管理沟通讲义

管理沟通讲义管理沟通讲义（一）沟通的基本要素和策略一

沟通及沟通的基本模型

一）沟通

沟通是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递的过程。

△沟通是双方的行为。既包含人－－人之间的沟通，人－－机之间的沟通，也包括机－－机之间的沟通（如电传打字机等）。

二）沟通的基本模型

沟通就是传递信息的过程。在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方。

1．发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。

2．发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号。

3．发送的符号传递给接受者。

4．接受者接受符号。

5．接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。

6．接受者理解被翻译的信息内容。

7．发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。发送者了解信息被理解的程度是十分必要的。沟通过程图中的反馈，构成了信息的双向沟通。二

沟通的基本要素

☆★与人沟通,最难的是理解对方的观点、背景和思维方式.知道这几点后,你就可以避免许多沟通困难.

------韦恩˙本宁顿

沟通过程可以分解成为8大要素：

1

传送者：产生、提供用于交流的信息的一方，是沟通的初始者，具有主动地位；

2

接收者：被告知事实、观点的一方，处于被动的位置；

3

编码：发送者将自己的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传送的信号的过程；

评价传送者的编码能力有三个标准：首先是认知，即“对不对”的问题；其次是逻辑，即“通不通”的问题；再次是修辞，即“美不美”的问题。

4

解码：将所接收到的信号翻译、还原为原来的含义的过程；

5

传送器与接收器：信息传递及接收时所用的工具和媒介。

6

通道与噪音

通道是信息得以从传送者传递到接收者所凭借的手段。

通道一般有语言和非语言等类型。如下图：

噪音指通道中除了所要传递的信息之外的任何干扰。

7

背景：沟通既是由沟通主体双方把握的，也是由背景环境共同控制的。一般认为对沟通过程发生影响的背景因素有以下几方面：

①心理背景：心理背景指沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵：其一是沟通主体自己的心情、情绪。其二是沟通主体对于对方的感受和态度。沟通过程常常由于偏见与好恶而出现误差，导致沟通双方无法准确理解对方信息含义。

②

物理背景：物理背景指沟通发生的场所。不同的物理背景往往造成不同的沟通气氛，特定的物理环境更是能造就特定的沟通氛围。

③

社会背景：社会背景指沟通主体双方的社会角色关系，与对沟通间接发生影响的其他个体或人群关系。对不同的社会角色，当然应该有不同的沟通方法与模式。

④文化背景：文化背景指沟通主体长期的文化积淀，即沟通主体较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。沟通需要文化背景，同时文化背景更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。8

反馈：反馈是接收者对于传送者传来的信息所作出的反应。反馈可以检验信息传递的程度、速度和质量。三

有效沟通的策略分析

根据沟通的要素，要实现有效的沟通，必须从沟通的要素入手，系统地考虑沟通的策略。

一）沟通客体策略

1

受众分析的四个基本问题

1)

他们是谁？

2)

他们知道或需要什么？

3)

他们感受如何？

4)

如何激励或满足他们？

2

确认受众需求

1)

受众以物或服务为载体的价值取向

产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、

速度、美，等；

2)

受众以内心活动为表现的价值取向：

被认可、被认同；工作的价值

3)

对消极受众的需求特征：

激励受众接受事实，从消极转向中立

3

受众类型分析

1)

心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型

2)

信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型

3)

个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型

4)

个体气质差异：分析型、规则型、实干型、

同情型

二）沟通主体策略

1

弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”

-

清楚你的位置

-

你希望的位置

-

你位置的责任

-

清楚你的价值2

客体对我的认同程度，我在客体心目中的地

位和影响力；

3

对问题看法的客观程度；

4

对目标问题考虑的深入程度和系统程度；

5

考虑好自己的可信度。

初始可信度：

后天可信度：

☆★

可信度的成因：

真诚宽容；善解人意；良好意愿；

专业知识；个人魅力；共同价值。

三）沟通信息策略

1

怎样强调信息

在信息的组织上要坚持以下原则：

1)不要将重要内容放在中间；

2)要充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众的兴趣；

3)开场白和介绍部分至关重要；

4)应将沟通重点放在显著的位置，或开头，或结尾，或兼而有之。

在开头就阐述重点，称为直接切入主题。

〔例〕“公司决定从下周开始采取如下措施：①……②……③……，原因是：①……②……③……”。

在结尾说明主题称为间接靠入主题。一般是先列举各类论证，再以结尾或总结收尾。

〔例〕“由于以下原因：①……②……③……，公司决定下周开始采取以下措施：①……②……③……”。2

如何组织信息

1)确定目标

对于指导性沟通，沟通的目标是要求受众接受沟通者的观点，或产生期望中的行为；

对于咨询性沟通，沟通的目标则是为了获取某种信息，得到某个结论，或得到对方的支持。

2)

明确观点

沟通者在沟通过程要做到观点明确，必须注意以下几个基本要求：

(1)明确自己的立场与反对方的立场；

(2)明确自己去评价一种状态或提出发现和建议时所蕴含的希望达到的愿景；

(3)提供可靠的信息；

(4)全面提供沟通各方不同的(常常是冲突的)价值观和利益；

(5)其他观察者和参与者的意见；

(6)要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度。

上述几点要求的落脚点在于把你的观点融入到行动中去。现实情况是，一个观点的提出必将影响他人的利益，所以，在方案的选择时，要考虑自己的主张付诸实施会产生什么样的反馈，然后，根据可能出现的反馈意见调整自己的观点。

3)

安排内容和结构

（1)原则：

①用一个简单的句子概括沟通目标，以让受众理解；

②

明确“沟通不是我们说了什么，而是受众理解了什么。”

（2)

