管理学原理题库考试试题及答案

一、名词解释A类

MA1差别化

在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。

MA2动机

是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。

MA3多种经营战略

多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的•种经营战略。

在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品--市场战略，即与企业从事经营

的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增

加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。

MA4非正式组织

所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

MA5风险管理

风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。

MA6风险识别

即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。

MA7负强化

负强化乂称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降

职降薪等。

MA8个人惯性

个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。

MA9管理

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、

协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为,

不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。

MA10管理制度

是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本

制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对

集体而非个人。

MA11激励

所谓激励，是指人类活动的一利内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝

向预定目标的作用。一般认为，•切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成

人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助

于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于

增强企业的凝聚力。

MA12计划

计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程

MA13技术规范

技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在

技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163

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MAU间接控制

间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。P190

MA15矩阵制

由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目

小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。P158

MA16控制

在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。控制工作贯穿企业经营管理全过程。

MA17领导

是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。（原答案不够

准确）P229

MA18企业经营目标

是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目

标，是企业经营思想的具体化。P43

MA19企业文化

企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。

MA20人员配置

有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重

要职能。

MA21事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是

在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。

各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利

润指标对事业部实施控制。

MA22他律

借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。

MA23体系惯性

体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和

管理体系两个层次。

MA24协作意愿

正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人

自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。

MB1行为

是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行

为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未

来的行为能力。

MB2需要

需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会

产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。

MB3业务规范

业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物

所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。

MB4诱导

诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导

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个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。

MB5诱因

可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因

素。

MB6正强化

利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。

MB7正式组织

两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。

MB8直接控制

从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环

境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。

MB9职务轮换

这是让管理人员依次分别担任同•层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人

员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管

理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。

MB10自律

(P170)是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。

MB11组织结构

(P146)是组织内部分工协作的基本形式或框架。

MB12国际化经营

企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一

步提高企业的经济效益。

MB13私营企业

私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企

业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企

业。

MB14分公司

分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企

业。

MB15子公司

是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组

成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任,

可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向

和主要负责负责人的任免进行控制

MB16两合公司

是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限

公司和有限公司之间的一种公司形式。

MB17有限责任公司

是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其

全部资产对其债务承担责任的企业法人。

MB18股份有限公司

股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东

以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

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MB19管理过程学派

MB20管理科学学派

MB21权变管理学派

管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，

管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和

力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观

点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。

MB22行为科学学派

行为科学流派当代管理理论丛林的六大学派之一近代行为科学家梅奥与罗特利斯伯格提出的

“人际关系学说”开辟了行为科学研究的道路该流派从心理学，社会学角度侧重研究个体需

求，行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方

面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。

MB23经理角色学派

MB24经验管理学派

重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案

例分析的流派。该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。

简答题A类

JA1股份有限公司的特点何在

其特点主要有四个方面：

1.资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集

中。

2.有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。

3.所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责

资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。

4.公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥

补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。

JA2计划制定的意义何在

计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。计划的制定

对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个

人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。

（一）对计划者的意义。计划者通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化关键因素

的认识，提高工作准确性和把握环境的能力；计划的制定对明确的工作目标，落实具体适用

的行动措施，从而为计划者提供工作依据。

（二）对企业组织的意义。计划制定过程是理解环境变化，组织内信息沟通，相互协调

的过程，这一过程为计划实施提供准备，并最终形成企业总体计划，组织结构确定的基本框

架才有了用武之地。在计划制定过程中，上级管理者通过和计划承担者的相互作用施加影响。

另外，计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。

JA3简述非竞争式的竞争战略

企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免激

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烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，其根本是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是

回避或消除竞争，而是在市场已有竞争对手或存在潜在竞争对手的情况下，设法减缓竞争程

度的战略。

为避免直接竞争，培植自身优势，企业可以通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争，从

而获得利润。

（一）通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到缓和竞争的目的。通常的

方法有利用法规制度，寻求政府支持；利用技术创新使自身在短期内处于领先地位；在某些

行业，利用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。

（二）企业间有意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是减少敌对行为实现

竞争缓和的做法。但这一做法同时存在危险，主要表现在失去顾客和同行的信赖，弱化自身

竞争能力。

（三）没有被满足的顾客要求，即代表了未被开发或充分开发的市场空间。较早进入这一

领域的企业可以拥有更多的优势。通过信息积累，发现顾客新的需求，敢于革新市场秩序，

对企业创造这一市场某种垄断要素有重要意义。

（四）企业通常难以对某种要素维持长期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、

价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争对手的差别，形成竞争优势。

JA4简述非正式组织的特征

所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。

人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。

非正式组织的特征有以下一些内容：

（■）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有

清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。

（二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础

形成的，个人之间协调程度高。

（三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，

非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。

（四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人

品格往往是导向因素。

JA5简述非正式组织的作用

非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习

惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。

非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制

度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感

情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心

理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。

(1)促进信息沟通

组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可

观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件,

大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。

(2)有助于维持正式组织的内聚力

非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至

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影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人

