影响程度是不同的。一个强烈拥有并广泛共享基本价值观的企业具有强文化，能为企业获取核心能力提供强大的无形动力；反之，若一个企业分不清什么是重要的，什么是不重要的，则该企业具有弱文化的特征，对企业竞争优势的形成也起不到太大的作用。所以，对于致力于获取核心能力的企业来说，应构建独具特色的强文化。如江汽和安凯的资产重组，2001年启动时，针对两集团公司的文化差异，提出了一个新的重组理念，即先进行“无形资产”的整合，然后推进“有形资产”的整合，以减少重组的协调成本，从而使两企业优势得到有效互补。江汽将自己的文化理念、企业管理制度引进安凯，使两家企业员工在思想观念和心灵上得到沟通。经过一年多的“无形资产”的整合，不仅江汽的发展更加强劲，安凯也走低谷，产销成倍增长，2003年1至9月份，安凯的销售收入近8亿元，增长48%，在国内客车市场整体下滑的情况下安凯客车逆势上扬《合肥晚报》：《合肥晚报》：“江淮安凯无缝对接皖汽重组芙蓉出水”，2003年10月30日，第28版。四、发展安徽制造业㈠充分发挥文化的软件作用我省属中部地区，不东不西，是南方与北方的过渡地带，是长江中游和下游的接壤段，地域文化上有“吴头楚尾”之称，兼有黄河、淮河与长江三大流域的特点，表现为多元综合的人文现象。徽文化起源于安徽，徽文化又造就了徽商。徽商崛起于南宋，鼎盛于明清，衰落于清末，历史达六七百年，影响至深至大。但我们不能醉心于徽商的成功和辉煌，应该去其糟粕，取其精华，创造新徽商、新文化。宏扬其重视教育、经商不言败、讲究诚信职业道德等精神；摈弃其教条、轻科技、任人唯亲和官商结合等不利于长远发展的因素。安徽又是老庄道家哲学的发源地。道家主张：“无为而治”，是说应该尊重客观规律，而不要人为干涉。老庄哲学对现代商战有着重要的指导作用，那就是企业经营一定要顺其自然，实事求是地结合企业的外部环境和内部条件来决定经营战略，要符合客观规律。可以这样说，安徽有着丰厚的文化底蕴，这就是我们发展制造业，培育核心能力的优势和基础。我们需要通过文化的继承与创新，通过弘扬和建设好的价值观来实现安徽制造业的发展。安徽制造业的发展乃至整个经济的发展，只有建立在优秀文化之上，才是建立在磐石之上，才能培育出真正的核心能力，才能使企业立于不败之地。否则，我们不知道，哪一天制造业大厦会倒塌。㈡加强职业技术教育，培养高素质的制造业大军由于我省是人口大省，劳动者资源十分丰富，一般性的劳动力供应几乎处于无限供给状态。据安徽省农调队对3100户2000年住户调查资料测算：安徽省农村显性剩余劳动力约为239.82万人，隐性农村剩余劳动力约为798.74万人，二者合计1038.56万人。此外我省还有大量的城镇下岗、失业人员和每年进入劳动年龄新增的劳动力。而劳动力素质和态度对企业甚至整个地区的竞争力有着重要的影响。如果企业所在的地区，劳动力素质较高，能够保证大量熟练工人的供应，劳动者态度也较好，就有利于提高企业的劳动生产率，增加竞争力；反之，如果企业所在的地区劳动力素质较低，缺乏熟练的产业工人，即使劳动力平均工资水平较低，但由于劳动生产率更低，企业效率工资水平（实现单位产出所花费的工资额）并不低。如，我国中西部地区工人平均工资水平较低，但由于劳动生产效率也较低，其效率工资水平反而要高于东部沿海地区（见表3）。表3我国三大地带工业工资水平比较项目东部地区中部地区西部地区1995年每百元工业增加值支付的工资和福利费用（元）1999年制造业职工平均工资水平（元）1999年每百元制造业总产值所支付的工资额（元）32.388488.8634.2607912.1735.0695413.44资料来源：王洛林主编，《未来50年中国西部大开发战略》，北京出版社，2002版，第21页。为此，必须加强职业技术教育，培养高素质的产业大军。这样，一方面可吸引投资，因投资者更看重的是效率工资而不是名义工资；另一方面也是更重要的是有利培育整个地区的核心能力。这也许可以从芬兰的崛起得到有益的启示。芬兰连续多年超过美国在世界各国竞争力排名第一，而芬兰是一个自然资源不足的二战战败小国（人口500多万），除森林资源（面积占69%）外，没有其他重要自然资源。从60年代开始，芬兰重视发展教育和科技事业，成立国家科学政策理事会；70年代发展高等教育，在传统产业中引进技术，注重创新；80年代后，芬兰抓住世界信息技术兴起的机遇，及时进行经济结构调整，大力投资教育和科技，新建技术学院25所，建立国家研究与发展基金（SITRA）；90年代芬兰加快产业结构调整，从以资源为基础向以知识为基础的经济增长方式转变。正是因为芬兰拥有高素质的人才，才使得以诺基亚为代表的一批大公司的崛起，才使得诺基亚能战胜摩托罗拉和爱立信，成为世界最强大的移动通信公司。芬兰的崛起决不是偶然的，而是有着深刻的内因，那就是芬兰所拥有的唯一资源，高素质的芬兰人。周光召：《芬兰的启示》，《南方周末》周光召：《芬兰的启示》，《南方周末》2001年11月1日，第八版。