信息内容和结构安排

①

以结论开头，开门见山，直接给受众以兴趣；

②

提出具有说服力的证据：事实、数据、共同的知识、普遍认同的例子、权威观点等。

四）

渠道选择

1

直接面对面沟通，还是间接沟通；

2

用口头沟通，还是用笔头沟通

3

用正式渠道，还是非正式渠道

4

个体沟通渠道，还是群体沟通渠道。</P<p>五）沟通环境策略

1

选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应

2

以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出

表面上的不刻意，实际上的精心准备

3

营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）管理沟通讲义（二）管理沟通的作用、功能、内容一

管理的实质和核心是沟通

1

管理沟通是管理者有效履行管理职能的润滑剂

在管理中，计划提出了管理者追求的目标，组织提出了完成目标的结构、人员配备和责任，领导提供了激励员工的氛围，控制就是不断获得反馈并根据反馈制定对策确保计划得以实现的过程。管理的四项职能都与管理沟通息息相关。

2

管理者履行的不同的管理角色都对如何进行管理沟通提出了不同的命题

亨利?明茨伯格认为管理者扮演十种类型的管理角色：挂名领袖、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

上述十种角色可以进一步组合为三大类，即人际关系角色（挂名领袖、领导者、联络者）、信息传播者（监听者、传播者和发言者）和决策制定者（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。

管理者履行这十种角色，都要求掌握管理沟通技巧。

3

管理者的主要工作是沟通

二

管理沟通的作用与功能

1、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。

2、管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。只要想实施管理的各项职能，就必须运用管理沟通才能达成目标。

3、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。

4、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。

5、在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。

7、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。

8、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。三

管理沟通的内容

按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，可以将管理沟通的内容分为以下八个大类：

1、情感沟通

情感沟通是在实际管理中的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。

为了创造和维持良好的人际工作环境，提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常又重要的基础管理沟通工作。

2、操作性业务信息沟通

操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。

上司必须对下属清晰地发布工作指令，企业各层员工对各自接受的工作指令也应该向上反馈，企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。3、责任、权利、利益沟通

员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工,岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引,激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。

权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来,即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。

4、决策性业务信息沟通

对企业和管理者来讲,左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果的沟通就是企业决策业务信息的沟通。

不仅在做出决策时需要大量沟通,而且在决策做出后,也需要解释和分解决策,将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息,清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间,决策信息被深入传达、领会了,决策的执行才能有真实可靠的保证。

5、制度沟通

企业运行和管理的规章制度是企业管理的常规化部分,即例行管理部分（与例外管理区分）。

在企业中，例行管理的书面文字化，即业务运行及管理的各项规章制度,共同构成了企业内部运行的一套完整的规则。

企业制度在制定前、中、后都需要良好沟通。制定前沟通保证制度的针对性和可操作性,即现实性;制定中沟通保证制度的全面与完整及与其他制度的配套性,即制度的科学性;制定后沟通保证制度的准确理解,及时执行,效果监测,即制度的实效性。在所有制度沟通中,都必须有反馈,以便对制度制定、执行过程中的偏差进行及时、必要的调整。

6、企业战略沟通

在现代企业管理理论中,企业战略管理,即确定企业未来的目标和发展方向与发展模式的科学设计,已经成为关注热点。对应于企业战略管理的沟通,就是企业战略管理沟通。

战略必须沟通,战略管理必须沟通,而且特别需要强大的沟通。战略沟通,也可以按其制定、执行过程细分为战略制定前沟通、制定中沟通和制定后执行沟通三部分。

战略前沟通主要是指战略制定前的准备,包括总体经济、政治环境信息及预测信息、行业发展状态及趋势预测信息、融资市场信息,以及企业内部产品、设备、资金、技术、人力资源信息等等信息收集、分析,有关人员的报告、访谈、会议、建议,内外部各类管理专家的咨询商议,战略制定小组团队的建立,等等,不一而足。

战略制定中的沟通主要是战略小组的会议和报告书写及反复修改工作。制定中一般要有与相关人员和有关专家的沟通参与。

战略制定后沟通则主要是对战略文件的发放、解释工作。一般包括文件传阅、会议报告说明、部门研讨学习、细化融入日常工作、新的调整意见反馈等等一些战略沟通工作。7、企业文化沟通

文化最需要也适合沟通。企业文化的形成发展,既是沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。企业文化沟通是企业内部管理沟通的最高层次。文化的内涵无所不包,虽然它主要是向内的,但它其实也是向外的,即也是企业外部沟通的重要内容。

8、企业外部沟通

企业必须与外界有良好有效的沟通。

在企业与外部的联系中,与政府的沟通首当其冲。

市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构,构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体；

企业并非只是与自己产品的顾客或潜在顾客打交道,互相传达信息,企业还要与社区、顾客的相关群体，即一般公众进行沟通交流。四

管理沟通的类型

一）根据沟通途径的差别，管理沟通分为正式沟通和非正式沟通。

1

正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

1)正式沟通的流向

（1)下行沟通。卡茨与卡恩认为，这种沟通方式大体有五种目的：

①传递工作指示；

②促使员工对工作及其他任务的了解；

③向下级提供关于程序与实务的资料；

④向下级反馈其工作绩效；

⑤向职工阐明企业的目标，使职工增强其“责任感”。

（2)上行沟通。有两种表现形式：一是层层传递；二是越级传递。

（3)平行沟通与斜向沟通。

2)正式沟通的形态

（1)链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与两人沟通信息。

在管理中，如果一个组织系统过于庞大，需要实行分权管理，则链式沟通网络是一种行之有效的方法。

（2)环式沟通。这是链式沟通的一个封闭式控制结构，表示每个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可与两侧的人沟通信息。如果在组织中需要创造一种高昂的士气来实现组织的目标，环式沟通是一种行之有效的措施。（3)Y式沟通。这是一种纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息而又要对组织实行有效控制的组织。

（4)轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的中心与汇集点。轮式沟通是加强组织控制、争时间、抢速度的有效方法。

（5)全通道式沟通。这是一个开放式的网路系统，每个成员都有一定的联系，彼此了解。这对于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气有很大作用。

