高层管理论丛-2003年第4季

洞察市场趋势，建立成功品 供应链的新法宝－－智能............................................中国进入时 组织架构：促成众人同心协力的利 中国合资伙 降低全球业务的经常费 中国家电巨擘－－海尔................................................洞察市场趋势，建立成功品NoraA.Aufreiter,DavidElzinga,JonathanW.本文译自Better麦肯锡季,2003年第4性的目标市场，同时对于顾客需求与构成品牌的特质，有更深入的了解，二者。。建立强势品牌越来越不容易品牌数量暴增，加上宣传的管道层出不穷，从数百个有线难度目前由于经济不景气预算大幅削减更让人员绑手绑脚难以施（见图一。想在一片中成功脱颖而出，各公司在建立品牌方面，必须比以往才行。1990年代人员纷纷砸下前所未见的大把钞票但是很多人后来发现花得越多不见得就越好。vehicle仰赖，而非本于事实，对市场进行了解。网络等取得，而且各种统计工具更成熟，也更易于运用，因此可以比以往更精准，且未来客群在今天的面，企业的首要任务就是仔细观察各个客群的长期获利潜力，否则人员可能会浪费大量，幸好人员决定重新定位市场区隔的时机，无须靠水晶球占卜决定，他们只须洞察酝酿中看出趋暴增；凡此种种，只要人员看得出来，并牢牢掌握，全可成为一股助力。（Atkinsdiet）（Kellogg's）Nutri-Grain这类制成棒条状的杂粮食品，可同时吸引两边市场，并成功地取代某些早餐谷类产品。此外，已经有超过1500万人试过「阿。了解现阶段市场规模大小，只是第一步而已人员同时必须依据肥胖率、阿特金减肥书进行预测。尽管只能作出不确定的估计，但是预测的误差率即使高达20％，仍有助于。追着钱一旦人员发现具有意义的市场趋势下一个就是针对该趋势可能对顾客分布造成的解，品牌形象一向与传统商务旅客及其需求紧密结合的旅馆（International顾客数量固然重要，但是其它变量，例如所需资本规模、房价调整幅度，以及服务产生以建立与众不同的品牌。奢华的时髦客层也有其：经营这个市场必须不惜巨资，堆砌风也必须比同业花费成本，维持其酒吧、餐厅及大厅的时尚品味。brands店的「CourtyardbyMarriott」等。这些品牌在经济景气转坏之前与之后，均有相当不错的到大型企业像是喜达屋（StarwoodHos＆ResortsWorldwide）及万豪（MarriottRegis建立品一旦人员看准未来最有希望的市场区隔，他们就必须重新思考品牌问题，而此一程序越如在洗洁精中加入「神效成份，或是把运动与某一特定品牌运动鞋结合等，所能得到何，并配合修正品牌。成新式分析方法具有必要的精确度，但还必须搭配清晰的概念，（touchpoint我的品牌到底代表什么，品牌定位涉及强调品牌带给消费者的主要利益及其特性。因此人员必须认知到，品牌要的原因在于它所传达的产品形象：一种充满乐观的产品。，但是，有些特性虽是消费者对所有品牌共同的期望，依然十分重要。之称为「赌注（antesInnExpress）希望提供干净、新颖及舒服的设备；而四季饭店（FourSeasonsHosanddrivers当然很有。价格水平再高一级的威斯汀（WestinHo s＆Resorts，打出提供重要的接触点为何告。威斯汀的「之床」为其商务客提供「宁静。而四季饭店强调个人化感受，例如饭SPA。DVD放映机，而在商务客心目中留下独树一格的品牌形（UpperClass）的商务舱，更新服务内容，推出「设计师风格」的机舱，附设座位的酒所了解，而现行各种统计工具可协助人员达成此一任务。大幅提高服务水平，以竞争对手，例如将报到手续缩短至2分钟，安全检查只需5别再瞎即使是事后回溯，想各品牌的「赌注「动能」及「接触点，都很不容易。那么，又的实验措施往往先是强调某一组品牌特质然后又换成另一组结果反而把消费者搞，。如今人员可以采用社会科学技巧，找出在特定消费族群中激发忠诚度的重要特质，而掌握消费者关切之重点，因而此一技巧现在才开始运用在建立品牌之研究之所以能培研究计划、成本较低的网络问卷，及电子化的销售点数据，以及独立的研究公司针对，。