㈢抓住转移机遇，促进制造业发展进入21世纪，中国经济正在从工业化中期向工业化后期转变，国际制造业向中国转移成为一个趋势，丰富、廉价的劳动力资源与近13亿人口的巨大市场以及基础设施和投资环境的改善，使中国拥有目前世界上最有利的发展工业、特别是制造业的条件。据有关专家按1998年的资料推算，以中国制造业的平均周工资为“1”来计算，泰国为1.94，马来西亚为2.6，韩国为8.12，中国台湾为10.96，中国香港为14.6，中国内地的优势十分明显。1990年，中国吸引的国外直接投资只相当于东盟四国的1/3，到2000年，中国吸引的国外直接投资已相当于东盟四国总和的两倍多。丸尾丰二郎：丸尾丰二郎：“中国经济的飞跃发展和亚洲的对应”，《开放导报》2002年2-3期。从国内看，制造业经过20多年的发展，已经形成三大聚集区域。其中珠江三角洲地区以计算机、家用电器、微电子产业等为主；长江三角洲地区以电子通讯、仪器仪表、机械、汽车等产业为主；环渤海经济圈以高新技术产业、机械、化工、食品等产业为主。三大聚集区域由于受土地资源、劳动力成本等因素的影响已开始向周边地区扩散。如近期提出的“泛珠江三角经济圈”，称之为“9+2”，即内地广东、福建等9个省区，加上香港和澳门两个特别行政区的广阔区间。长江三角洲也不会例外，安徽毗邻长三角（属泛长三角），拥有丰富、廉价的劳动力、土地和原材料等资源。按照距离衰减原理，地理客体之间相互影响的强度与它们之间的距离成反比，距离越小影响强度越大。因而长三角的扩散对安徽的影响强度最大。对转入区来说，产业转移不仅会提高转移产业的生产能力，增加就业机会，而且，转移往往伴随着技术和管理经验的扩散，因而它将有利于提高资源配置效率，提高劳动生产率和创新能力，有利于转入区企业在学习中积累知识和技术，培育自己的核心能力，并提高整个地区的产业竞争力，带来地区经济的繁荣。安徽制造业可抓住国际制造业向中国转移、长三角就近扩散的机遇，加速发展制造业，实现从原材料大省向制造业大省的转变。㈣低成本与差别化并重安徽过去一直是农业大省，制造业起步较晚，大多数制造业企业属于后发展型企业。企业成长理论认为后发展型企业具有两大主要特点：（1）企业成长时，该行业里已有许多大公司（或跨国公司）；（2）该类企业的核心技术主要是引进的。面对激烈的竞争，安徽制造业应选择何种发展战略，才能较快地发展呢？可以从两个方面进行分析，一是可能选择的战略；二是跨国公司的薄弱点。按波特的竞争优势理论，企业可获得的竞争优势有两种最基本的战略，即低成本和差别化。而跨国公司的主要弱点是：（1）母国劳动力成本高；（2）在东道国建销售网络成本高，风险大。根据上述因素分析，安徽制造业最佳的选择则是：低成本和差别化并重。所谓低成本是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。选择低成本战略，一是我省拥有丰富、廉价的劳动力；二是制造业企业经过多年的发展，销售网络已基本建立；三是过去一直困绕企业发展的先进技术问题已不是遥不可及的东西。据研究，2001年41%的企业在中国使用的是国外3年以内最先进的技术，真正让中国本土使用淘汰的产品和技术比例只有14%。就一般产业而言，技术可以花钱买到，而劳动力恰恰由于不可流动性，发达国家不容易模仿，所以我们才独具企业竞争力（江小涓2003）。所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价，如果一个企业的产品或服务溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。与低成本相比，差别化所需代价更大，但为了获取长期竞争优势，这是必然的选择。因为虽然高新技术可以花钱买，但毕竟受控于人，没有主动权，也不利于核心能力的培育。要在竞争中获得优势，必须另辟蹊径，在局部或发达国家还没有形成绝对优势的领域，有所侧重，取得突破，争得市场先机。一个人要是没有特长，则随时有许多人等着取代你；一个企业同样也是如此。只有致力于若干核心技术，或者专攻某一领域技术的公司，才会有更出色的能力与表现。正所谓“一招先，吃遍天”。如：美菱在1989年率先推出181型大冷冻室冰箱，改变了一直沿用西方大冷藏小冷冻室的模式，产生了轰动全国的“181效应”，一跃进入中国500家最大工业企业行列；1998年美菱又推出保鲜冰箱，掀起“保鲜冲击波”，跻身“中国最有价值品牌”20强行列。又如：我国在内燃机汽车技术上距国际先进水平有近20年的差距，但在电动汽车方面则全然不同，国家863计划电动汽车专项总体组组长、首席科学家万钢表示，在混合动力汽车方面，我们和国际先进水平的差距大约在5年，而在燃料电池汽车方面我们和全球最领先的戴——克最新的车型也只有2年左右的差距。在某些技术上——比如燃料电池组——我们还有局部优势。