对组织的忠诚。

（3）维护个人完整人格

正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。

非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。

JA6简述控制过程

不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会

出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控

制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。

（1）直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：采取某种控制行动；对控制行动

的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复

由成为反馈控制。

（2）间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。确定应达到的目

标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商

议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；

管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。

上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能

借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有

必要区别这两种不同性质的控制。

直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，

很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看

作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是

有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自

尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清

醒的认识。

JA7简述企业与环境的关系

（1）企业与环境关系一般

企业与环境的关系是交换关系。在典型的西方企业制度环境下，企业是一种主体性的存

在，是一种不依赖于任何力量独立存在的社会本体。社会的制度安排和经济活动的实际运转

过程中，这都是实际的状态。在上述前提下，企业与资本市场、劳动力市场、原材料和设备

市场、商品销售市场的交换关系构成企业与环境关系的主要部分。此外，企业与政府之间本

质上也是一种交换关系——一种特殊类型的交换关系。竞争者是唯一不与企业发生交换关系,

同时又与企业行为有较强相关的对象。

由此，企业与环境便可概括为：总体上的交换关系；与政府的特殊交换关系；与竞争者

的竞争关系。

(2)中国企业与环境的特殊关系

中国企业与环境之间的关系，是一种特殊的形态。既有东方社会的共同特征，又有中国

特有的特点。

首先，到目前为止，企业还没有获得主体性地位，与企业相应的一套制度安排还没有在

中国大地上建立起来。企业实际上仍然生长一种不属于自己的环境中。中国的企业更主要的,

是一种“单位”，而不是企业。作为一种单位的主要特征是：财产国有制；非独立性；功能多

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上述身份地位导致中国企业不存在类似西方企业的环境关系，或者说中国企业存在给定

前提下的企业与环境关系。行政隶属关系前提下一定限度内存在交换关系。就基本的方面而

言是直接的和间接的行政支配关系，行政系列之外的关系表现为交换关系。

JA8简述正式组织三要素

正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有

三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。

(1)协作意愿

协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放

弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结

果是个人努力的凝聚。

(2)共同目标

共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行

为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管

这种目标是明文规定的，还是隐含着的。

(3)信息沟通

第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理

解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相

互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。

JA9竞争中设置进入障碍的主要方法有哪些

市场竞争的激烈程度主要取决于参与竞争的企业数量和它们所采取的敌对行动，因此，创造

缓和的竞争状态，从根本上说，就是要限制竞争企业的数量，减少竞争对手间的敌对行动。

通过设置进入障碍，可以限制进入市场的企业数量，达到竞争的缓和状态。设置进入障碍的

主要方法有：1、依靠习惯和法律制度制造进入障碍。政府需要通过制定法规、条例等形式、

有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业亦可主动寻求政府的这种保护。2、利用技术创

新制造进入障碍。即进行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自己的技术优势。3、利

用初期投资规模制造进入障碍。对于开拓新市场的企业来说，通过设置障碍缓和竞争是一种

有效的战略。

JA10什么是非竞争战略

现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求

自身的发展出收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手

段。

为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某

种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的

垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的,

可以互相结合运用。

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JA11什么是模式转换

模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉

及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工

程。

模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。

模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等儿乎所有的主要侧面，最主

要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。

模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、

主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是

企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。

JA12说明经营资源的通用性和固定性。

经营资嫄按通用程度可分为：资金、物质资嫄、人力资源和信息资源。资金是企业拥有

经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性

低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通

用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时

间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性资源的数量比质量更

为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。

JA21说明内化方式的特点及其限度

内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。内化涉及个人习惯化

行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。内化是三种方式

中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。管理上运用内化方式。主要的方式有：

1、习惯化、通过不断强制化实现。经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。强化

可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化

行为。

2、经常不断宣传教育。经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从

而影响道德化行为的作用。

3、利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。

其中许多行为很难短期内改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面,

尽量避免其消极影响。

内化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规范和内化

是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规范是基本方式，内化是提高效率的重要手段。

三者无法截然分开，互为补充，相互转化。

JA13说明事业部制的特点

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，

按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事

业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置

相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、

价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

事业部制结构的优点是：

(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制

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定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;

