强化绩效考核 优化资源配置 持续推动宏观战略决策的微观落实

强化绩效考核优化资源配置持续推动宏观战略决策的微观落实河北省分公司财务会计部股改以来，河北省分公司在上级公司的正确指导下，牢固树立“效益第一”的经营理念，紧紧围绕“两大区域发展、低成本、领先和人才强司”四大战略主题，在优化资源配置、完善考核机制、强化应收保费管控、提高盈利能力等方面进行了积极探索，较好地实现了宏观战略决策的微观落地。主要做法是：一、坚持“效益第一”，优化资源配置，完善绩效考核几年来，在总公司经营绩效考核办法框架下，我省分公司没有机械地执行上级政策，而是结合省内工作实际，创造性地加以贯彻落实，在指标设定、资源配置和考核兑现等方面始终突出“效益第一”的经营理念，绩效考核已成为指导基层经营管理的政策核心和经营决策落地的有效手段，在引导、激励、约束全省系统经营发展中发挥了不可替代的作用。（一）健全考核体系，传导经营理念，培育效益文化我省分公司十分重视考核体系的建立和健全，在不断完善对市级分公司年度经营绩效考核办法、制定各种专项或阶段考核奖励办法的同时，指导基层完善考核政策，构建了省对市、市对县、县对员工三级连贯的经营绩效考核体系，确保了“效益第一”经营理念牢固树立。一是紧扣战略核心制定年度经营绩效考核办法。历年来，我省分公司年度经营绩效考核办法围绕发展战略目标，坚持做到政策的连续和稳定。年度经营绩效考核政策，既在总公司政策框架内，又不机械照搬；既紧扣核心、强化执行，又与时俱进、求实创新；即做到年度间考核政策的基本稳定，保持政策的连续性，又根据不同历史阶段经营需要适度调整考核重点，解决突出问题。对业务发展指标始终以实收保费为基础进行考核，根据年度发展重点将关键险种实收保费纳入考核指标体系，着力控制应收保费，对超控制比例的应收保费和非正常银行未达账（资金虚挂应收保费），实收保费考核时予以剔除；对效益指标的考核强调利润目标考核的刚性，确保考核政策落实到位；费用、工资等始终与效益指标挂钩，强化业绩导向，发挥资源配置的杠杆作用。二是以年度经营绩效考核办法为统领，制定产品线考核办法、阶段考核办法、经营业绩优胜单位评比办法等专项或阶段考核办法。各种考核办法均强化对利润指标考核的权重或以效益指标为考评入围条件，着力加大有效益发展的考核力度。三是重视基层微观基础作用，指导基层完善绩效考核。2004年省分公司制定了《基层单位绩效挂钩管理指导意见》，明确了绩效挂钩的基本原则、具体要求，并提出了绩效挂钩的3种模式，解决了基层实施双挂钩考核的方法和可行性问题。2005年制定了《市分公司对支公司的经营绩效考核指导意见》，2006年以后，要求各分公司对基层单位年度经营绩效考核办法报备省分公司，基层单位对员工的绩效考核办法由各分公司审批后执行，有效避免了各级公司对省分公司政策理解的偏差和考核重点的偏离，解决了绩效挂钩上下错位的问题，形成了上下贯通，目标一致的绩效考核管理体系。（二）坚持双挂钩政策，优化资源配置，着力提升盈利能力多年来，我们一直实施双挂钩政策，财务资源配置坚持与实收保费和利润挂钩，突出与效益挂钩的权重和力度，将有限的资源向业务发展快、盈利能力高的单位和险种倾斜。将“效益第一”的理念和双挂钩的分配机制贯通到基层，使得经营压力、业绩目标较好地分解到基层，传导到每一个销售人员，建立了员工与公司利益共享、风险共担的分配机制，政策执行的自觉性得到增强，形成了人人关心承保质量、积极规避和控制承保风险的良好氛围，构筑了全员讲效益的经营基础。一是突出效益导向。2006年以前，资源配置根据不同历史时期的经营状况，分别按7:3、6:4、5:5的权重与实收保费和利润挂钩分配，自2007年总公司将手续费纳入可用费用考核后，我省分公司可用费用与实收保费、利润挂钩的权重调整为8:2,但职工工资仍保持4:6的挂钩权重。多年来，费用与利润挂钩的政策始终保持不变，权重不降、力度不减，保持了政策的连续性和稳定性。二是突出业绩导向。资源配置、挂钩分配上不封顶，同时，为避免区域短板，对经济欠发达的市分公司通过定额补贴方式，给予适度扶持。业绩好坏决定各级公司获取费用、薪酬的总量和人均水平，解决费用投入不足和人均收入水平低的问题只有通过加快发展和提高效益水平，从而潜移默化地培育了各级公司“自己的日子自己过”的思想，自我加压，主动管控，谋发展、讲效益，实现了长期持续健康发展。三是实行差异化配置手续费，向效益险种倾斜。2004年在手续费总量8%的标准内，明确了指导性控制比例，车险业务5.5%、非车险业务15%,各分公司可在上述标准内根据业务规模、质量、市场变化及营销方式等因素在不同险种间进行调节使用。