《南方周末》：“暗战未来中国争夺电动汽车方向盘”，《南方周末》：“暗战未来中国争夺电动汽车方向盘”，2003年11月13日第16版。㈤围绕增强整体优势，推进企业并购、重组与战略联合安徽制造业要想在竞争中求得生存和发展，必须加强资本运营，重视企业间的兼并与重组。通过市场运作的并购、重组活动，特别是采取强强联合等形式，在不同行业形成几个在全国排名靠前，在世界有一定影响的特大型企业集团。在运用并购战略时要遵循围绕主业、优势互补、全面计算并购成本等原则，并特别注意并购后的整合。如：安徽汽车工业，江汽与安凯已实现资产重组，并取得显著效果。在妥善处理好奇瑞与上汽股权问题的前提下，可考虑江汽与奇瑞、星马等企业的进一步重组，组建安徽汽车集团，并选择国际汽车业巨头进行合作，以整合内外部资源，增强整体竞争力。否则，无法在中国汽车工业中争得一席之地。据了解，国内三大汽车企业集团并购、重组步伐明显加快。2002年6月，一汽与天汽正式签订了中国汽车工业史上规模最大的联合重组协议；2002年8月，一汽与丰田签署全面合作协议。2002年9月，东风与日产签署了全面合作协议，在乘用车和商用车领域进行全系列车型的广泛合作；2002年10月东风与法国标致雪铁龙集团（PSA）签订扩大合作协议；此外，东风还通过悦达实现了与韩国起亚的合作。上汽集团与德国大众续签了合资上海大众的合同，将合资合作期限延长20年；2002年11月，由上汽集团、美国通用汽车（中国）公司和柳州五菱汽车有限公司三方投资的上汽通用五菱汽车股份有限公司正式成立。此外，上汽还参股通用——大宇，进军国际市场等等。㈥实施“走出去”战略在全球市场中具有长期获利的能力是具备核心能力的显著标志。安徽制造业要想获得核心能力，必须在国内市场取得竞争优势的前提下，实施“走出去”战略。按照企业国际化阶段理论，企业国际化应该是一个渐进性发展过程，遵循的过程是国内经营通过中间商出口直接出口设立海外销售部海外投资生产。也就是说，国际化的起端从出口开始，等到产品在出口市场上成为有影响的品牌、有一定的市场份额后，再转为在这个市场上投资，在当地生产和销售，即所谓的“先有市场后有工厂”。从全省情况看，据省统计局2002年统计公报，我省2002年出口总额为24.5亿美元，增长7.5%，其中95%以上为制造业出口，在全国居第12位。美菱的电冰箱、洗衣机等主要产品出口到世界三十多个国家和地区。奇瑞公司至今已累计出口轿车1000多辆，居国内同行业之首，在伊朗建厂项目正按计划进行等。我省实施“走出去”战略时，要特别关注两个方面的问题：一方面是企业改革要到位。企业改革是保证海外投资项目成功的体制前提。只有按照市场经济的要求，实现转机建制，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场竞争主体，企业才会有长期不懈的“走出去”的内在激励。应以名牌产品和优势企业为龙头，对国有经济进行战略性结构调整，以股份制改造为突破口，进行体制的创新，为实施“走出去”战略提供体制上的保证。另一方面是要有切实可行的投资战略。企业需要事先制定周密的投资战略。要找准定位，特别是要具有风险防范意识。当前和今后一段时期，我省产品出口和海外投资市场主要分布在亚洲、非洲、大洋洲、中东、东欧及拉美地区。2002年，我省出口增长较快的是大洋洲、北美洲，分别增长22.8%和16.2%，对非洲、亚洲和拉丁美洲的出口分别增长9%、8.5%和3.5%，对欧洲出口下降1.9%。引自《安徽统计年鉴（2003）》。我省制造业企业的产品在这些地区有一定的竞争优势，但这些地区有不少国家投资风险较高。因此，“走出去”之前一定要做好调查研究和风险评估，借鉴先行者的经验和教训，同时要向跨国公司学习，特别是学习低成本全球融资、国际市场营销、风险规避等方面的经验。引自《安徽统计年鉴（2003）》。参考文献（1）迈克尔·波特：《竞争战略》、《竞争优势》，华夏出版社，1997年。（2）安德鲁·坎贝尔：《核心能力战略》，东北财经大学出版社，2003年8月。（3）金碚：《竞争力经济学》，广东经济出版社，2003年5月。（4）金碚：《中国企业竞争力报告（2003）》，社会科学文献出版社，2003年11月。（5）刘世锦：《2003·中国产业发展蓝皮书》，华夏出版社，2003年5月。（6）赵春明：《企业战略管理——理论与实践》，人民出版社，2003年8月。（7）黄速建：《现代企业管理——变革的观点》，经济管理出版社，2002年1月。（8）康荣平、柯银斌：《中国企业核心能力剖析：海尔与长虹》、《中国工业经济》，2000（3）。（9）李海舰、聂辉华：《企业的竞争优势来源及其战略选择》、《中国工业经济》，2002（9）。（10）、C.K.PrahaladandG.Hamel(1990),Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,May-June.

