公共行政学 扶松茂 ppt课件第一章 行政组织

第一章行政组织

人类行动的方式参考书目1。罗伯特登哈特《公共组织理论》中国人民大学出版社，2011。

2.达夫特《组织理论与设计》清华大学出版社，2008.3.第一节行政组织概述一、组织及其要素

1.组织实际上是一群人为了达到共同的目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个随环境变化而不断进行自我适应与调整的完整的有机体。

2.组织通常由四大要素组成：（1）物质要素；（2）精神要素；（3）环境要素；（4）目的要素。二、行政组织理论1、古典组织理论是从静态结构角度来研究组织的。这一理论认为组织是由许多不同部分构成的统一体，主要体现在层级结构、权责系统、统一目标、合适的人员配置等。古典理论的代表人物有泰勒、古立克、威罗比、韦伯、法约尔、厄威克等。2、行为科学组织理论是从动态行为，即从组织成员心里及交互行为的角度来研究组织的。这一理论重视组织中的人的因素，重视人力资源的开发和利用，重视组织成员的心里满足、交往行为和意见沟通对组织的影响，认为组织是为达到一定目标而行动的人的活动体。代表人物主要有梅奥、罗特利茨伯格、赫茨伯格、麦格雷戈、巴纳德、西蒙等。3、系统权变理论是从整体角度研究组织的。该理论认为，静态结构之只重视“效率”、“技术”、“组织的结构和层次”；动态行为角度只重视“行为与心理”、“人际关系”、“非正式组织”。这两种角度都简化了组织的分析，实际上是把组织看作一个封闭的系统。他们认为，组织不仅有静态的结构、动态的过程，而且还是一个有机的生长体。组织不是一成不变的，随着组织内外环境的变化，组织要不断进行修正、变革与发展，从而采取相应的组织结构和领导方式。重视这方面的研究的有卢桑斯、伍德沃德、劳伦斯、菲德勒、豪斯等。

4.行政组织是一种社会组织，它一般是指为行使国家权力，管理公共事务，通过权责分配、层次结构、人员安排而构成的国家行政机关的完整体系，也就是通常所说的政府机关。

行政组织的含义表现为两个方面：一是行政组织的结构和体制，即它的静态层面，包括组织的机构设置、权责划分、人员配置等；二是行政组织的运行机制，即它的动态方面，包括组织中非正式组织的运作、组织冲突以及组织发展等。

三、行政组织的目标1、目标是组织活动的方向，是组织奋力争取所希望达到的最后结果。组织目标关系到组织管理活动的效果。现代组织学表明：组织管理效果＝目标方向×工作效率。2、组织目标的主要作用：（1）为组织运作指明方向，是组织有效运行的前提；（2）为组织成员的考核提供主要依据；（3）对组织成员有激励和鞭策作用；（4）为组织成员自我引导，确立标准；（5）激发成员的合作意识，增进组织的协调；（6）为组织选择和运用人、财、物等资源提供依据。3、组织目标的确立基本原则：（1）目标要明确，（2）目标要统一，（3）目标要以社会责任位基础，（4）目标的范围要适中，（5）目标的设计要有层次性，（6）组织性质不同，目标设计也不一样，（7）目标设计要吸收全体人员参加，使目标被全体成员理解。4、目标管理1954年，美国学者P·德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理的概念和方法。目标管理是一种通过组织管理者共同参与制定和实现目标的管理方式。通常指一个组织的上下级管理者共同确定组织目标，或将组织目的和任务转化为组织目标，将这些目标分解到每一个管理者的责任范围内，并利用这些目标指导组织活动和评价每一个管理者的贡献。日本管理学家小仓光雄比较了“目标管理”和传统的“任务管理”之间的区别，他认为任务管理是从人“只需要有体力就可以”出发，因此组织成员没有主动性和创造性，只是被动干活，不负责任；而目标管理相反，它首先确立人的主动性（主人翁感），领导者把责任交给部下，使其有责任感，可以自己制定目标，主动行动，这样就能充分发挥个人的创造性和积极性。从70年代起，目标管理就广泛的运用到政府管理中。但是目标管理也有一些缺陷，如（1）目标管理有时会使领导人过分为达成少数目标而花费精力，甚至会造成思维方式的片面性。（2）人们大多重视定量化、具体化目标，而容易忽视定性不明显的目标。5、方针管理80年代，一种新的目标管理方式——方针管理在日本企业中得到广泛运用。方针管理是以质量（产品质量和工作质量）为核心经营管理，要求对企业方针进行全面展开和管理。方针管理有九个步骤：（1）决定方针与策略；（2）选定实施目标项目、目标值和交货期限；（3）把各项实施项目展开成工作细目；（4）评价各实施项目的重要性，确定实施内容；（5）把实事项目的细目按时间顺序排列；（6）决定月度实施项目；（7）按照月度进行评价；（8）领导诊断；（9）进行年末综合评价。四、行政组织的设计原则1、古典组织理论学者多是从静态角度研究组织，他们提出的组织设计原则又称为组织结构设计原则。穆尼和雷利认为，组织结构设计应该遵循以下原则：（1）逆阶原则，指组织应有层级制结构；（2）功能原则，指按照分工来设计；（3）幕僚原则，业务单位和协作部门应明确划分；（4）协调原则，指各部门和各单位应有良好的沟通和协调。古立克和厄威克提出（1）行政幅度原则（2）统一一致原则（3）权限原则（4）平衡原则。台湾学者张金鉴归纳了五个原则：（1）完整统一原则；（2）协调一致原则；（3）指挥顺畅原则；（4）管理经济原则；（5）事权确实原则。