研究分析的250项有形及无形品牌特性的问卷，请不一致传统的方法可能显示旅馆顾客对于可靠的服务或舒适的客房设施普遍感到；收。路径模式听起来可能非常复杂但是却足以使人员眼睛一亮因为他们可运用此一方法，将品牌方案对顾客忠诚度的潜在影响加以量化，而顾客忠诚度正代表具体的金钱收入人员将这些量化的预测值与可能成本比较，即可大概估计牌投资的回收。。是将其「免下车（drive-through）服务，一律改采现金，因为记帐卡（过去被视为是公司针对全球2000位以上医生，就150项以上有形与无形品牌特性，所得结果，相较该公司过去所采用简单的功能取向而言，这种分析方式是非常大的进步。该公司将品牌重新定位后第一年，销售成长率超过10％。一家工业产品公司采用该技巧对其上市策略进行大结果创下高达2千万的销售额一家零售专卖店在修正吸引忠实顾客方2％。确保成掌握具有前瞻性的目标市场，并妥善运用成分析工具，提高品牌定位与传递的精确度，到底的毅力，才能免于血本无归运。作者为麦肯锡多伦多资深董事NoraAufreiter、芝加哥董事DavidElzinga和纽约副董事JonathanGordon本篇文章曾载于联合【附文数学统计的类产品总消费量之。下一步则是找牌偏好组合与各种不同品牌联想的相关性，范以找出有形的品牌联想因素（例如「这品牌包装方式让我很容易与别人）当中，何者与品牌偏好及人员最想的无形联想因关连性最强找出能够创造无形联想的有（附文作者为麦肯锡芝加哥董事John供应链的新法宝－－智能射频识别（RFID）技术近来被零售商和消费品制造商视为供应链的明日，但投资时机是否AlexNiemeyer,MinsokH.Pak,andSanjayE.本文译自Smarttagsforyoursupply麦肯锡季,2003年第4对射频识别技术浓厚，也纷纷视其为供应链技术中下一个最热门的投资项目。诚然，射频识别的尺寸和其发展潜力不成比例。这种卷标不过针头大小，由天线和内含电子产品码（EPC，electronicproductcode）的组成，它能的数据远超过条形码，较于必须以视线接触（line-of-sightcontact）的条形码，射频识别还可作为一种消新，卷标价格开始下滑，功能更持续加强：2000年，射频识别每个要价1；现在2.5-45分钱的水平（见图。，项商品都附上服装零售商不仅可改善客户服务也有机会解决通常占去销售额（olin为客户提出量身订制的销售建议最终和可望完全取代条形码和收银柜台的人工。，3%系统（endodienor）上发挥的潜在效益可期。消费性产品制造商利用射频识别机撷取货品信息后透过因特网进行信息交换即可更有效率地补足自己在重要客2040%品；但如果本身不够可靠、无法防止破坏，省下来的成本马上烟消云散。2002年10月自动识别中心（Auto-IDCenter）进行的一项试验计划就发现，附有射频识别的栈板即使贴上双重，还是有3%率；而个别贴上的栈板则仅有78%的信息能ERP系统升级成本可能就高达数千万、甚至数亿之谱。同时，服务器和网络基础设施也有必要加强，以应付每项产品多出来的好几千次数据。板和货箱的做起，以降低供应链处理和库存成本。可藉由一劳永逸地解决这个麻烦问题。以刮胡刀制造商吉列（Gillette）为例，由于剃刀体积小、价格高，且容易透过eBay等拍站转手，经常成为窃贼的目标，因此该公司率先使用射频识别，成功减少缺货和窃盗案发生的机率。，作者为麦肯锡汉城董事MinsokPak、迈阿密副董事AlexNiemeyer和芝加哥顾Sanjay本篇文章曾载于联合中国进入时要刚萌芽的市场获利，短期内并不容易，但还是有快捷方式可循DavidVonEmloh,EmmanuelPitsilis,Jeffrey本文译自Creditcardscometo麦肯锡季,2003年第4据估计，中国市场到了2010年的年营收将超过30亿，也因而成为金融服务业者注意的焦点（见图一。若目前供应面的（在往后十年内超过50亿，几乎等于届时整个产业的年营收额。入超过6500的家庭也将成长十倍，在2010年达到3000万户。最近的市场数据显示，中国消费者和等已开发市场的消费者一样也愿意使用消费信贷产品并动用循环额度，而这正是业务能否成功的关键所在。尽管法律规定利息不得超过18%的上限，900-1100个基点（bps）的水平，而和英国则仅有300-800个基点（见图二。