上述沟通形态各有优缺点：

2

非正式沟通

1)非正式组织

非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。非正式组织具有以下特点：

①自发形成；

②依靠情趣、情感和共同需要来维持；

③领导者具有较大吸引力；

④有强有力的群体规范；

⑤凝聚力较强；

⑥内部信息传递畅通、迅速。

△非正式组织的类型：

●按非正式组织形成的原因，非正式组织分为：

第一，利益型；第二，信仰型；第三，目的型；第四，需要互补型；

第五，家族亲朋型；

第六，压力组合型；

第七，娱乐型。

●按非正式组织的作用性质分

第一，积极型；第二，消极型；第三，中间型；第四，破坏型。

2)非正式沟通

非正式组织沟通的途径是通过组织内的各种社会关系。这种社会关系超越了部门、单位和层次。

1)非正式沟通的意义及性质

（1）非正式沟通的产生，是人们的天生的需求。通过这沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。

（2）非正式沟通的优缺点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的"内幕新闻"。

其缺点表现在：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，易影响组织的凝聚力和人心稳定。

（3）非正式沟通的特点：

①消息越新鲜，人们谈论的就越多。

②对人们工作有影响的，员容易招致人们谈论；

③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；

④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；

⑤在工作中接触多的人员可能被牵扯到同一传闻中去。

2）非正式沟通的类型

自然状态下有四种形态，依照最常见至较少见的顺序分别为：

(1)集群连锁(cluster

chain)。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。如下图(a)中的A和F两人就是中心人物，代表两个集群的"转播站"。

(2)密语连锁(gossip

chain)。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻，如下图(b)。

(3)随机连锁(probability

chain)。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，如下图(c)。

(4)单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最为少见。

3）非正式沟通在管理上的意义及对策

主管者可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达，也可以设法从非正式沟通中去发现所流传的信息内容。

对于非正式沟通所采取的立场和对策是：

（1）主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。

（2）对已经形成的谣言，正面提出相反的事实更为有效。

（3）不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。

（4）最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。

（5）在对于组织主管人员应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。【思考题】

如果一个组织中小道消息很多，而正式沟通的信息较少，这意味着该组织（

）

A.非正式沟通渠道中信息传递顺畅，运作良好

B.有相当多的人好搬弄是非，传播小道消息

C.充分发挥了非正式沟通通道的作用，促进了信息交流

D.正式沟通通道中信息传递存在问题，需要调整

答案：D

二）根据沟通所采取的媒介，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通。

1语言沟通

可分为口头沟通和书面沟通。

从实验结果看，口头与书面混合沟通效果最好，口头沟通次之，书面沟通效果最差。

2

非语言沟通

1)有声非语言：通过非语词的声音如语音、语调等的变化传递信息；

2)无声非语言：

（1)表情语言

☆

眼睛是心灵的窗户。

☆

微笑象阳光，能熔化人们脸上的冬色。

（2)动作语言

（3)体态语言三）根据沟通是否需要第三者分

1

直接沟通

2

间接沟通

四）根据沟通主体的不同分

1

人际沟通

指个体与个体之间的沟通，可分为三类：领导与员工的沟通；员工与员工的沟通；领导与领导的沟通。

2

群体沟通

3

国际沟通管理沟通讲义（三）管理沟通的影响因素一

外在因素

一）组织结构

组织结构为管理沟通设定了必须遵守的规范和程序。

1

直线职能制中的管理沟通

在直线职能制中，存在着明确的正式沟通路线，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点是一旦组织的规模扩大并变得更为复杂后，管理者就没有足够的时间、技能和方法进行管理沟通并提高管理效率。

2

矩阵式组织的管理沟通

矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。

二）沟通环境

1

公司内部的文化环境

公司的文化环境形成了管理沟通的基本氛围。一方面，公司文化的建设推广离不开管理沟通与全员培训；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的企业文化息息相关。

要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习与沟通的信念。

在全球经济一体化的环境中，在价值、理念与自尊不断面临挑战的世界中，如何强化跨文化沟通，进而创建学习型组织，使公司中不同国籍、不同阶层、不同价值观、不同信仰的成员既保持自己的个性与特长，同时又融入到公司的文化中，为实现共同愿景而努力，是管理沟通面临的挑战。

2

外部环境

公司的外部环境分为两个层次：微观环境和宏观环境。

外部环境的变化会影响公司内部的文化氛围和管理沟通形式。

外部环境的最大特点是不确定性。不确定性包括两个变量，即环境的复杂性和环境的变化性。随着组织所面临的环境的复杂程度的增加，组织就会设置更多的职位和部门来加强对外的联系与沟通，同时配备更多的管理者来协调公司内部的工作。二

内在因素

一）管理者特点及其管理风格

◆管理者特点及其管理风格

由约瑟夫?卢夫特(Joseph

I．uft)和哈雷?英格姆(Harry

Ingham)于1961年提出的一种用于研究人信息沟通改进的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个人特征中与沟通有关的部分(见下图)。

约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。四方形的区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇"窗子"中所包含的信息对我们人际关系的质量是很重要的。衡量我们管理沟通的有效性，我们需要确定每扇"窗子"的大小与形状。

约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知．更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。第一扇窗：竞技场(公众的我)

这个区域反映互相理解与分享信息。在这个领域，自己了解，别人也了解，双方不存在沟通障碍。你的公开场区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。

第二扇窗：盲点(背脊的我)

这个区域包括了那些别人全部知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难察觉的区域。例如你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断或非常果断?通常我们不能真正了解。常言道："当局者迷，旁观者清"。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。

第三扇窗：门面(隐秘的我)

这个区域包括自己知道，但别人完全不知道的信息。在工作场合，这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说，我们是戴着"面具"与人交往。显然，过度自我暴露会讨人嫌，但是过于"自我封闭"也绝非是一件好事。若想获得成功的话，一定要争取他人的支持与合作。

第四扇窗：未知(潜在的我)

这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成。这是个有潜力与创造力的领域，我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。◆四种类型的管理者

根据约哈瑞窗的分析维度可以将管理者分为四类：

A型(双盲型)

既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式．在他所领导的群体、团队或组织中．人际交往低效，缺乏有效的管理沟通．部下缺乏创造性。

B型(被动型)

仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种"假面式"的沟通。开始，部下与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流