中国企业物流运作现状及发展战略探讨摘要：自从2001年中国加入WTO之后，市场竞争就更加激烈。每个企业为了提高自身的竞争力，努力提高物流水平，降低物流成本。本文将中国物流现状与发达的国家和地区的企业物流运作模式进行对比，提出了中国的企业物流发展战略关键词：企业物流现状；运行模式；发展战略一、中国企业物流的运作现状及弊端

物流战略是很多企业总体战略中必须考虑到的一个重要因素。为了在市场中提升自我竞争了，企业不断在降低物流成本和提高物流水平上下功夫。无论是在国内还是国际市场上，都能够最大程度上的降低成本，同时又不减低服务水平，获得竞争优势。企业物流的管理整体上来说还是处于不完善的阶段，大多停留在纸币时代。比较先进的企业已经配备了电脑，但是依旧没有形成系统的体系和网络。EDL、个人电脑、人工智能、专家系统、通信和扫描等先进的信息技术还未在物流运作中广泛地运用。但是物流是一种新型的管理技术，涉及领域宽广。因此物流管理人员要熟悉掌握企业内物流和因此延伸的整条供应链的管理知识，掌握整个工艺流程，精通物流管理技术。而我国现在十分缺乏具备综合物流知识的管理和技术人才，难以满足企业物流现代化的需求。二、中国企业物流的发展战略1990年以来，在国外，物流已经成为了该国一个重要的经济增长点。但是在中国，物流才刚刚起步。企业之间生产经营，市场运行的各个方面展开竞争。具体体现在技术、人才上包括了物流和供应链。在竞争如此激烈的背景之下，企业进入了一个微利时代，产品的成本和利润变得十分透明。而这用竞争还会不断加深，变得更加激烈，三、发展物流为当务之急