2、行为科学理论学者从组织内部成员关系提出了一些组织设计原则。巴纳德提出三点原则：（1）组织权力应建立在下级同意的基础上，上级命令只有在下级服从的条件下才有效；（2）组织与其职能必须保持平衡关系；（3）在正式组织中要注意发挥非正式组织的作用。西蒙强调组织机构的建立必须同决策过程联系起来考虑，不能只遵循部门化原则；组织设计要重视部门之间横向交往和联系。梅奥也认为组织建立不仅注重法定结构，还要注重非正式人际关系。

3、权变理论学者提出组织的权变设计原则。所谓权变组织设计就是以系统、动态的观点来理解和设计组织。吉伯森提出六项因素：（1）有效的组织结构设计要以组织形态的有效行为准则；（2）充分了解各个环境的情况，注意它的影响；（3）分析四个次级环境之间的关系；（4）分析四个次级环境各自的变动率、稳定性、反馈周期等特征；（5）依据环境情况，选定适应的组织形态；（6）确立协调方式。4、我国政府实践中形成了一些原则：（1）需要原则；（2）精简原则；（3）统一原则；（4）服务原则；（5）法制原则。综合国内外的研究，我们可以总结以下几点组织设计原则。（1）命令统一原则；（2）精简精干原则；（3）效率原则；（4）分工协作原则；（5）权责一致原则；（6）幅度适中原则；（7）权变原则；（8）法制原则。五、行政组织的类型1、中枢机关又称首脑机关。它是中央政府和地方各级政府统辖全局的指挥中枢和决策监督核心。中枢机关的主要职能是制定组织的总目标和长远规划，以及颁布大政方针和政策，并对辖区内的重大问题进行统一指挥和领导。我国中央政府和地方各级人民政府是中枢机关。2、职能机关职能机关是在中枢机关的直接领导下，各级政府负责分管专业行政事务的执行机关。我国的职能机关有国务院的各部、委及其直属机构，各级政府负责专业行政管理的厅、局、处、科等。3、辅助机关辅助机关是为了中枢机关和职能机关能顺利有效的进行管理活动，在机关内承担辅助性业务工作的机关，即协调行政首长处理日常事务的综合型机关。辅助机关可分为综合性、专业性、政务性、事务性四种辅助机关。4、幕僚机关又称咨询机关或者参谋机关。通常是指由具有权威的专家学者和富有经验的资深政府官员组成，专门位政府出谋划策和对政策方案提供论证的行政机关。在西方，它被称为“智囊团”或者“思想库”。幕僚机关不是权力单位，其基本职能是研究咨询、协调政策、参与决策和收集相关资料等。5、派出机关派出机关是一级政府根据业务管理的需要，按法律规定和管辖地区授权委派，在所辖区域内设立的代表机关，如我国省政府下设的行政公署等。派出机关不构成一级国家行政机关，其权力是委派机关的延伸，因而是派出它的那一级国家行政机关的分支机构。其主要职责是检查并监督下级国家行政机关贯彻执行上级国家机关的指导和决定。六、学习型组织1、学习型组织是一种新型的组织形式，它主张组织按照学习关系建立上下互动、内外互动的组织结构。组织领导和组织成员之间打破旧的等级森严的层级形式和相互隔离的部门形式，充分和积极交流经验和得失，互相促进提高。组织和环境之间削除旧的隔绝障碍，组织积极的适应环境，环境也给组织提供有效而充足的资源，保证组织的高效力。2、学习型组织要通过五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。3、学习型组织包括几个要素：共享的信息、有头脑的领导、新兴的战略、授权的雇员、强势的文化、横向的组织结构。第二节静态的行政组织一、行政组织的结构结构是组织的基本属性。组织结构是指行政组织中各部门及其层次之间所建立的一种相互关系的模式。