（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强

事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；

（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容

纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；

（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

事业部制结构的主要缺点是：（1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；（2）各

事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规

模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。

JA14说明需求层次论

这是激励理论模式中需要激励模式的一种美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需

要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）

安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、

归属；（4）尊重需要，自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；发挥潜力、自我发展、成就、

创造性。

马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已

经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状

况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需

要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重

高层次需要地激励作用。

JA24说明诱导方式的特点和作用

诱导指利用各种需求因素来诱发和引导个体的行为。诱导的基础是人的基本需求，包括

先天的和后天形成的各类需求。诱导方式的特点和作用：诱导的基本手段包括：物质报酬、

地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的因素；还包括非正式组织提供的信任

感、归属感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根据管理者意图；采用提供与否，提供

的多寡等方式结合起来，就可起到诱发和引导行为的作用。诱导是最基本的、最主要的手段。

JA15说明直线职能制的特点

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，

实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特

点是：

（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围

内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任:

（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提

供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而

非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的

基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门

的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所

以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。

值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的

横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、

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汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措

施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。

JA16谈谈管理的含义

管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。

（1）管理是组织的特殊器官协作过程中的一般性协调行为，操作行为与管理行为。管

理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离

开组织或协作。行为，不存在管理。

（2）管理的实质是协调协作过程中的矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡与共同目标

行为。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。

（3）管理协调是有意识的协调有意识、有目的的协调。出发点、依据和标准。

（4）管理是维持协调活动延续发展的行为当作一种连续不断的包括目标设定、转化、

实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展

的行为。

JA17谈谈协作意愿p23

协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。

协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意

愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。

对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两

者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的

大小决定协作意愿的强度。

从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。

如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的

重要条件。（删除部分答案内容）

JA18谈谈正式组织的含义p23

正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念

包含的基本点是：

1、构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行

为。

2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利

害关系在内的相互作用的行为体系。

3、正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化

的系统。

4、正式组织是动态的、发展的。

JA19谈谈中小企业适合经营的范围p105

(1)易于发挥个人能力，经营的自主性强；(2)适合于适度规模的经营的事业；(3)

适合手工业的和不适合大批量生产的行业；(4)需求量小、需求品种多种多样的

产品；(5)不需要太大资本投入的项目；(6)易于发挥人的创造性活动。

简答题B类

第10页

JB1革新滞后的原因何在p265

主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：

(1)对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认

识。

(2)对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情

况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。

(3)规模和收益上的障碍。实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使

决策者踌躇不前；

(4)本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，不相信因而也不敢在

新领域里尝试和探索。

JB2简述“强化激励模式"p178

该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强

化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时，

可采用以下三种方法：

(1)正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行

为重新出现的频率。

(2)负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。

(3)消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。

JB3简述“双因素理论”p177

双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因

素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能

直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或

工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以

成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务

上的责任感等。

双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以

启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工

积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和

机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工从工作中获得成就感

和企业及他人的承认。（删除原答案部分内容）

JB4简述管理体制对组织设计的影响

以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来

机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随

着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调

整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

JB5简述激励的实质和功能

激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为

使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工

第11页

作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态

可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、

超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；激励有助于将职工行为的个人目标导

向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工

把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企

业目标共同实现；激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。需要运用激

励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强

企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。

JB6简述经营战略的特征

经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实

施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组

织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开

拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，

并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地

区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高

组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向

分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。

JB7简述企业发展过程中的矛盾冲突

(一)管理与矛盾冲突

差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。矛盾冲突来自于个体之

间的差异。不同集团利益的差异。个体、组织、环境三个层次的差异。发展过程本身带来的

不平衡。

(-)管理协调的实质

管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。

1、管理有其限度，受各种因素制约，并非无所不能；

2、管理有可为的范围，管理是一种主动、积极的力量，利用矛盾、差异，积极协调平衡,

实现目标。

3、管理协调以组织目标为依据和标准，在有限范围内协调矛盾差异，形成力量，维持组

织生存发展。

JB8简述企业发展与惯性

企业发展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。人们往往习惯

于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯

性的矛盾。

企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义

上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观

众、准则和思维方法、工作习惯等。

（一）体系惯性

体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。（2）

管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。

（三）个人惯性

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个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能

