分公司工程办法名师(完整版)资料

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分公司工程办法名师（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）XXXX分公司工程管理办法第一章总则第一条为更好的适应建筑业市场，充分发挥公司、分公司、项目部各自的职能，规范分公司管理水平和提升风险控制能力，提高经济效益，特制订本管理办法。第二条本管理办法适用于XXXX分公司（以下简称为“分公司”）及所属项目经理部（以下简称为“项目部”）。第三条本管理办法主要编制依据为：（一）国家相关的法律、法规、行业规范、规程、条例。（二）XXXX集团有限责任公司（以下简称为“集团公司”）印发的《施工项目股份化经营通知》、《施工项目内部文明工地评价管理办法》、《施工现场品牌形象实施手册》、《建筑工程依法合规施工管理办法》、《集团工程项目管理手册》、《施工项目经理诚信考核办法》等。（三）XXXXXXXX工程有限责任公司（以下简称为“公司”）印发的《工程项目管理考核暂行办法》等。第四条分公司按照本管理办法对项目部进行全过程的指导、监督、管理和控制。第二章项目组织机构第五条项目组织机构成立（一）成立条件：分公司承揽的工程项目，公司已与建设单位签订施工合同，或其他特殊情况经公司研究同意后，组建项目组织机构。（二）成立程序：公司与建设单位签订施工合同→分公司向公司提交成立项目组织机构申请→公司选拔项目领导班子人选→下达项目组织结构成立和人员任命文件→公司派驻相关人员。\（三）项目领导班子组成：项目经理、项目副经理、项目技术负责人、项目财务负责人、项目安全负责人、项目质量负责人。（四）项目领班班子任命原则：项目经理、项目技术负责人、项目财务负责人由总公司提名，项目副经理、项目安全负责人、项目质量负责人由分公司提名报公司批准。（五）项目其他管理人配备原则：项目一般管理人员由分公司提名报公司批准。（六）人员任命文件：分公司在项目进场之前，向公司工程技术部提交成立组织结构申请，申请内容包含拟组建项目部的人员名录，经公司工程技术部和行政部审核并提交公司领导审批后，下发项目组织机构成立及人员任命文件。第六条人员配备（一）分公司应根据项目实际情况，配备足够数量的管理人员开展项目部管理工作，管理人员包含但不仅限于项目经理、项目技术负责人、项目财务负责人、项目安全负责人、项目质量负责人、合同计量员、安全员、资料员、材料员、施工员、试验员、测量员。（二）项目部所配备的人员数量及任职资格应当符合国家、地方行业规定，满足建设单位对合同履约的人员要求。（三）公司有权更换不能够胜任工作的任何项目管理人员。（四）从业人员资格1、分公司配备的项目管理人员应当具备相应的岗位任职资格，管理人员资格证件与施工单位名称应保持一致，如建造师、安全B类及C类证书注册单位名称需与施工单位名称一致。2、从业资格：项目经理必须持有相应级别、专业的建造师注册证书和安全B类证书，项目技术负责人应持相应专业中级以上技术职称，质量负责人应持质量员证，安全负责人应持安全C类证书及安全员证，其他岗位人员应持相应行业资格上岗证。（五）项目关键人员劳动合同及保险缴纳要求1、项目关键人员指项目经理、项目技术负责人、安全负责人和质量负责人。2、分公司做好自行提名的项目关键人员的劳动合同签订及社会保险缴纳工作，具体办理工作分公司与公司行政部对接。（六）工程文件签署分公司监督项目部按照建设部颁发的《注册建造师施工管理签章文件目录》做好文件、资料签署管理。第七条人员费用的承担公司提名的项目管理人员由公司制定薪酬标准，分公司提名的项目管理人员由分公司制定薪酬标准，项目所有管理人员支出均计入项目成本，由分公司承担。第三章技术管理分公司应当依据国家《施工组织设计规范》、《工程项目管理规范》《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等国家法律规范，及时督促相关人员编制施工组织设计、各类专项施工方案与管理方案。有效规避和防范工程技术风险，确保工程质量与施工安全。第八条方案编制审批流程（一）施工组织设计、危险性较大工程专项方案、临电方案编制审批流程：项目技术人员编制→项目技术负责人审核→公司技术负责人批准。如有重大变更须经公司技术负责人重新审批。（二）超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案审批流程：项目技术人员编制→项目技术负责人审核→公司技术负责人批准→分公司组织专家论证会方案完善后实施。（三）一般专项施工方案及专项管理方案审批流程：技术人员编制→项目技术负责人审核→项目经理批准（四）由专业分包单位负责编制的专项施工方案，经专业分包单位技术负责人审批后，再报项目部审核批准。