的话，部下可能对其产生"信任危机"。

C型(强制型)

一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。与员工沟通中，常常滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。

D型(平衡型)

合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由地适度暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流，其管理效率最高。◆四种典型的管理模式

除了采用约哈瑞窗之外，我们还可以通过对管理者的管理对员工持有的态度分出四种类型的管理模式，

▲指挥式(命令式)

若要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，最适合的方式就是命令型的管理模式。需要向员工解释有哪些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，

关心工作进展。但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间。

沟通特点是自上而下的单向模式。

这种管理方式的高明之处在于，上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。

▲教导式(指导式)

若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，可以选择指导型模式。可以花时间与部下进行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。

教导式管理最大的功效是帮助部下热爱他的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。

沟通特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。

这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见．在此基础上才作出决策。

▲支持式(扶持式)

若部下对所要求的技术熟知，而与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的"心声"，共同"脑力激荡"，寻求改善方案。

沟通方式是一种自下而上的模式。

与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极

倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。

▲授权式(委托式)

一旦与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效地工作，此时，可以大胆、放心地让员工自己去做。可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。

这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权，充分培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果，能真正做到既授权又灌能的话，那不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。

二）沟通风格的差异

在一个群体、团队乃至整个组织中，个性差异和沟通风格的不同，对于团队合作和激励员工努力提升绩效至关重要。

◆四种沟通风格的特征

根据人们在工作与生活中的个性特征，管理沟通主要涉及构成行为的两个基本要素-即敏感性与控制性。控制性与敏感性是一个人行为中最为重要的两个因素。两者结合在一起，也就确定了人们的沟通风格。其中控制性反映了个人的行为在他人眼中显示出来的坚强有力与始终如一，而敏感性则反映了个人在他人眼中显示个人情感或关心他人的程度。控制性强、弱和敏感性强、弱的个体具有如下表所示的沟通特征。三）组织角色

1、地位与角色

在组织内所发生的沟通现象，往往受到组织成员的地位或角色所影响。

1）地位：一般是指某人在某一层次系统中所处的位置，因此有高低之分地位可分

（1）"社会地位"(social

status)：社会地位指某人在某一社区成社会中的声望(prestige)，

（2）"组织地位"(organizational

status)指某人在组织内的层次位置。

2）角色(Role)

是社会学的一个概念．一般是指对于居于某种位置的人(不管是谁)所被期望表现的某类行为。在一正式组织内，居于不同地位或位置的人，也会由于他所处地位或位置而表现出某种特殊行为型态。

严格说来，虽然地位和角色代表不同的观念，但都称为组织角色(organizational

role)。

2、组织角色对于沟通的影响

在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，因而每逢接触到什么新的信息时，就会依本身的态度或利害加以评估，因此导致不同的意见和结论。

有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系所造成的。

上级和下层之间，往往不能像平常人们一样的沟通，因为他们具有特殊的组织角色关系，因而发生种种问题。管理沟通讲义（四）管理沟通的原则和方法一

管理沟通的十大原则

1、管理沟通的公开性原则

管理沟通的公开性原则，是指在同一个企业管理沟通过程中、管理沟通的方式、方法和渠道及其沟通的内容要求必须公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开。公开性指的不是企业的所有信息都应该公开，而是指管理沟通的规则、方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引.2、管理沟通的简捷性原则

管理沟通的简捷性原则是指：

①沟通的具体方式、方法设计应当尽量简单明了，以便于所有沟通成员掌握和运用。这一层意思的简捷性，主要指的是具体的沟通方式、方法简捷性。

②管理沟通应当采用最短沟通渠道或路径进行沟通。渠道简捷性的目的在于提高信息传递速度，通过减少渠道环节降低信息损耗或变形的可能性。

管理沟通的简捷性也包括沟通内容的编码简捷性及解码简捷性，防止将简单的管理信息人为地复杂化，致使沟通双方无法准确互相理解。总之、管理沟通的简捷性要求体现在管理沟通的各个方面，即体现在管理沟通的整个沟通模式里面。因此、管理沟通的简捷性应该是企业管理沟通总体模式的简捷性。3、管理沟通的明确性原则

管理沟通的明确性是指管理沟通在公开性的基础上，必须将沟通的各项事宜，如渠道的结构、沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求等等，进行明确、清晰的告示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理解企业所期望的管理沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色，即他们所应当履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排除沟通成员对沟通要求的模糊和误解，保证管理沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到管理沟通的预期目标。

明确性原则要求企业管理者与被管理者修炼和提高准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。管理信息的沟通尽量做到言简意赅,深入浅出，便于信息接受者准确把握自己所传递信息的真实内在意义。4、管理沟通的适度性原则

管理沟通的适度性原则，是指管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以能达到管理目的为基准。5、管理沟通的针对性原则

管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。

设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况；所设置和采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要，企业管理沟通模式的设置必须有针对性。

具体到企业管理沟通模式里面的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也必须具有明确的针对性。即必须考虑到企业设计这一沟通渠道、沟通内容的目的是什么，是为了完成企业管理中的哪项工作，达到哪个目的。

6、管理沟通的同步性原则

管理沟通的同步性原则是指，在管理沟通过程中，沟通的双方或多方应当全部进入沟通系统和沟通角色，沟通必须是双向的交流过程，而不应当是单向或其中一方信息处于封闭或半封闭状态。也就是说，成功的管理沟通必须是在沟通主体之间互动的，双方处于平等交流地位的沟通。即双方均应当对沟通同时具有适当、及时、同步的反应：互相理解，充分把握住了对方所传达信息的意义。管理沟通的同步性并不纯粹或主要指沟通在时间上的同步性，而是指管理沟通的双方或多方应该适时进入角色，相互进行信息传送与反馈，强调的是其行为过程的互动性和沟通角色的同步性

7、管理沟通的完整性原则

管理沟通的完整性原则强调的是管理沟通过程的完整无缺。企业在设置管理沟通模式时，必须注意使每一个管理沟通行为过程均要素齐全，环节齐全，尤其是不能缺少必要的反馈过程。