2005年、2006年对两险（意外险和健康险）、企财、货运、家财等险种分别考核，凡单险种完成实收保费计划且该险种承保利润率高于本单位整体业务平均利润水平的，按实收保费的一定比例奖励费用。2006年探索对综合成本率考核，对市分公司实际综合成本率低于目标综合成本率的，根据其下降程度按照一定比例相应增加其可用费用指标作为奖励。2007年进一步完善综合成本率考核方案，加大费用与综合成本率挂钩力度，对家财、货运险按该险种实收保费的6%补贴费用。2008年继续对家财、货运险按该险种实收保费的6%补贴费用，在车险总体费用预算目标以内，上调商业三责险和交强险实收保费费用率，同时下调车损险实收保费费用率。2009年，除继续沿用2008年费用补贴政策以外，又单独集中了一定额度的费用作为产品线专项费用，对市场潜力大、盈利能力强的产品给予专项费用补贴。2010年在总结2009年专项费用政策得失的基础上，全面推行产品线资源配置差异化，发挥产品线部门专业优势，依据市场发展潜力、费用需求和产品盈利能力科学配置资源，更好地促进有效益的发展。（三）以市场为导向，围绕管理需要，探索考核激励的新方法在保持经营绩效考核总体持续稳定的同时，我们坚持以市场为导向，勇于创新，敢于突破，充分发挥考核政策的杠杆效应，解决了经营管理中存在的关键问题。一是实施三年滚动考核，鼓励各级公司解放思想、紧盯市场，打破计划束缚加快发展。2007年制定三年滚动考核办法，下达三年累计增幅，并以滚动目标作为KPI预算目标，主要竞争主体的业务增幅作为挑战目标，鼓励各级公司长线经营、健康发展。2010年又制定了《2010年-2012年非农险业务三年滚动考核办法》，继续推行滚动考核，明确了未来三年非农险保费预算目标，以累计完成滚动目标情况作为KPI预算目标考核，并根据各年度市场发展情况确定年度挑战目标。二是积极探索实施综合成本率考核，优化成本结构，提高盈利能力。2007年，我省分公司积极探索综合成本率考核，将赔付率与费用挂钩，对实际综合成本率低于目标综合成本率的分公司，当实际赔付率低于预算值时，对于降低的赔付成本，按60%增加业务费用可用额度。综合成本率考核，以严格的未决赔款准备金精算和较为准确的赔付率预算为基础，对业务的时间分布影响综合成本率因素作调整，提高综合成本率考核严谨性，激励各级公司压缩理赔水分，控制超额赔付，降低赔付成本，将降低的赔付成本转化为展业费用，优化成本内部结构，既有效降低了综合成本率、提高了盈利能力，又解决了费用不足的矛盾，加大了市场投入，提高了竞争能力。三是突出重点讲实效，确保稳健经营。2004年，总公司按照香港会计准则考核已赚净保费，我省分公司考虑到已赚净保费指标基层不易理解，不能随时把握业务发展进度，也不能直接体现其经营业绩，因此，对市分公司考核指标调整为自留保费（计算口径仍剔除当年新增应收保费），同时，为便于与历史数据对比和对业务监控的直观性，下达实收保费指标。针对非车险效益险种发展压力大的问题，将效益好的非车险业务纳入刚性指标考核，并给予资源倾斜。为控制人为调剂赔款速度影响阶段利润，对阶段赔款出现较大波动的分公司，按一定标准调减可用费用等等。将关键环节的管控、考核、激励政策细化，确保了经营管理沿着正确的轨道运营。（四）强化精算及其成果运用，严考核、明赏罚，维护正常经营逻辑，树立求真务实之风股改以来，在经营业绩考核中，强化精算及其成果运用，确保对经营成果的考核客观、真实，同时，严格按照考核办法兑现财务资源和各种奖罚，维护了正常的经营逻辑。一是重视未决赔款准备金精算工作，不断提高精算的准确性，2005年开始按季开展模型精算和回顾，月度按进展法进行未决分析，实时掌控系统未决状况。年度精算结果全部分解到分支公司，省分公司不留冗余，使分支公司报表数据能够较为客观地反映其实际经营成果，底数清、情况明，避免因盲目乐观，有效传导经营压力，从而加强源头管理，提高效益。各级公司对精算结果认同度不断提高，实现了从对精算结果的质疑到根据精算结果去审视经营管理薄弱环节的转变。二是严格按照精算结果对各分公司经营成果进行考核和评价，强调考核数据的一致性和真实性，有效避免或减少了通过人为控制赔款速度和数据库未决估损调整利润的做法，使经营绩效考核真正起到奖优罚劣、激励先进的作用。三是对经营业绩考核兑现坚持自我约束，重执行、明赏罚。严格按照考核结果，依据考核办法，不折不扣兑现，做到言必信、行必果。