SCM的组织与运行管理

SCM的组织与运行管理第1页/共42页传统企业典型组织结构－金字塔型组织结构1.金字塔型组织结构的产生－劳动分工思想把生产过程分为若干工序，工人只从事相同的活动；使劳动者成为某一方面的专家，提高生产效率；应用到企业管理设计上，建立专业职能部门；各部门承担相对独立的权责利，相互间需求合作、协调；形成了多部门、多层次、等级严格的金字塔型组织体系。第2页/共42页用户需求订单落实销售部制造部财务部总经理职称名职称传统企业典型的“金字塔”型组织结构第3页/共42页2.金字塔型组织结构的运行一项任务要顺序地流经各职能部门；上一环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，包括部门之间和部门上下级之间；市场预测→需求计划→产品设计→零部件加工→组装→包装→运输→销售→用户。3.金字塔型组织结构的缺陷完整的项目被分解，部门间衔接间隙大，等待时间长；信息技术的应用在很大程度上加剧了部门间的不协调和资源浪费－无纸化办公的结果是消耗了更多纸张。需要变革传统组织结构，变革业务流程和工作方式。第4页/共42页第二节BPR的基本内涵BPR的提出亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是，管理过度的细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。第5页/共42页BPR（BusinessProcessReengineering）译为：业务流程重组、企业流程再造、企业流程重建，是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”第6页/共42页2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。第7页/共42页BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。第8页/共42页BPR的基本思想强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。BPR的原则1、横向集成活动：几个活动合并成一个活动。2、纵向压缩组织：决策权力下放，鼓励员工进行决策。3、过程多样化：组织根据不同的市场、不同输入、不同形式识别确定过程，即确定最合适的过程，然后按过程运行，使输入的处理能通过最节约的过程完成。4、减少检查、校对和控制：减少多重的检查和控制，避免部门之间不必要的互相牵制及付出大量的控制人力和成本，提高员工的积极性。5、单点接触顾客：改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，组织过程与顾客之间只有一个联系点即过程负责人，有利于提高服务质量和顾客满意程度。第9页/共42页BPR主要实施方法合并相关工作或工作组如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。第10页/共42页工作流程的各个步骤按其自然顺序进行在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的浪费。可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。第11页/共42页模糊组织界线在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。第12页/共42页基于BPR的企业组织结构1.企业应是流程型组织