若属危险性较大工程，专项施工方案报公司技术负责人审批。第九条施工组织设计、各类专项施工方案编制要求（一）施工组织设计、质量计划、职业健康安全计划、环境计划是项目管理的综合性纲领性文件，依据工程合同、设计图纸以及各类规范、标准、规定和文件等编制，编制质量要具有科学性、合理性和指导性。（二）施工组织设计、专项施工方案的编制应保证采用的施工方法与技术措施先进、管理措施与控制措施可行，在满足工程质量、施工安全、环境保护要求的前提下，有效降低工程施工成本。（三）施工组织设计、专项施工方案应按照施工组织设计规范要求进行编写，内容包含但不仅限于①工程概况、②编制依据、③施工部署、④主要分部分项施工方案及技术措施⑤施工保证措施、⑥劳动力计划、进度计划、施工总平面布置图⑦计算书及附图。第十条报审管理规定（一）报审时间规定1、施工组织设计、质量计划、环境计划、职业健康安全计划应提前10个工作日向公司报审，公司在10个工作日内完成审核、审批，并写出书面审批意见。2、专项施工方案应提前7个工作日向公司报审，公司7个工作日内完成审核、审批，并写出书面审批意见。3、项目开工前，分公司必须向公司工程技术部提交工程项目有效施工图纸一份及项目施工方案编制计划清单。（二）方案报送规定1、施工组织设计、专项施工方案等向公司报审时，应提供最少一份书面资料，并附施工组织设计/施工方案审批表。若由专业分包单位或建设单位指定分包单位编制的专项施工方案，还应附分包单位审批意见表。2、按照公司审批意见，分公司要求项目部对施工组织设计、专项施工方案进行修改和完善后，再报送监理审批。3、按监理审批意见，对施工组织设计、专项施工方案进行修改和完善后，分公司向公司报送一份书面资料和一份电子版存档备案。（三）施工方案管理要求1、施工组织设计、专项施工方案必须按审批权限划分及时报审，未经过审核、审批的施工组织设计与专项施工方案视为无效文件。2、施工组织设计、专项施工方案未经审批，一律不准施工。擅自施工出现责任事故，分公司负责人、项目经理、项目总工、有关专业技术人员承担相应的事故责任。3、施工组织设计、专项施工方案应严格履行审批签字手续，未经审批人许可，他人严禁代签。4、通过审批的施工组织设计、专项施工方案在实施前，项目部应组织召开方案交底会，向相关项目管理人员、分包管理人员、作业班组长做好施工组织设计和专项施工方案交底工作。5、在施工组织设计、专项施工方案实施过程中，任何管理人员、施工班组和作业人员不得以任何理由或借口，擅自对施工组织设计、专项施工方案进行变更。若因施工需要必须进行变更的，应履行变更审批手续。第四章进度、统计、VI管理第十一条进度管理（一）分公司及项目部全面履行公司与建设单位签订的施工总承包合同中有关工期方面的承诺，因项目部原因未能按合同承诺工期完工，或节点工期未能达到约定要求，由此造成的一切经济损失由分公司承担。（二）项目进场后分公司应组织项目人员合理安排本工程总体进度计划，每月对整体进度计划进行检查对比，若有滞后应及时调整进度计划并落实相应的赶工措施。（三）以月为单位在每月25日之前，分公司应向公司工程技术部书面上报施工月报，施工月报的编制内容包含但不限于本月项目完成的产值、形象进度、下月进度计划、存在的问题及影像资料等生产信息，具体按照公司制式进度报表填写。（四）项目进度不能满足建设单位要求时，公司有权制定相应的赶工措施，分公司及项目部应无条件执行。（五）分公司及项目部应安排专人做好项目的计划统计工作，项目进场15日内，将计划统计人员名单及联系方式报送至工程技术部。（六）分公司严格按照XXXX集团VI品牌形象手册规定布置办公场所及施工现场，VI手册在XXXX集团主网站文化视窗栏自行下载，具体可与公司安全部或工程部对接。第十二条项目产值及公司利润扣缴（一）每月25日之前，分公司安排专业计划统计人员向公司工程技术部上报各项目完成的产值，并及时答复公司在项目进度产值方面的质疑。（二）每月上报的产值应与现场实际进度相匹配，项目有工程量清单的按照工程量清单计算产值，没有清单的按照市场价或当期信息价组价计算产值。（三）工程最终产值以竣工结算为准，施工过程中，如有变更分公司应当及时以书面形式向公司工程技术部报告。（四）利润扣缴：公司按照项目实际完成的产值数计算公司应得利润。第四章质量、创优管理第十三条质量管理（一）分公司必须严格要求项目部按照国家法律、规章制度、条例、行业规范、标准、设计图纸组织施工，确保工程达到合格标准。（二）项目部应全面履行公司与建设单位签订的施工总承包合同、施工图纸等有关质量方面的要求，因项目部原因未能达到合同、施工图纸约定的质量标准，由此造成的一切经济损失由分公司承担。