在企业管理实践中、管理沟通会出现一些不完整情形：

①没有信息发送者，或信息发送者不明；

②没有传递的沟通渠道，信息发送者不知道有什么渠道可以向接受者发送信息；

③接受者不明，到底信息应该发给谁，没有明确方向；

④有渠道，有发送者，有接受者，但没有设定具体沟通方式，如本来应该通过沟通的，他却采用信件沟通，原因是企业没有规定他打个就行了；

⑤其它一些情形。

管理沟通过程不完整，如缺乏反馈，就会使原本设想得很好的管理沟通受阻，对企业管理和管理沟通不利。

8、管理沟通的连续性原则

管理沟通的连续性原则是指，大多数管理沟通行为过程，尤其是例行日常管理沟通活动，并非一次沟通就可以一劳永逸地完成沟通工作任务，而是要通过反反复复多次的沟通，才能较好地履行和完成管理沟通的工作职责。连续性是企业管理工作本身所具有的客观属性，作为管理的信息化表现、管理沟通自然也具有这一客观属性。

连续性原则要求企业在进行管理沟通时注意以下三大方面：

①管理沟通在时间上的连续性；

②管理沟通在方式、方法、渠道等，即沟通模式上的连续性；

③沟通内容上的连续性。

9、管理沟通的效率性原则

管理沟通的效率体现在沟通的各个要素与环节。

所有管理沟通过程的要素与环节的效率，最后都反映到整个沟通活动上来，构成了企业进行管理沟通活动的总体效率。

10、管理沟通的效益性原则

管理沟通是需要成本的，管理沟通也是能产生或增减企业产出的。既然管理沟通有成本有产出，自然也就应该衡量其效益－－管理沟通的产出与成本的比例关系。在具体的沟通设置与大的企业总体沟通模式设计上，企业都应该根据自身的发展战略和资源组合能力，对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合，确保整个企业的管理与管理沟通效果最好，效益最大化。而要防止盲目地追求管理与管理沟通的大而全或小而全或沟通技术的先进。

企业管理沟通模式，关键在于对本企业的适用性。二

管理沟通的方法

一）多种多样的沟通方法

沟通中的方法是多种多样的。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。

1、发布指示

（1）指示的含义

指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系

（2）指示的方法

管理中对指示的方法应考虑下列问题：

①一般的或具体的

取决于主管人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对情况熟悉的管理人员应采用具体的指示，对环境不可预见情况多采用一般的指示形式。

②书面的或口头的

应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。

③正式和非正式的

正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。

2、会议制度

采取开会的方法，是提供交流的场所的机会。

（1）会议的作用：

①会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。

②会议可集思广益。

③会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织做出贡献。

④通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。

⑤通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究。

（2）会议的种类

主要有工作汇报会、专题讨论台、员工座谈会等。

3、个别交谈

个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员自己的意见。

4

企业内部沟通的其他方法

1)企业内部刊物2)墙报3)员工手册4)意见箱5)宣传资料6)标语和公告7)调查问卷

8)声像媒介9)陈列和展览10）健全的内部沟通制度

☆职工建议制度

☆厂长经理接待来访制度

☆例会制度

二）合理选择沟通方法

选择沟通方法，需要考虑以下因素：

1、沟通的性质

（1）按照沟通任务的复杂性分类

按由简而繁的顺序，可以分为：

①传达命令；

②给予或要求信息或资料；

③达成一致意见或决定。当意见分歧时，第③种沟通的任务尤其复杂。

（2）按沟通内容的合法性分类

①沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然；

②沟通内容与法规或惯例颇有出入

（3）按沟通所涉及资源动用的多少分类

愈是属于变通或弹性的处理性质时，可能愈要求有正式和具体的根据．

2、

沟通人员的特点

（1）所谓沟通人员，是指信息发出者、接收者、中间传达者(媒体)，以及他们的上级主管人员。

（2）特点

①目标手段导向。在这种导向下，可以变更或不顾规定及手续。对于目标导向的人，则比较愿意采取非正式和口头的沟通方式。

②能否信任的程度。如果媒介者不能正确了解和传送沟通信息，那么就要设法避开他，而要靠书面和口头并用加以补救。

③语文能力。沟通者的语文能力，是选择沟通方法的重要因素。

3、人际关系的协调程度

这是指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。

高度协调者，表示成员间接触频繁，关系密切，互助合作，在这种状况下，沟通常常采用口头而非正式的方法；反之，如果个人间极少往来，互不相干，则沟通必须依赖正式及书面的方法进行。

4、沟通渠道的性质

所谓沟通渠道的性质，主要有以下几项：

（1）速度

一般认为，口头及非正式的沟通方法速度为快。

（2）反馈

利用不同沟通方法，所得到的反馈速度和正确性也都不同。

（3）选择性

这是指对于信息的沟通，能否加以控制和选择及其程度。

（4）接收性

同样信息，却可能经由不同渠道，造成不同的被接收的程度。

（5）成本

选用不同渠道，也可能涉及不同的人力物力费用。

（6）责任建立

随着信息的沟通，常常也代表责任的付托。【思考题】

"静默语"即不知不觉中向周围的人发出的信号，这也就是形象。"在你开口以前，你已经把什么都说了。"你认为这是一种沟通吗？（）

A．是，属于视觉沟通。

B．不是，这属于视觉印象，是领导形象研究的问题。

C．是，属于非语言沟通。

D．不是，因为这是别人的看法，而沟通应是主动的。

答案：C

管理沟通讲义（五）沟通障碍与控制一

沟通中的障碍

一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍、沟通方式的障碍三个方面。

1、主观障碍

大致有下述几种情况：

（1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。

（2）如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。

（3）在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。

（4）对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息。

（5）主管人员和下级之间相互不信任。而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。

（6）下级人员的畏惧感也会造成障碍。

2、客观障碍

主要有两点：

（1）信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、社会文化背景不同，种族不同也会影响信息沟通。

（2）组织机构过于庞大，中间层次太多，信息容易失真而且浪费时间这是由于组织机构所造成的障碍。

3、沟通联络方式的障碍

（1）语言系统所造成的障碍

这主要表现在，误解；歪曲；信息表达方式不当。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。

（2）沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。

二

沟通的控制

对沟通的控制应从以下几个方面入手：

1、信息收集的控制

信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。

（1）要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平，从而提高收集的信息的水平。

（2）在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备。

（3）信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。

（4）对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。

2、信息加工与处理的控制

只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。

（1）信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统。

（2）要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。

（3）对信息加工处理的反馈。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的信息查询。

3、信息传递的控制

要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。

（1）要贯彻"多、快、好、省"的原则.