发现与其价值观念不一致的新问题。

这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减

少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。

JB9简述制定管理制度的基本要求

管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度

是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，

是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手

段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下儿个基本要求：

（1）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技

术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保

证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。

（2）根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制

度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。

如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内

容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。

（3）建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会-•般道德规范是在全社会范围内

约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企

业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的

一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都

会受到影响。

（4）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，

办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后

矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善,

封闭的系统。

（5）合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另

一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约

方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。

（6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它

企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。

JB10简述制度规范的类型

组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程,

条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标

识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。

(1)企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性

质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的

法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规

定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产

的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组

织根本制度。

(2)管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的

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制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动

和行为规范，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协

调关系；各项专业管理规定(人事，财务，业务)；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。

(3)技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通

规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术

规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，

都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保

管运输要求，使用保养维修规定等。

(4)业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学

处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务

规范多为定生，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规范大都

有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规

范，业务规程，操作规范等。

(5)个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上

述第(2),(3),(4)种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定

的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行

为起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具

基础性的制度规范。制度规范从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规

范结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。

JB11说明多种经营的意义

多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产

品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战

略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。速度效益一企业一定的发展速度

所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一

定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。范围效益

一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。分散风险一在竞争激

烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为

避免风险，许多企业便采用证券业异常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营

领域。

JB12说明国际化经营的动机和过程

企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期

进一步提高企业的经济效益。一般来说，从企业角度考虑，跨国经营通过在世界范围增加销

售网点与进行市场开拓，有助于实现企业利润的进一步增长。特别地，如果国内外市场在需

求上存在着互为消长关系，则向国外拓展业务、实现跨国经营，将能起到充分利用企业过剩

生产能力，分散经营风险，提高企业资源利用效率，降低单位产品成本的作用。

借助于跨国经营，有可能实现在更广泛的世界范围内进行资源配置，将生产安排在靠近

原材料产地或具有较低劳动力成本的地方，从而获得国际竞争中的比较优势；并有可能通过

联合投资的形式拓宽销售渠道或者取得新技术，以进入一个全新的市场或生产出全新的产品。

通过从事世界范围的原材料开采、加工、运输、营销以保证企业有稳定的原材料供给来源。

例如：橡胶工业中的大公司在东南亚拥有自己投资的橡胶种植园，钢铁公司在国外矿产地拥

有控股的矿业公司。

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企业无论采取何种国际化经营形式，其目的不过以下儿个方面：开拓产品市场；寻找有

利的资源供应以降低成本；提高管理效率；寻求与国际政治、经济体系的协调；获得国际比

较优势。国际化经营从出现到现在大体经营历了以下几个阶段，直接对外贸易，即利用产品

和资源的国际比较优势，在目标国与本企业之间进行产品、资源的交换；在目标国建立销售

分支机构；为寻求成本优势在目标国设立面向全世界的生产基地；为更好满足目标国当地需

求而分别设立分支机构。

JB13说明直线制的特点

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统

建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，

内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，

经营管理事务依赖于少数儿个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，

尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究

企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务

活动简单、稳定的企业。

JB14谈谈技术与组织结构的关系

现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基

本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。

生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织

结构的儿乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂

程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，

而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。

从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；

即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关

系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效

的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内

部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主。

JB15简述中小企业的特征

1.中小型以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。

相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。

2.强烈的个人色彩，多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程

度上是个人管理。

3.单独支配，在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。

4.所有权与经营管理合一，多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的,

这也是造成单独支配的重要原因。

5.组织不发达，由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶

层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专

业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。

6.企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，

经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人

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中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。