它包括正式组织结构和非正式组织结构两种类型。行政组织的结构包括纵向结构与横向结构两个方面。1、行政组织的纵向结构。纵向结构又称组织的层级化。纵向结构是指行政组织的纵向分工。纵向结构具体表现为：一是不同层次的行政机关上下级的主从关系；二是同一行政机关内设置的各行政组织之间的上下级关系。行政组织纵向结构要注意处理好管理层次和管理幅度的关系。管理层次是行政组织中的层级数目。按层级组建的行政组织，被划分为若干层次，形成一个等级分明的金字塔结构，处在塔尖的管理高层通过一个等级垂直链控制着整个行政组织体系。管理幅度又称管理控制幅度，是指一个层次的公共机构或一位领导所能直接、有效控制的下级机构或人员的数目。管理幅度与以下四个因素有关：（1）管理层次；（2）组织内权责划分程度；（3）组织成员的素质；（4）组织机构的合理化程度以及物资设备和技术传送的先进程度等。2、行政组织的横向结构。又称行政组织的部门化。是指行政组织的横向分工，是行政组织内同级行政机关之间和机构内部各同级部门之间平衡分工、相互合作与协调的关系模式。横向结构按不同角度和标准进行划分，主要有：（1）按地域划分区域划分是根据政治、经济、文化、人口、环境、历史等不同因素划分行政区域，组成不同层次的行政组织。（2）按管理职能划分职能划分是将政府在一定时期内负有的职责和功能进行组合分解，组成若干个职能部门承担各种专业职能，每级政府可以划分为综合部门、职能部门和直属部门。（3）按管理程序划分程序划分是根据行政管理流程的需要，将管理的各个环节划分开来，交由各个部门掌握，如决策、执行、信息、监督、辅助等部门。程序划分使得各个环节职责明确，分工清晰，科学性高。传统行政组织结构是以等级分明、分工严密为特征的层级制结构。它也是当代行政组织的基本结构形式。从80年代开始，组织结构的改革从企业领域开始，并迅速波及到政府公共管理领域。组织结构形式的改革呈现以下新的特征:1、扁平化。所谓组织扁平化是指通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化结构具有自身的优势：（1）管理幅度增宽，管理层次减少，组织成员积极性提高；（2）组织内信息畅通；（3）管理成本降低，工作效率大大提高。但扁平化组织结构也可能造成权力分散，管理控制减弱的弊端。

2、团队化。所谓组织结构团队化，就是组织结构从层级制垂直结构转向以团队为中心的过程化组织模式。团队化是让组织成员打破原有部门界限，绕过原来中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率。团队化组织分为“专案团队”和“具体工作团队”。团队化组织形式的特征：（1）目标明确；（2）界限不明；（3）角色分工；（4）规模适中。二、行政组织的体制行政组织体制，是指行政组织结构中各层级、各部门之间管理关系制度化的表现形式。行政组织体制主要是以下几种形式。1、首长制与委员会制首长制指组织最高决策和管理权力由首长个人行使并负责的组织体制。优点：权力集中，责任明确，行动迅速，指挥有力，减少冲突；缺点：首长个人经验有限，如果监督不力，容易独揽大权，导致决策专断而不民主和科学。委员会制又称合议制。指组织决策和管理权力由若干人组成的委员会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则集体决定、共同负责的组织体制。优点：决策集思广益，考虑问题周全，能反映各方利益要求；缺点：权责不明，事权不一，容易造成相互推诿，无人负责，行动迟缓，决而不行。