对各分公司费用薪酬奖，即使当年没有能力全部兑现，也承诺并做到逐步兑现，出现缺口，首先压缩管理费用，对由于亏损造成费用超支的分公司，按照考核政策在以后年度扣减。充分保护各单位加快发展争创佳绩的积极性，树立政策权威，带头提高执行力。（五）实施分类考核管理，抓点带面，促进经营业绩全面提高我省分公司经营单位多，业务规模和经营管理能力差距较大，基层单位业务规模从几百万到亿元以上不等，分公司规模大小相差5倍。为激励先进、鞭策后进，促进各级公司普遍提升管理水平、提高盈利能力，实现健康发展，省分公司按保费规模对分、支公司进行分类，实施差异化的薪酬标准和管理政策。一是按照商业化的原则，打破行政级别，分类核定各级公司班子薪酬标准。按保费规模对市、县两级公司进行分类管理，将市级分公司分为3亿元以下、3-6亿元、6-10亿元、10亿元以上四类；将基层公司划分为2500万元以下、2500-5000万元、5000万元-1亿元、1亿元以上四类，按不同类别制定保费利润率水平目标指引。经营班子薪酬与类别紧密挂钩，工资分配以业绩为主、奖励先进，鼓励有条件的单位多干快上；同时，按照“明抽明补”的原则，适当增加人均水平较低分公司的工资薪酬，确保规模小的分公司实现良性发展、多做贡献。二是抓点带面，促进县域业务健康发展。抓重点县支公司，从河北省政府2005年确定的首批扩权县（县级市）和被评为全省经济30强县中，选出保费收入达到5,000万元以上县支公司和业务发展快、盈利能力强、在分公司辖内位居前列的县支公司列为重点联系对象；同时，对那些业务规模与当地经济发展水平不对称，但发展潜力较大，具备加快发展条件的也进行了重点联系、帮促。通过制定《重点联系县支公司管理办法》，实行省、市分公司双重管理，明确更高、更好、更快的发展目标，实施倾斜政策，加强督导、强化考核、重点监控。“抓两头、带中间”，培育更多增长点，带动县域业务快速发展。四是加强过程监控，对问题突出、经营状况恶化或没有明显改善的分公司开展重点督导，发督导函或开展“一对一”谈话。2008年，先后同5家分公司进行了“一对一”谈话，听取汇报、共同剖析、指导整改、跟踪监控；对问题分公司分管理赔领导和理赔中心主任进行了岗位调整，下发了经营管理建议书。通过预算监控，指导全省系统主要预算目标平稳顺利运行，确保了全面预算目标的顺利完成。、始终重视应收保费管控，抓好源头，降低风险股改以来，我省分公司严格实行收支两条线管理，有效控制应收保费，应收保费率始终控制在较低水平。（一）提高认识，统一思想，夯实应收保费管理基础。在2002和2003年间，河北保险市场竞争十分激烈，不规范行为较为普遍，保费入账率低，应收保费率高，甚至资金划转出现了困难。面对这种情况，省分公司总经理室认识到问题的严重性，经过研究，下定决心以抓保费收入真实性为突破口，下大力气抓应收保费的管控。全省系统上下统一思想，形成共识，各级公司逐步建立和完善行之有效的规章制度，成立组织，落实责任，加强催收及考核，并辅之以必要的技术手段，实施源头控制，应收保费管理思想基础不断巩固，管理制度不断完善。（二）推行“先收费，后出单”，实施技术硬约束。应收保费管理的难点一是发生、二是催收，抓好形成环节的管控是关键。自2003年初，率先在邢台市分公司推行车险业务“先收费，后出单”试点工作，效果良好；在此基础上，自当年9月起，在全省系统全面推行。2004年，为实现车险业务“先收费、后出单”的硬约束，我们充分利用信息技术手段，对属于“先收费、后出单”控制范围的业务，如果收付费系统不做收费处理，业务系统就不能打印保单，确保在操作上的“硬授权”，真正实现不交费不出单。同时对保单、收据的使用状态进行监控，使应收保费得以控制。2008年我省分公司积极推动监管部门推行车险“见费出单”工作，取得了较好成效，车险应收保费得到进一步管控。（三）完善制度，落实责任，将应收保费管理常态化。应收保费管理是一项长期任务，必须常抓不懈。2004年末结合我省应收保费管理状况，制定了《应收保费管理办法》，之后不断完善。2008年针对应收保费管理中出现的新情况、新问题，对《应收保费管理办法》做了较为全面的修订。一是明确职责，各级公司领导对应收保费催收负总责，应收保费管理主办部门及各相关部门承担相应环节的责任，落实管控、催收、考核与奖惩。二是明确了应收保费发生的审批程序和权限，从收费和出单环节控制应收保费的发生。三是落实催收责任加大奖罚力度。谁签单谁负责，实行终身催收责任制;对形成呆、坏账的，视金额大小对责任人予以经济处罚。以