7.人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信

任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。

8.资本高度调剂能力低。根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。

这就是易于发挥个人能力经营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的

和不适合于在批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大

资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。

论述题A类

LA1结合经营战略说明组织外平衡的重要性

1.组织与环境的平衡

组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的

余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但

组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。

1）组织目标与环境状况的适应性

目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标

的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作

出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事

的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标

和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实

施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。

2）目标实现程度

目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标

实现程度主要取决于：a各种组织要素的协调性；b协作过程中各主要侧面之间的协调性；c

组织内部平衡状况。

2.经营战略

经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期

的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环

境的结合问题。

1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。

2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而

主要是考虑环境对企业的要求。

3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。

4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。

3.经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。

（请根据上述两方面内容相互联系、展开、强调外部平衡的重要性。）

组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在

环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。

从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，

即组织效率如何。

LA2论差别化竞争战略

差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面,

第16页

或把哪些要素差别化。如何选择：可从“顾客的需求是什么“、”竞争对手是谁“、”能否持续

比较优势”三方面综合考虑。

首先，在顾客需求核心里，实行差别化战略，先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这

是差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之为

需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到儿方面。差别化必须围绕需求束中顾客需

求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行

差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。以此地为中心的差别化战

略是比较容易取得成功的，以顾客需求为中心进行差别化也会有一定的局限性。因为顾客的

需求核心也是竞争对手普遍关注的，竞争对手也在进行同样的差别化。因引，竞争的结果很

可能是谁都无法长期保持与对手的差别化。这种情况下，如何使差别化战略脱颖而出，是我

们要考虑的。具体可采用超越单纯差别化法，它有三种模式；一、微妙差别化；二、个性差

别化；三、追求成本优势。

其次，竞争对手是谁要搞清楚。微妙差别化、个性差别化及追求成本优势，都是在假

设竞争对手已明确的前提下进行，但往往部分对手是企业意想不到，如一种情况是竞争对手

是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业最难

对付的对手就是顾客自身。另外一种情况是竞争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替

代品的企业，市场上所有企业都要与提供替代品企业进行竞争，替代品的一定程度上限制了

企业利润的获得。那么做为企业，就要有意识地回避那占不利于已的竞争市场，去选定新的

市场范围。市场由竞争对手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市场范围时，必须

对此进行定义，企业不同，对市场的定义也不同，由此，也就产生了企业独特的差别化战略。

第三，比较优势的保持企业能否保持比较优势，主要取决于两方面：第一、为形成比较

优势，企业具有的具体优势手段有多少，手段越多，越容易形成优势。第二，使用各种竞争

手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。除此之外，企业的

竞争领域即企业产品浅的广度和垂直统一的深度也是一个主要因素。竞争战略所说的产品钱

的广度指：企业将多大范围的产品提供给市场。产品浅的横向扩大实际上就是增加与企业现

有产品的服务相类似的新产品和新服务。垂直统一是指向市场提供产品所必需的各种业务和

生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化：产品浅的广度和垂直统一深度的乘积就

是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。

LA3论非正式组织

㈠所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。

非正式组织具有以下特征：

1、无明确结构、形态，可辨识性差。

2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。

3、非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。

4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响,

个人品格往往是导向因素。

㈡非正式组织对正式组织的作用。

1、非正式组织创造正式组织产生的条件。

2、非正式组织赋予组织以活力。

3、促进信息沟通。

4、有助于维持正式组织的内聚力。

5、维护个人完整人格。

第17页

LA4论管理过程中的自律与他律的关系p170

他律与自律是涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束

等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性。自我约束来达到目的的问题。借助

于约束、强制手段规范个体行为叫他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作

自律。

强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”

的，以他律为主：认为人性“善”的，多依靠自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不

是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的，在时间、空间、程度等

方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。

尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同主张，但有两点是必须注意：1)个体自觉性和

自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以必须充

分依靠他律，发挥制度规范的作用。2)在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自

律作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控

制在必要限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智

和创造性。

LA5论模式转换p261

一、模式转换的含义

模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、

内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的

特定类型的状态。模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，

企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新

和变革的活力。

二、模式转换的困难

模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，

是一项复杂的系统工程。

模式转换的困难首先在于一定的模式有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的

特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。

其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。

再次，来自主要领导人的阻力。

最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。

三、模式转换的四个步骤

(1)提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。

（2）探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，变革的实际过程从部分探索、实验开始。

（3）全面展开。在企业全面推广经验已实现的部门或单位的成功经验的阶段。

（4）模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战

略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。

从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往

是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反映，最终导致整个模式转换。这是模

式转换的一般程序。

LA6论企业文化的构成与功能

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企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、

企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。这些要素构建企业文化的基础。

任何形式和特点的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。1）价值观念。价值观

念是企业及全体员工一致赞同的关于客观事务对企业是否具有价值，以