2、集权制和分权制这是依据行政组织上下级职权的大小来划分的。集权制是指组织的一切事务的决定权力集中于上级，下级处于被动受控地位，凡事都依据上级命令和指示办理的组织体制。优点：有利于保证政令统一，标准一致，维护整体利益，统筹全局，提高组织应变能力；缺点：容易滋生官僚主义，忽视下级的积极性，缺乏应变能力。分权制是指组织中的下级机关在其管辖范围内有较大自主权，能自行解决问题，上级在下级的权限范围内不加过多的干涉的组织体制。优点：便于发挥下级组织的积极性，克服权力集中的问题，增强下级应变能力；缺点：权力分散，破坏政令统一，导致指挥失灵，控制不力，监督困难，下级还容易形成本位主义，影响组织整体功能发挥。3、完整制与分离制完整制是依据同一层次的各组织或同一组织各机构只受同一上级组织或同一首长的同一指挥、控制与监督的组织体制。优点：指挥统一、权力集中，关系明确，责任确定，易于沟通，步调一致，上级机关可以统筹全局；缺点：缺乏监督制约机制，上级机关容易专断，滋生官僚主义，下级容易失去主动性。分离制又称独立制或多元统筹制。是指同一层次的各行政组织或同一组织各机构受两个以上的首长或上级机关的指挥、控制或监督的组织体制。优点：有利于各组织间相互牵制，防止专断，事权分散，易于发挥下级主动性；缺点：会造成事出多门，各自为政，统属不清，责任不明，相互推诿。4、层级制与职能制这是依据行政组织内部各机构功能与性质来划分的。层级制又称分级制、直线制或科层制。指行政组织纵向分为若干个层级，每个层级的工作性质和基本职能相同，各对其上一层级负责，但管辖范围从上到下依次缩小的体制。优点：结构较为简单，权力集中，责任明确，联系简洁，决策迅速，政令统一；缺点：组织各级主管事务繁多，领导难以胜任工作，下级成员接受命令过多，疲于应付，中间层及过多容易造成信息失真和流失。职能制又称分职制或分部制。是指组织同一层级横向划分为若干个部分，每个部分业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。优点：各个部门业务专一，责任明确，有利于建立有效的工作秩序，提高行政效率；缺点：可能排斥集中领导和统一指挥，形成多头领导，各部门缺乏沟通，各自为政，难以形成组织合力。直线职能制吸取了以上两种体制的优点，并克服其缺点。它设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按照专业化分工原则组织的职能系统。直线职能制的精神是保证每一层级内部有统一指挥，避免多头指挥和无人负责现象，同时又使得指挥系统和职能系统相互配合，相互促进，充分发挥行政组织的整体效能。5、矩阵组织体制与立体多维组织体制。矩阵组织体制又称项目组织体制或专案组织体制。它通常是为解决某项特殊任务而组建的临时性工作组织体制。矩阵组织是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是纵向的职能系统，一套是为完成某项特定任务而组成的横向管理系统。横向系统之中专门项目小组或委员会的成员都来自各职能部门，以完成某项特定任务。任务完成后，该成员仍回到原来的部门，实际上小组成员处在双重领导之下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。优点：加强了各职能部门的横向联系，有较大的机动性和适应性，有利于发挥专业人员的潜力，解决复杂的技术难题。其缺点：组织实行双重领导，容易发生冲突，人员变动大，造成心理不稳，意见分歧等问题。立体多维组织是在矩阵组织的基础上，适应新形势要求而产生的一种新的管理结构体制。目前主要在跨国公司和巨型公司中运用。它是指一个企业的组织结构中包括多个方面的管理结构，使企业能够取得更好的协调，更易发挥效率。全部组织分为三维：（1）按产品划分的事业部；（2）按职能划分的专业参谋机构；（3）按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在立体多维组织体制中，事业部主管不蒙单独作出决定，而是由事业主管、专业参谋部门和地区部门的代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这样，通过协调三个部门，有助于及时互通情况，集思广益，共同决策。第三节动态的行政组织一、行政组织的气候1.组织气候是指因组织成员的观点、情感、人格、态度、情绪等心里因素而产生的普遍且持久的组织气氛。一方面，组织气候是组织成员在与组织环境的交互作用中构成的。每个成员参加组织，不仅要追求各种需求的满足，而且也会对其所处的环境产生认识。组织成员对组织的看法和感受一致程度如何，就决定了组织目标时候可以达成。从另一方面说，组织气候也可以认为是组织成员的个性、认知、目标和组织目标的融合一致的一种变化过程。2.组织气候尺度组织气候是一种主观心理层面，须加以具体化。基于这个前提，行政学者试图建立一套“组织系统变数”与引发组织成员动机与行为间的“中介变数”来测定组织气候，也就是通常所说的衡量组织气候的尺度。尺度在研究组织气候中有三点作用：（1）可凭借它准确了解组织状况；（2）可以将各种尺度与成员的具体行为和动机作进一步考察；（3）可以观察组织的变动情况。3.组织气候研究学者黎特文和史春格认为，组织气候一般可用九个尺度来衡量：（1）结构；（2）责任；（3）奖酬；（4）风险；（5）人性；（6）支持；（7）标准；（8）冲突；（9）认同。4.李克特在《人类组织》与《管理的新形态》两书中，对组织气候尺度具有独到的见解。他用领导过程、激励力量、沟通过程、互动影响过程、决策过程、目标设立或命令、控制考核过程等七项变数作为衡量组织气候的尺度。并以此为依据，将组织气候分为四种，分别为系统一组织、系统二组织、系统三组织、系统四组织。其中，系统四的组织气候最佳，而系统一的组织气候最差。在他看来，系统四的组织气候有如下一些特征：（1）上级对下级有完全的信心；（2）部下与上司谈话完全自由；（3）部属有价值的建议总被上司采用；（4）激励人员的方法以参与和奖励为主；（5）各层级成员都能感受到组织目标的达成；（6）上行、下行、平行沟通并用；（7）上级对下级沟通欣然接受；（8）上行沟通完全正确；（9）上级对下级面临的问题非常了解；（10）互动行为频繁且达到高度信任；（11）团队合作程度良好；（12）各层次成员都有参与决策的机会；（13）下及对其参加的工作可以完全参与决策；（14）决策过程有实质作用；（15）决策者对问题有普遍而清楚的了解；（16）目标一般有团队行动来设计；（17）下及对组织目标毫无限制；（18）控制考核的功能由多层次分享；（19）正式组织与非正式组织的目标完全一致；（20）各种考核资料用以自我引导和解决问题。而组织气候最差的系统则表现为完全相反的状况：上级对下级无信心；上级和下级不能自由谈话；激励成员的方法是恐吓和威胁；沟通过程自上而下；上级对下级面临的问题完全不知；团体没有合作；决策由上级决定；下级对组织目标抗拒强烈；控制考核办法完全集中在上层等。。