以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构2.流程经理的作用

激励、协调的作用；工作安排、人员调动、奖惩的权力。项目经理是召集人或协调者，没有实权，流程易受本位主义干扰3.职能部门也应存在

同一领域之间交流也很重要。为同一职能、不同流程的人员提供交流机会。其重要性退位于流程之后不再占主导地位。转变为激励、协调、培训等。4.人力资源部门的重要性

执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个以提高效率。对于人的素质要求更高。人力资源的开发与应用更显重要。5.现代信息技术的支持作用BPR本身就是“以信息技术使企业再生”。多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能。第13页/共42页一、物流管理组织结构的变化二、实施新的管理模式时应注意的问题三、基于SCOR的供应链管理流程参考模型第三节供应链管理的组织结构第14页/共42页传统物流管理组织结构－职能部门化总经理库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储制造财务市场营销主要优点：逻辑性强专业分工主要不足：本位主义部门协调差反映迟钝第15页/共42页简单功能集合的物流组织形式为克服传统组织的不足，将一些核心业务的功能进行集合总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权管理信息系统设施计划工厂仓储工业工程生产计划预测物料需求计划采购物料仓储物料管理订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物资配送运输制成品库存控制第16页/共42页物流功能独立的组织形式20世纪60－70年代，物流管理的重要性得到重视，将物料管理和物资配送分离出来，形成独立的物流管理功能。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储运输制成品库存控制物资配送物料库存控制第17页/共42页一体化物流组织形式20世纪80年代，出现了由高层经理直接领导下的一体化物流管理组织，组织的最高层负责物流的计划、控制与运作。包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流支持物流资源计划(LRP)物流运作采购制造支持物料配送总经理物流经理控制计划第18页/共42页BPR（BusinessProcessReengineering）的提出和应用，使供应链管理的组织结构变化，从“功能集成和一体化”转向过程重构，注重企业流程再造。要做好如下工作（注意问题）：1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变2.注重整体流程最优的系统思想，从整体流程全局最优的目标出发，设计和优化各项活动。3.建立“扁平化”组织，减少中层机构，提高运作效率。4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。5.面向客户和供应商整合企业业务流程，优化整个供应链业务流程。6.利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾。供应链管理组织结构：从功能一体化转向过程重构第19页/共42页供应链监控与协调——改善合作伙伴关系，提高预测精度和供应链运作效率，减少库存，提高消费者满意度。对供应链管理过程的监控与协调技术有两种：CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）合作计划、预测与补给，是一种面向供应链的策略。可以实现对供应链的有效运作和管理，能够科学预测市场变化并快速响应市场。SCOR（Supply-ChainOperationsReference-Model）供应链流程参考模型，是供应链设计和诊断工具，可有效监控和协调供应链管理过程。第20页/共42页SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由国际供应链协会(Supply-ChainCouncil)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。第21页/共42页SCOR的概念和应用1.SCOR的基本概念SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业；SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，对于供应链管理的监控与协调非常有效；SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。2.SCOR的基本层次第一层为基本流程：计划、采购、生产、发运、回流第二层为配置层：26种流程类型第三层为流程元素层第22页/共42页SCOR模型的三个层次第23页/共42页SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策第24页/共42页供应链运作性能指标第25页/共42页计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。第26页/共42页采购寻找供应商/物料收取：获得、接收、检验、拒收与发送物料；供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理原材料仓库管理

原材料运送和安装管理：运输管理、付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务：采购业务规则管理、原材料存货管理生产

生产运作：申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等；工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理；在制品运输生产支持业务：制造业务规格管理、在制品库存管理第27页/共42页发运订单管理：订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等产品库存管理：存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理：运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行配送支持业务：配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务退货

原料退回

：退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回：接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。第28页/共42页SCOR模型的第二层：配置层每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述：计划元素

调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。执行元素

由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素

计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。第29页/共42页SCOR模型的第二层（配置层）：流程元素第30页/共42页3.SCOR的应用步骤第一步，从企业供应链的物理布局开始构建供应链；第二步，根据企业自身供应链流程特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望获得哪些信息输出第31页/共42页SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。SCOR不是软件指南，而是优化供应链运作的业务流程指南，还可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。第32页/共42页一、供应链管理的实施方式二、供应链管理实施的核心内容三、供应链执行管理系统模型第四节供应链执行管理系统第33页/共42页一、供应链管理的实施方式中枢式：由重点的某个或少数几个企业巨头牵头，核心企业管理供应链，解决与供应商和销售商间的协调问题。主控协同作业的模式。是投资方也是受益最大方。平台式：由某行业协会或行业联盟牵头，通常采用ASP模式，由第三方制定、实施和管理协同作业模式。供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义，ASP作为经营者投入高额成本第34页/共42页二、供应链管理实施的核心内容1.协同商务－信息共享、同步运作需求和预测数据的协同；采购订单作业协同；生产计划与供应能力协同；质量管理与品质认证协同；价格与成本信息协同；企业与外部伙伴协同；企业内部各部门协同。2.供应链高级计划计划范围：集制造工厂、多层销售体系和客户为一体；优势：考虑众多约束条件并提供多种计划方式。ERP：其计划方式是MRPII，最重要的约束条件是BOMDRP主要运用在成品运作计划上。第35页/共42页三、供应链执行管理系统模型1.供应链执行管理系统的主要内容：合作伙伴选择决策；合同决策；激励机制；风险防范机制；信息获取与集成；供应链运行状态；2.供应链执行管理系统模型决策层－选择确定合作伙伴运作管理层－计划制定与任务分解执行信息管理层－合作伙伴绩效考评第36页/共42页订单、预测决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型委托实现决策层交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择OK？执行信息管理层管理层NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据第37页/共42页3.供应链执行管理系统模型功能1）决策层功能－合作伙伴的评价选择来自合作伙伴的信息决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型委托实现决策层建立一个包含合作伙伴各种信息的数据库，以反映其核心能力和竞争力为制定合