(三)项目进场后，分公司应督促项目部编制整体质量计划及各分部分项工程质量计划，过程中做好导线点复测、图纸会审、原材料复试、隐蔽工程验收、技术交底等质量管理工作。（四）项目部应严格按照国家、行业、地区资料编制指南，及时规范编制各种工程技术资料，竣工资料整编成册后，向建设单位、工程竣工备案单位提交。因不能按期提供相关工程技术资料，导致不能及时交竣工验收而造成的一切损失，由分公司承担。（五）分公司应严格要求项目部按照公司《工程项目考核管理办法》中技术质量部分考核评分表和集团《内部文明工地评价管理办法》第三部分工程质量创优达标每月进行自检，及时整改日常管理中不足之处。第十四条工程创优、创新（一）工程创优创新范畴1、工程质量创优：省市级QC成果、省市级优质结构工程、省市优质工程、鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑奖等。2、绿色示范工地：市级绿色示范工地、省级绿色示范工地、国家级绿色示范工地。3、科技创新：建设工程施工技术创新成果奖、国家级施工工法、省部级施工工法、专利、科技论文等。（二）工程创优管理1、公司与建设单位签订的施工总承包合同，分公司（或项目部）与公司签订的目标责任书中约定相关创优指标的，分公司应要求项目部全面履行创优工作，若未能完成约定创优指标，造成的一切损失由分公司承担。2、有条件工程创优的项目，分公司应当积极组织项目进行工程创优工作，公司应做好相关的配合工作。3、分公司项目部所获得的所有工程创优奖杯、奖牌、荣誉证书、相关红头文件等归分公司所有，及时向公司备案扫描复印件。第五章项目交竣工及保修管理第十五条交竣工管理1、项目在交竣工验收前，分公司应督促项目部做好工程质量的检验评定工作，经自检合格、监理签字后，报建设单位组织交竣工验收。2、交竣工验收时间、地点确定后，分公司应通知公司工程技术部，公司委派相关技术人员一同参加。3、分公司在项目交竣工验收并取得交竣工证书后，在15日内，必须向公司工程技术部移交质量评定证明材料及交竣工证书、报告等资料。第十六条工程保修管理1、分公司负责收集、整理施工期间、交竣工验收后建设单位的建议、意见，及时处理建设单位的意见，并将处理方法、处理结果反馈给建设单位，使建设单位满意。同时将收集到的建设单位建议、意见和处理情况上报公司工程技术部。2、在保修期内，分公司安排人力和物力进行保修期内的整修维护工作，并及时了解建设单位的满意程度，上报公司市场商务部。第六章检查与考核管理第十七条检查管理（一）公司按照国家法律、规章条例、规范标准、技术规程、集团公司管理办法、公司规章制度，定期或不定期对分公司及项目部进行抽查、日常检查和专项检查。（二）项目部对公司检查中发现的问题，分公司应严格督促项目部在规定的期限内整改完毕，并将整改结果书面报送至公司相关检查部门。（三）公司对拒绝检查或检查配合不力的人员，给警告、降级、辞退处理。（四）对拒绝整改存在问题，又不书面说明情况的项目部，或者整改要求期限一拖再拖的项目部，公司视情况开除相关责任人，同时给予分公司警告处分和经济处罚。（五）分公司及项目部应随时做好政府领导、质安监站、综合执法、集团检查组、公司检查组到项目调研检查的迎检工作，因此引起的不良后果有分公司承担。（六）分公司及项目部应积极配合公司做好三体系认证贯标工作，配合公司内审检查和第三方认证机构的外审检查，对检查出的不合格项，积极整改回复。第十八条考核管理（一）公司各部门依据集团公司《施工项目内部文明工地评价管理办法》、公司《工程项目管理考核暂行办法》对分公司所属项目进行考核评价。（二）分公司应要求项目部对照管理办法做经常性自查，承担行政主管部门、集团公司、公司检查考核评比结果。第七章信访维稳管理第十九条信访维稳管理（一）分公司及项目部应分别成立信访维稳应急小组，建立信访维稳预警机制，防止突发群体性事件的发生，对出现的信访维稳问题，分公司负有全部责任，应迅速化解矛盾、妥善处理。（二）由于分公司及项目部的信访维稳问题，给公司带来的负面影响、罚款、行政处罚等，由分公司承担相应责任。（三）分公司应严格要求项目部选择信誉好、资质齐全的劳务分包商，过程中做好农民工工资支付管理，建立劳务用工档案，按月归集劳动合同、考勤表、工资发放表、班组工资结清证明等资料，采取发放公示、留影、签字确认等措施，切实保证农民工工资发放，避免此类信访维稳问题发生。天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632xx公司子公司分公司管理办法释义母公司：指xx公司。子公司：指xx公司有实际控制权的子公司。分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。