5.美国学者席斯科注重了制度因素，他在《管理的原则》一书中，采用系统方法来研究组织气候，列举了六个相互影响组织气候的尺度衡量组织结构与组织过程是否适当。这六个尺度分别是：（1）组织人员的多寡；（2）员工的交往程度；（3）员工的个性；（4）目标的一致性（5）决策层级的高低；（6）组织的状态。二、行政组织的冲突1.组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2.组织冲突的四个要素：（1）敌对者；（2）斗争；（3）目标或利益；（4）交互行为。

3.组织冲突的功能

传统组织理论认为，冲突是“暴力和破坏因素”的因素，它不利于组织中正常活动的开展，甚至将其视为“管理失败或组织崩溃的前兆”。从这种认识出发对待冲突，往往采取“回避、掩盖或者压制”的措施。

现代组织学认为，组织冲突是常见的、不可避免的。组织冲突的必然性可以从以下三个方面来理解。（1）个人差异的影响，个人人格、态度、情感、认知等方面的差异导致组织中的冲突。（2）专业分工的影响，组织中的分工造成了组织中的功能单位和层级结构，这些结构单位之间也存在冲突。（3）由于非正式组织的影响，正式组织中的工作团体由于心理的认同而形成非正式组织，非正式组织在团体意识上可能与正式组织产生冲突。组织冲突有破坏的一面，但对冲突不能一概排斥或反对，重要问题在于如何学会控制和驾驭冲突。适度的组织冲突是组织进步的动力，良性冲突产生的能量，是推动组织前进的重要能源。但过度的冲突也会造成组织资源的浪费，因此，加强冲突管理就显得尤为重要。4.组织冲突管理进行冲突管理，首先必须了解组织冲突的类型。组织冲突可分为组织中个人冲突、个人与团体之间的冲突、组织中团体之间的冲突三种类型。1、组织中个人冲突又分为个人角色冲突和个人之间的冲突。当组织中个人扮演的角色，不能符合他人预期的要求或社会的行为标准时，就会产生角色偏差，心理学者称之为角色冲突。通常情况下，当角色的期待不一致，或是一种角色有数种期待时，都会产生角色冲突。除个人角色冲突之外，组织中个人冲突还包括个人之间的冲突。组织中个人之间的冲突形成原因错综复杂，大致有以下六个方面：（1）由于个人价值观的不同造成的冲突；（2）由于组织中个人之间信息沟通不畅形成的冲突；（3）由于个人认识上的偏差形成的冲突；（4）由于个人本位主义思想形成的冲突；（5）由于个人的心里行为习惯的差异造成的冲突；（6）由于工作竞争引起的冲突。2、组织中个人与团体之间的冲突组织中个人与团体的冲突主要表现为个人目标与组织目标之间的冲突。大量实践证明，组织目标和个人目标不会完全融合也不会完全分离，往往是部分融合部分分离的混合状态，冲突在这一状态下一直存在。行为学者西蒙和马奇在其合著的《组织》一书中，提出五个衡量个人目标和组织目标一致的基本假设：（1）对组织的特权认知愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然；（2）组织中成员对目标共享认识的程度愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然；（3）组织中个人与个人之间交互活动的程度愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然；（4）组织中个人需要获得满足愈大，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然；（5）组织中个人之间的竞争程度愈少，个人认同组织的倾向就愈强，反之亦然；这五个基本假设，可作为衡量个人对组织目标认同的标准。