（2）传递信息要区分不同的对象，提高信息传递的针对性和保密性。

（3）要适当控制信息传递的数量。

（4）要控制越级传递和非正式渠道的沟通。

【思考题】

实际工作中存在着下级向上级报喜不报忧的现象，从沟通上分析，这属于纵向沟通中的（

）。

A

夸张

B．扭曲

C．过滤

D．焦虑

答案：C促进有效的组织沟通一

重视双向沟通

1

双向沟通

指在信息传递同时伴随着反馈过程，使发送信息者能及时了解到信息在实际中被如何理解和接收。

2、双向沟通与单向沟通的运用

在组织中，双向沟通与单向沟通各有不同的作用，要根据组织情景的要求以及一些沟通原则选择相应的沟通类型。

1）．适合运用双向沟通的情景

①要求接受者的信息准确无误时；

②重视人际关系时；

③处理陌生问题时；

④进大决策时；

⑤沟通者有足够权威时；

⑥沟通者相当自信时。

2）适合运用单向沟通的情景

①强调工作速度时；

②强调工作秩序时；

③执行例行公事时；

④应付大群体的信息沟通时；

⑤沟通者缺乏足够权威时；

⑥沟通者较缺乏自信时。

3）促进双向沟通的关键

为了更有效地进行双沟通，要注意两个关键点：

(1)平衡心理差异。一般来说，在下级的心目中具有一种"心理巨大性"，也就是说，上级的言行对下级的心理活动大的影响作用，原因是上级拥有较大的权力。同时，下级在上级心目中也具有一种"微小性"，也就是说，下级的言行对上级的心理活动影响较小，往往下级说十句话，上上级说一句话，此即所谓的"人微言轻"。这种心理差异所引起的心理不平衡状况在双向沟通中是常见的。

因此，上级应该主动地平衡这种心理差异，创造一种民主、和谐、随便的气氛，降低自己的"心理巨大性"，使下级能大胆直言，这样才能有效地进行双向沟通。

(2)增加容忍度。容忍度低的上级是一个心理成熟度较低的人，也是一个不合格的上级。在这

级领导的部门，下级很容易大唱赞歌，形成过滤不同观点信息等风气。因此，上级只加容忍度，才能有效地促进双向沟通。

总之，上下级之间进行有效双向沟通的关键在于上级。二

提高管理者的沟通技能

1

提高管理者传递信息的技能

（1)认清自己和他人需要了解什么；

(2)有效地发布信息。

(3)适当地使用符号。可以从以下几方面考虑：以另一种方法来说或写；重复说或写；使用接受者易懂的语言和术语；在传递信息时明确所用的符号。

(4)善于使用媒介。可以选用多重媒介；必要时改变媒介；增加媒介的量(例如加大声音)。

(5)利用反馈。在沟通过程中应尽量多听取信息接收者的反馈意见，以了解接收者对传递的信息是否真正了解，以便于及时调整复述，使接收者完全而准确地掌握。

相互沟通的个人能接收到口头的和书面的两种反馈。

(6)．运用通俗易懂的语言。必须使用接收信息的人最易懂的语言才是正确的，最好采取面对面的直接沟通交换意见。

(7)提高信任度。管理人员是否值得所属人员信任，这种信任程度如何，对于改善沟通有重要的作用。作为管理者要特别注意以行动加强言词。即口头上说明意图，不过是沟通过程的开始。

只有在管理方面建立以行动支持语言的信誉之后，所阐述的政策和将要采取的行动才能取信于人。坚持按书面或口头所表达的信息采取相应的行动可以缩短"信任差距"，并有助于建立相互信任的气氛。言必信，行必果。

2、提高管理者接受信息的技能

管理者作为一个信息接受者时，应该具有高超的接受信息的技能。可以从以下几方面提高接受信息的技能：

(1)在接受信息方面。要仔细地聆听完整的信息，或阅读全部文件，不要只获取一部分信息；

(2)在使用符号方面。在沟通之前要清楚符号的含义；提问时要确定符号的含义；要求沟通者重复信息。

(3)在使用媒介方而。要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术。

(4)存信息反馈方面。，经常重复接收到的信息，使信息确保正确。

三

采取有效的沟通手段，克服不良沟通习惯

1

采用有效的沟通手段

在组织结构方面，可以采取一些有效的沟通手段，以改进信息沟通。

(1)减少噪声

这里的噪声是一种广义的噪声，是指一切干扰传递信息的其他信息。噪声是有效地进行信息沟通的主要障碍。

(2)改变组织结构

减少组织结构层次，使组织图扁平化，这将有利于信息的畅通。

同时，管理者，尤其是高层管理者要鼓励信息沟通，这将大大强化信息沟通的效果。

(3)开发一种平衡的信息沟通系统

许多大型企业开发了一种复杂的正式信息沟通系统。方法多种多样，比如有些企业开始推广一种"开门"政策，鼓励员工直接与管理者沟通；有些企业采用"接待日"方法，这些方法都是为了开发一种平衡的信息沟通系统，使企业内部的信息沟通更加有效。2、克服不良习惯，实行有效沟通