社会的经济环境在不断地发展变化之中，这就要求中小企业从战略发展的高度出发去思考物流的发展问题。在大企业实时物流战略的同时，作为灵活的反应者，中小企业在市场中，也积极采取了行动。希望通过积极的物流战略提升自身的竞争力。信息技术的发展前景大好，经济贸易的高速发展，物流业已经显示出了蓬勃的活力和蕴藏的无限商机，物流服务正逐渐成为中国企业之中最为经济合理的综合服务模式。中国进入WTO的时间还不算长，我国的中小企业应该及时把握住这一机会，在物流市场竞争比较不激烈时加入物流领域，迅速地占领一定的市场份额。但是如果中小企业不作为，等时间再长久一些，将会失去发展物流的优势。

四、从战略角度做物流

现下，我国的许多中小企业还未意识到物流战略以及控制物流成本的重要性。中小企业应当认识到物流战略是提升竞争力的重要手段，并且重视自身物流系统地建设，将物流系统的建设上升到战略高度。事实上，企业物流成本是除了原材料成本之外的最大成本项目。在国外发达国家，它们的物流成本一般控制在10％左右。而我国的现状就不太乐观。我国物流成本一般占总成本30％－40％，鲜活产品占60％左右甚至更多。我们应该看到的是系统完善的物流管理可以节省15％－30％物流成本，很大程度上减少库存和运输成本，对于中小企业来说，技术上和产品质量都比不上大企业。但不得不承认的是，中小企业产品价格更加受消费者青睐，市场需求反应更加灵活迅速。一旦中小企业将物流上升到战略高度，利用先进的物流管理模式，就可以大大的节省产品成本，进一步发挥自身的优势。想要在变幻莫测的市场中屹立不倒。谋求更加长远的发展，中小企业就要把物流放到企业经营管理的战略高度上进行思考。除了考虑要怎样解决仓储运输和商品配送这些物流的基本问题，还要思考怎样把采购、生产和销售过程中的物流活动的有机结合。做到以业务流程为基础，使得物流的一体化。最终达到加强企业的在瞬息万变的市场当中的竞争能力。

我国的中小企业只有突破地域限制、行业的局限，放眼于国内外，才能说真正意义上做好了战略制定，最大限度地把握住了机遇，有效规避风险。具体来的说，就是首先着眼于当前的地域市场的开拓，在获得了本地竞争的优势之后，辐射全国，放眼于全球。