根据我们的估计，一家公司的应收帐款余额市占率只要达10%，未来十年内即有可能创造每年1亿的利润。到了2007年，中国的零售将开放外商竞争，对业者而言，将是不容错过的大地举例来说花旗银行已购得浦东发展银行5%的股权准备成立独立的业务局，无法提供潜在客户正面和的信用数据，更让所有业者备感挫折。，，克服以上种种的方法之一，就是让外商银行和中国本地银行连手成立合资企业准度。由于中国已有约4亿5千万张转帐卡流通准所需的前置投资较少，相较于传统的业务，经常性作业成本也会较低。，，据估计，建立业务通常须在IT方面投资8000万（约960万，占成本IT系统，即可完成这项即有可能损益两平，而一般公司则要花上3-4年。此外，由于准是由每月进入客户账户的收入支付，因此风险较低「安全性」也较，（收入不会自动进入客户的账户。不过，准也有某种程度上的授信风险，发卡银行必须妥为控管。尽管中国尚未成立局准的银行可藉由设定较低的初期刷卡额度，避开这类风险（例如月收入1000，平均转帐金额为800的持卡人，作者为麦肯锡董事冯戴维（DavidVonEmloh）、顾问黄伟权（JeffreyWong）和董事姚（EmmanuelPitsilis）本篇文章曾载于联合组织架构：促成众人同心协力的利Marvin本文译自Organization:helpeoplepull麦肯锡季,2003年第2某个夏日午后，有位朋友来电约我打球。他自己已经找好搭档，想再找两个人配对。第二天我遇到同另一名会员。他答应加入我们，于是，我马上打 的会员，这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任何。通里，只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定谁该做什么。用更专业良好组织架构的重要根据我长期密切的观察组织架构不完备及不健全所产生的破坏力十足因此我深信，组织架构究竟是什一个人拥有的原因，可能是因为人家喜欢或畏惧他，也可能是因本身的知识、判断、技能、、资历、或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人的权力，有助于培养，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么。这种规划支配，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正当性的。组织架构如何影响绩到的满足感，以及对工作所怀抱的热诚，全都深深受到其工作时所组织架构的影响。而无论是偶发性的，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在即使是完美无缺的组织架构计划，也无法完全人性的各种弱点。但是充满缺陷的计划，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来所费不赀的。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入。，而企业也像其它各种组织一样为各式各样的政治阵营与。这些人性面，常常于充满缺陷的组织架构至少这类问题重重的架构会刺激并促进与（，周待续建立组织架构的指导准它们深植于人性及当中，直接源于组织规划程序本身的特性。因此，我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类，最有帮助。以下简要讨论采取各步骤所适用的准则，由此可了解应如何着手建立有效的组织架构。设立职（Asquarepeginaroundhole）这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现理了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。授予职资水平的员工、签署契约、聘请与顾问等等业务主管主要乃透过纪律（核准或批驳，以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权，其部属。当然，的终极形式就是雇用或解雇的权力。