尼柯斯认为，沟通时不良习惯有下列十种表现：

(1)对对方所谈的主题没有兴趣；

(2)被对方的姿态所吸引，而忽略了对方所讲的内容；

(3)当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致小愿再听F去，把其余的信息也都抹煞了；

(4)仅注意事实，而不注意原则和推理；

(5)过分重视条理，而对欠条理的人的讲话重视不够；

(6)过多注意造作掩饰，装腔作势，而不重视真情实感；

(7)分心干别的事情，心不在焉；

(8)对较难的语言不求甚解；

．

(9)当对方的语言带有感情时，则听力分散；

(10)在听别人讲话时还要思考别的问题，顾此失彼。

克服上述不良习惯，可以采取以下几种办法。

(1)利用平行渠道

指对同一信息采用两种以上的沟通方式予以传递，可以增强接收者的注意和理解。例如，在口头申请时可同时递上申请报告；在语言沟通时还可以辅之以表情、手势；又如会议结束有个会议纪要，与会人员在回去传达、汇报

时，就可以使会议精神更完整地被会外人员所理解。

(2)适当进行重复。在组织管理中，对有关规章在职工大会上经常予以强调，能增强职工遵守制度的意识。

(3)正确运用语言文字。要做到正确运用语言文字，需要从以下几个方面加以注意：

第一，要真挚动人，具有感染力；

第二，要使用精确的语言文字，措词恰当，意思明确，通俗易懂；

第三，酌情使用图表；

第四，尽量使用短句；

第五，语言文字要规范化，不要用偏词怪句，避免华而不实之词。

'，

(4)提高心理素质。

首先要提高思维的分析能力。

其次，要增强记忆的精确性。增强信息记忆的精确性是消除信息特别是口头信息沟通障碍的有效心理措施。

最后，要养成信息沟通的良好心理习惯，主要是在信息沟通过程中做到注意力集中、情绪稳定、态度端正等。

(5)恰当安排时间。信息的沟通要注意安排恰当的时间。对领导者来说，可采取两种方式：一种是规定某一时间接收或发送特定信息；另一种是规定在工作繁忙以外的时间的接收或传达信息，这可确保注意力不致分散。美国管理协会曾提出"良好沟通十诫"，其要点是：

一诫沟通前概念不清；二诫沟通目的不明；

三诫忽视沟通环境；四诫沟通内容不完整；

五诫沟通手段不适当；六诫沟通信息繁杂无用；

七诫沟通后不跟踪不督促；八诫沟通后不注意后果；

九诫言行不一致；十诫我行我素。

这十条注意事项无疑都是改善沟通效果的有效办法。管理沟通讲义（六）自我沟通一

自我沟通的作用

1

自我沟通是成功管理沟通的前提

◆“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；

2

自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；

3

以内在沟通解决外在问题：

目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。二

自我沟通的过程和特征

一）自我沟通的过程

二）

自我沟通的特征

1

自我沟通目的在于说服自己。

自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；

2

沟通者和受众同一性。

“主我”承担信息编码功能;

宾我承担信息解码功能；

3

沟通过程反馈来自“我”本身。

信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；

4

沟通媒体也是“我”自身。

沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。

5

信息组织策略。

通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。

三

自我沟通的阶段和艺术

一）自我沟通的三阶段

自我认知、自我提升、自我超越

二）自我沟通的艺术

1

认识自我的艺术

1)

认识自我

对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。

2)

认识自我的艺术

（1)客观审视自己的动机

①

理性审视自己动机的策略

——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；

——客观评价动机社会性、纯正性和道德性

——社会自我认知和精神自我认知解剖自己

②

自我认知三要素：

物质自我、社会自我、精神自我

——物质自我是主体对自己的身体、仪表、

家庭等方面的认知；

——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;

——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。☆★无论是遇到快乐的事，还是面临悲伤的事；无论是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论是生活上的挫折，还是心理上的挫折；只有我们自己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。

（2)静心思考自我

◆

与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。

◆

内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；

◆

善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；

◆

加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间。

2

提升自我的艺术

1)

修炼自我意识

◆

自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；

◆

面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；

◆

人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；

◆

认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。

2)善于积极倾听

（1)积极倾听的效果

◆

对他人的鼓励；◆

有助于了解全部信息；

◆

有助于相互改善关系；◆

有助于解决问题；

◆

帮助讲话者廓清思想

（2)积极倾听技能提升

◆

从他人处倾听◆

从内心深处倾听

◆

从自然界倾听◆

用善良的心倾听◆

以真诚的眼神交流

3)转换视角，开放心灵

◆

改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。

◆

打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。

如“三人行，必有我师”，

“海纳百川，有容乃大”。

◆

内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。

◆

转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。

◆

要积极意识自己的成见

*

意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。

*

不要一味以自己的价值观去看待人

*

不要因为他们的外观而排斥他们的想法。

*

不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。</P<p>3

自我超越艺术

1)超越目标和愿景

★

自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。

★

自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。

★

目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）的引导下的阶段性具体化。

2)以自我为目标

含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。

意义：

—避免过分关心外在目标产生的副作用；

—避免恶性竞争；

—建立积极的人际关系；

—追求永远的卓越。☆★“不可胜在己，可胜在敌”－－孙子

☆★“胜人者有力，自胜者强”－－老子四

自我沟通的媒介：自我暗示

要提高沟通技能，必须养成自我交谈的习惯。

☆★“你的身体语言来源于你的内心。”

☆★“自我交谈和自我暗示是自尊的表现。”

倾听的技巧

================

8================

☆★沟通首先是倾听的艺术。－－保罗?赵

☆★耳朵是通向心灵的道路。－－伏尔泰

☆★我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。－－艾科卡

☆★

一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。－－玛丽?凯

一

倾听及其类型

1

听与倾听

听是一个生理过程，是听觉器官对声波的单纯感受，是一种无意识的行为。

倾听是一种积极的有意识的听觉与心理活动。

2

倾听的意义

☆倾听可获取重要的信息

☆倾听可掩盖自身弱点

☆善听才能善言

☆倾听能激发对方谈话欲

☆倾听能发现说服对方的关键

☆倾听可使你获得友谊和信任

3

倾听的类型

听而不闻；假装聆听；选择性地聆听；专注地聆听；设身处地地聆听。二

倾听的障碍

1

环境障碍

2

倾听者障碍

1)自我中心：管理者思想封闭，习惯于关注自我，总认为自己都是对的。

2)偏见：倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者有偏见，而无法获得准确的信息。

3)先入为主：管理者在倾听过程中，往往对下属最先提出的观点印象最深刻，如果他们最先提出的观点与你的观点大相径庭，你可能会产生抵触情绪，而不愿意继续认真听下去，这样往往会影响客观公正的判断。