认同程度愈高，个人目标与组织目标就更融合，个人与团体之间的冲突愈小；认同程度低，个人目标与组织目标就愈分离，个人与团体之间的冲突愈大。3、组织中团体之间的冲突现代组织理论学者卢桑斯认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层级间的冲突；不同职能间的冲突；指挥系统与参谋系统间的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因主要有以下一些方面：（1）参与决策的需要；（2）目标差异；（3）团体间认识上的差异；（4）各团体间的权责不明引发冲突；（5）不健康的思想意识和不良的团体作风也可引起团体冲突。按照劳伦斯的观点，解决冲突的方式主要有三种：（1）面对问题或解决问题；（2）润滑双方分歧；（3）强迫执行。三种方式中以第一种方式效果最佳，这种方法通过双方共同协商，开诚布公，摆出各自观点，阐明各自意见，把冲突明朗化，共同解决。第二种方式只能减少双方的摩擦，就如润滑可以减少机器间的摩擦一样，只是掩藏了冲突，冲突仍然会爆发出来。第三种方式虽可取得一时成效，但非长久之计。在解决冲突的过程中，尤其要注意区分破坏行冲突和建设性冲突两类冲突。对于破坏性冲突，一方面要加强团体之间的相互联系与沟通，强调组织的整体目标，消除成员的心里隔阂；另一方面要适当发挥组织权威的作用，把问题解决在萌芽状态。对于建设性冲突，要充分利用，将其控制在适当水平，因为在组织中建设性冲突有利于组织的健康发展。组织学家布朗指出把冲突保持在适当水平的论点。他认为，冲突过多时，要设法减少；冲突过少时，要设法增加。三、行政组织的发展行政学者一般从目的、内容、方法三方面理解组织发展的意义。1、从目的上看，组织发展是为了增进组织效能，提高组织自身生存能力以及与外界保持动态平衡的活动。具体说，组织目的表现在四方面：（1）形成具有人文性和创造性的组织，使组织能尊重个人，以提高组织成员对组织的信任和支持；（2）增加组织内横向、纵向沟通的开放性，促进个人目标和组织目标一致，提高组织成员的热情，增进人际关系的和谐；（3）通过合适的革新措施，将组织更新付诸行动，以增进组织效能，提高组织解决自身问题的能力；（4）增加成员对外界和组织问题的识别能力与解决问题的技术，使组织能随外界环境的变迁而保持组织功能的正常运转。

2、从组织发展的内容看，组织不仅与外在环境有互动关系，同时它的内部也包含着若干个次级系统。它们是组织发展所要维持或更新的主要对象。就组织发展的内容来说，组织发展是组织各次级系统有效分工协调的结果。3、从组织发展的方法看，组织发展是以行为科学的理论与技术为基础的，也是组织为实现其目的的一种训练技术。组织发展必须重视两种技术：一是处理分析，即在组织处理事务时要作人际关系的心理分析，使组织成员获得激励，感情得到交流；二是敏感训练，通过心理培训使管理人员消除权力结构中的等级观念，以及由此而引出的戒备心理。这两种技术有利于消除组织成员间的隔阂，便于协同解决组织偏差。组织发展是组织自我更新的持续过程，组织成员通过分析组织偏差和找出解决办法，促使组织更新发展。劳伦斯认为，一个良好的组织发展包括：（1）发展个人；（2）发展团体；（3）发展组织三方面。

发展个人除了上文所说的敏感性训练以外，赫茨伯格的双因素理论也提出如下建议：（1）组织成员对工作任务要有控制能力；（2）成员对工作绩效承担责任；（3）绩效评估应直接、经常举行；（4）成员在组织范围内可