的业务职权，可以下达遍布全球各地，每一个单位的每一名小队长或班长功能性职权，有时又称为技术性职权，即在某一业务领域具有功能性或技术性的单位也不可能因某项重要业务与功能性政策、标准或程序，而长期加以阻挠。因为业务主管那个家伙好看，也比较少「我早就」这类事后诸葛的状况出现。直接注入公司脉当中。我之所以如此不厌其烦详述功能性职权乃是因为我相信此一概念能对所有愿意努力，，。正确说来，作业就是找出事实、分析以及研拟意见与建议。单位，亦即市场研究、工程、法务单位，有别于功能性部门，其本身并无职权，纯粹只有咨询作用。无论其建议价值有多高单位无法自己执行人员只能建议与说服，听取其建言的业务或，。每家公司欲追求成功时，其库中不可或缺的另一种「。作者是麦肯锡公司前全球Marvin本篇文章曾载于联合中国合资伙PeterKenevan,XiPei本文译自Partners麦肯锡季,2003年第3季，，、这不单纯是因为合资企业是外人唯一能投资于寿险与电信产业的管道。事实上，我们、在2003年3月前的六个月中我们了五个产业中31家公司──包括汽车基础材料、划在内成立合资企业。们发现受访的31家公司中，绩优者与表现者之间的落差极大（图三。国合作伙伴、严密合资企业的财务与营运进度、有必要时尽速进行整顿。，，过去公司为了屈就结盟关系的长期策略利益合作伙伴是否具备竞争实力不，，我们的研究结果显示，虽具，但角逐者日众，一家合资企业是否能够获利，得低成本劳工、提供如新兴市场的分销网络等特殊资产、、厂房和土地等。如何合资企业的营运状况是第二个左右成败的关键因素由于部份中国企业感的，主要是透过结盟所引进的技能与技术，因此合作伙伴有必要在一开始就清楚制80%认为自己能充分掌握结盟企业的营运状况，而表现差强人意的企业中，仅有20%作此表示。此外，成功的合资企业，有机会透过非正式管道，例事会和经营团队人事、收购或资产、检讨对外合约、修正营运目标等。系和整顿成本过高等等然而能够克服这些的企业往往能获得相当回报表现极佳35%88%15%15%作者为麦肯锡东京董事PeterKenevan和亚太企业金融与策略咨询业务专家裴晞本篇文章曾载于联合网降低全球业务的经常费KlausKunkel,Carl-Stefan Streamliningglobaloverhead麦肯锡季,2003年第3季1990年代企业在扩张时最常采用的分散化颇有几分道理，尤其是当公司的决策可能会影响到个别部门或地点的策略或营运时但是分散化会制造而在许多行政领域中，工占总员工数的平均呈稳定下跌（图标，但是作业复杂度的增加──企业成长的另一营收比率）1.5个百分点。持并改进这些流程例如一间公司在世界各地的据点可能共创造出几十种成本的方法在各种效率利得（efficiencygains）ERP系统，ERP50%。我们的分pension个人健康计划或薪水单的处理等活动，对于业务单位策略的执行仅有微不足道的影范围，因此需要更级的认同。45%。这个优势绝大部分来自于将高度重复性的次级职能标准化，例如会计和作者为麦肯锡杜塞朵夫组织策略咨询业务专家KlausKunkel和法兰克福资深董事Carl-Stefan本篇文章曾载于联合中国家电巨擘－－海尔Yibing本文译自'srefrigerator麦肯锡季,2003年第3，全球领先厂商已建立制造、销售据点，尽管竞争激烈──特别是消费性电不少中国企业在欧美等地遭逢建立自有品牌与销售通路的艰巨后选择以代工制造的模式，为国际性品牌生产商品。例如格兰仕家电（Glanz80个品牌制造微波，先响应的就是海尔，该生产的产品林林总总超过80项，从电冰箱、洗衣机和冷气机──即让海尔一跃成为全球第五大白色家电制造商的产品──到电视等一应俱24%（23%（13%此外，海尔旗下的产品共销往160个国家，以外的地区拥有13座工厂，包括一座电冰箱制造厂。2002年，海尔全球的销售额超过85亿，较2001年成长了18%。海1984年接手当时亏损连连、仍属国有企业（由市与共营的集体企业）的海尔张瑞敏并于2002年获提名为中国的候补委员，少有企业家能获此殊荣。市场重现国内成功经验之际，却了前所未有的巨大──从找出新一群客户的喜好，到管理日亦庞杂的海外营运工作，无一不是难题。海尔已在建立了一个销售海尔品牌产HomeDepotSears张瑞敏在接受麦肯锡总经理吴亦兵的访谈时，谈到海尔如何迎接上述的计麦肯锡季（