4)情绪化：当一个管理者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心你的坏情绪会影响到对他工作和自身的评价。

5)对信息似曾相识的感觉：管理者有时会因听到的报告和数据与过去的内容看似相同而忽视了它们，但此时最重要的信息可能恰恰藏在某一段或某一句话中。

6)没耐心：“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。如果基层员工在向你汇报工作时得到这样一个印象，他会省略很多要说的话。

7)交谈不断受到干扰：与下属交谈时，还要处理、翻看文件，或者其他人可以随意闯进办公室，会很影响下属的情绪，致使你不可能获得全面完整的信息。</P<p>☆★

为什么我们不能更好地倾听？

我们认为有更多重要事要做；没有说明我们为什么要倾听；

他们所讲的我们已经知道了；有太多的分心事干扰，不可能集中精力；

不喜欢讲话者或所讲的内容；我们只想听那些想听的内容；

我们只关心结论；我们更喜欢发表意见；

我们的思维活跃；我们只关心自己；

讲话的地位低于自己，不值得细心倾听；讲话的地位高于自己，使得精神紧张；

自以为高明；认为在浪费时间；被动接受。

三

倾听的技巧

1

消除外在与内在的干扰

外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。

2

鼓励对方先开口

首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于我们建立融洽的关系，彼此接纳。

其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。

第三，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。

3

使用并观察肢体语言

这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。

4

非必要时，避免打断他人的谈话

善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。

虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是「乒乓效应」则是例外。所谓的「乒乓效应」是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的说法。

还有一但听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方的话暂时告一段落时，迅速的的提出疑问之处。

5

听取关键词

所谓的关键词，指的是描绘具体事实的字眼，这些字眼透露出某些讯息，同时也显示出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。

另外找出对方话中的关键词，也可以帮助我们决定如何响应对方的说法。

6

反应式倾听

反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重要的沟通技巧。反应式倾听应该用自己的话，简要的述说对方的重点。比如说「你说你住的房子在海边？我想那里的夕阳一定很美」。

7

弄清楚各种暗示

遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。

8

找出重点，并且把注意力集中在重点

9

暗中回顾，整理出重点，并提出自己的结论

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接受说话者的观点

尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听，而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他的观点，我们还是很尊重他的想法。口头沟通技巧

☆★克服当众说话的恐惧，对于我们做任何事都会有极大的潜移默化的功效。战胜当众说话的恐惧，会使我们脱胎换骨，进入更丰富、更圆满的人生。

——（美国）戴尔?卡耐基

☆★无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。－－佚名一

口头沟通及其类型

1

口头沟通

管理者的口头沟通，指管理人员在管理实践中，为了实现管理目标而有效地运用口头语言表情达意以实现管理目标的活动。

2

口头沟通的类型

1)即兴发言

◆传递信息的发言：其目的是向听众提供原本并不知晓的信息；

◆引荐发言：关键要了解发言人和听众，善于把双方背景中令人感兴趣的因素提取出来，找到双方的共鸣点，并且强调听众将如何得益于发言人的讲话。

◆颁奖辞：向受奖者表达敬意，要对该项奖励、受奖者的成就及其荣誉或颁奖的意义作出评价。

◆欢迎词：注意到来访者已经取得的成就，并加上希望他们将得益于此次访问。多数情况下，欢迎词应该：①言简意赅；②认同来访者的成就或职务；③略带幽默感；④表达东道主的友善并提供必要的帮助；⑤列出大家必须遵守的规则。

◆口头报告：旨在传递信息的口头报告要采用通俗易懂的语言，使罗列出来的概念简单易记；指示性口头报告给出基本信息即可，不必太复杂。

2)长篇演说

根据演说的目的，长篇演说可以分为以下几种类型：

◆劝导型；◆告知型；◆交流型：

◆比较型：比较的目的是向听众提出所有相关事实，以便更好地作出决策；

◆分析型：要想使决策准确无误，必须对每个问题做仔细分析。二

交谈与反应

（一）进行良好沟通的秘密

--怎样说比说什么要重要的多

要产生最大的影响，必须通过自己的手势、语调和词汇，使用最为广泛的表达方式。研究表明，声音、语调和外表占全部印象的90%以上。

1、视觉占55%。身势、视线的接触，以及整体的仪态与行为举止等都有助于立即产生印象。

2、声音占38%。使用不同的语调、音高和语速，对于别人怎样理解你所说的话是差别很大的。必须保证自己的声音使自己想沟通的内容增色。

3、语言占7%。语言在你所施加的影响中所占的比例也许不高，但须记住，当视觉和声音的效果消减时，剩下的就只有传达的信息了。

4、为了使自己的信息传达给对方并使之完全被理解，传送信息时必须伴随有适当的身势语、语音语调，并贴切地加强语气。（二）交谈

交谈时必须使听者有这样一种强烈的印象，即你是信心百倍而且认真诚恳的。要做到这一点，只需表现自己在声音和视觉两方面协调一致就行了。要使自己的话语更加可信，进而更好地进行交流沟通，可作如下几件简单的事情：

1、使用你的眼睛

沟通时看着别人的眼睛而不是前额或肩膀，表明你很看重他。这样做能使听者深感满意，也能防止他走神，但更重要的是，你树立了自己的可信度。

2、使用你的面部和双手

谈话的过程中你一直都在发出信号--尤其是面部和双手。使用面部和双手如能随机应变，足智多谋，能大大改善影响他人的效果。

⑴面部：

延续时间少于0.4秒的细微面部表情也能显露一个人的情感，立即被他人所拾获。面带微笑使人们觉得你和蔼可亲。