五、重视物流系统的全面改造

发展物流并不是一蹴而就的，它需要一步步地前进。因此中小企业要注重制定详细的物流重组的长期实施计划和发展策略。物流重组需要从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面展开，这样一来才有可能慢慢实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”。达到降低生产、库存、运输等环节的成本，最终给客户带来更大的效益，给消费者带去更大的实惠。与此同时，企业的经营者应该打破传统的观念，不再只是局限于投入产出管理问题，如流程再造、压缩成本、加强培训以及有限资源的合理配置问题。企业的经营者应当认识到物流是企业市场营销的基础，从战略高度去思考物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，做到将物流系统与营销战略有机结合。现代化的物流在国际上又被称为一体化物流、供应链管理、销售链管理等等。不同于传统的物流，现代物流包括了运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理、回收等功能。对我国的中小企业来说，发展物流必须重视物流系统的全面改造。以物流供应链思想作为指导，注意对物流管理的强化，积极运用有效策略，全新打造物流的运作与管理体系。

六、从服务角度做物流

在国外，广泛认为物流业归属于服务业。但是现代物流在中国还是新兴产业。它的发展也就紧密伴随着企业经营管理理念而在发展。当代企业政府对物流管理的认识也逐渐提高到了企业和地区的战略理论的高度。当代企业经营管理理念的核心正在从产品制造转向产品销售再转向现代营销和客户服务。并且提出了“一切为客户创造价值”的现代经营理念。人们对于物流的认识早已经从企业自身的“功能性活动”上升为“以满足客户需求为目的”、“努力为客户创造价值，尽力增加顾客让渡价值”的“从供应到消费的运动、储存和配送的计划、执行和控制”的管理过程。消费者的需求不仅仅是商品。以企业的经营和发展的角度来看，物流就等同于服务。服务也是物流的物品之一。它是企业所提供的服务，“服务的实质上也是一种商品”，但是这一点却常常被人们所忽视。七、引进专业物流管理咨询公司中小企业自身的专业力量不足，因此要懂得借助相关的管理顾问公司以及相关研究机构来科学规划企业的物流战略、实施战略和管理体系。要去了解先进物流企业的作以及这样运作的原因所在。在这一过程之中，它们的物流服务理念是如何变化的，怎样做到满足客户需求和市场竞争，企业经营战略相衔接。这有这样，我国的中小企业才有可能成功地进入一个新的市场领域，在现有的市场基础上进一步地替身自身的服务水平，拓展市场份额。许多的企业在管理咨询方面下了许多的功夫，用以探索新管理方式和学习物流技术的运用。中小企想要全面提升企业的物流运作以及管理的水平，更加迅速地构建起一个先进的物流系统以及管理平台，就应当充分利用专业管理顾问公司的优势能力。结语：战略性的规划、投资以及技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要因素。企业亟需解决的不仅仅是仓促运输以及商品配送等最为基本的物流问题，最重要是为了解决怎么样才能在在变化莫测的市场竞争之中谋求生存与发展这一问题。因此企业必须做到将物流放在企业经营管理这一战略高度上去考虑怎样将采购、生产和销售则一系列过程与物流相结合。从而形成以业务流程为基础，形成物流一体化，达到增强企业市场竞争力的目的。物流已然是企业市场营销的基础。作业企业的经理，在物流决策方面应当从战略高度去考虑物流运营成本和市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，仔细思考怎样才能把物流系统与营销战略以及企业的总体战略灵活结合。不再像传统上，只注重如何解决流程再造、压缩成本等投入产出的管理问题以及有限资源的合理配置问题。参考文献【1】孟祥茹

-中国企业物流运作现状及发展战略探讨\o"《山东交通学院学报》"《山东交通学院学报》

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2013【2】刘铁钢

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我国第三方物流的发展现状与运作模式探讨\o"《湖南经济管理干部学院学报》"《湖南经济管理干部学院学报》

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2015【3】郑金花，余洪明

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