战略发展部：指xx公司的战略发展部。董事、监事：除特别说明外，指xx公司派出的董事、监事。高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。第一章总则第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。第二条本办法的适用对象包括：xx公司及其有实际控制权的子公司和分公司。第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。第二章股东会第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。第三章董事会第一节董事第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责：1、提出董事会会议提案；2、提请召开董事会会议和股东会会议；3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责；4、关注、质询子公司经营管理情况；5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息；6、配合董事长撰写董事会工作报告；7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高级管理人员的奖惩方案；8、分析子公司经营运作状况，提出增资、减资或清算建议；9、分析、制订子公司战略规划及投资规划，研究改制、融资或上市等可能性；10、根据子公司战略规划，与子公司经理层、其他董事讨论确定子公司年度生产经营计划；11、指导子公司进行预算制定；12、每季度对子公司进行实地查看，并参加生产经营总经理办公室会议，撰写制作子公司经营情况报告；13、通过子公司经理层和董事会将母公司的建议和评价、要求落实；14、董事、监事作出决策之前，应当就拟在董事会上讨论的问题与战略发展部事前沟通。战略发展部视情况需要牵头召开由派出董事、监事等相关人员参加的董事会预备会议。15、与合作方股东、董事进行沟通和协调，并把有关重要信息及时告知战略发展部。第二节董事会第九条董事会会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，主要审议下一年度经营目标和预算计划；另一次会议（年度会议）应在上一会计年度结束后的三个月内召开。第十条董事会工作报告一般是在总经理工作报告和财务预决算报告通过的基础上制作而成，故其内容与格式基本一致，如果子公司股东会和董事会合并召开，可略去成文的董事会工作报告。第十一条总经理工作报告和财务经理工作报告的内容与格式规定见“附件一”。第十二条董事会会议文件应至少在召开前15日报送战略发展部审核，召开前10日通知董事及其他与会人员，召开前7日将正式定稿文件送达董事。第十三条子公司可根据《公司法》和子公司章程有关规定，结合自身情况制定董事会议事规则。董事会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。第三节董事会秘书第十四条为便于子公司、子公司董事会与战略发展部和其他有关决策机构的及时沟通，规范子公司运作，提高效率，子公司董事会应设立董事会秘书，应由子公司副总经理或财务经理等兼任。小规模的子公司可以不单独设立董事会秘书，但应指定固定联系人与战略发展部保持经常联系。第十五条子公司董事会秘书应当履行以下职责：1、准备和递交董事会的报告和文件；2、筹备董事会和股东会会议，并负责会议的记录、会议文件和记录的保管；3、保证公司信息及时、准确、合法、真实地向本公司董事、监事、母公司战略发展部、股东和其他相关管理机构反馈与披露；4、有权查询并知悉子公司有关记录和文件，有权了解子公司的生产经营情况，列席总经理办公会议；5、协助董事会行使职权，协助撰写董事会工作报告，并为公司重大决策提供咨询和建议；6、董事会秘书应当遵守法律、行政法规和子公司章程的规定，履行诚信和勤勉的义务。第四章监事会第一节监事第十六条子公司监事除《公司法》和子公司章程所赋予的职权外，应当履行以下职责：1、召开董事会会议和股东会会议；2、检查公司财务和内部控制制度；3、监督公司董事和经理的经营行为；4、提交监事会或监事工作报告；5、尽职履行子公司章程规定的其他权利和职责；6、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制订派出高级管理人员的奖惩方案；7、通过子公司经理层和监事会、董事会将母公司的建议和评价、要求落实；8、作出具体决策前，应当与战略发展部事前进行沟通；9、与合作方股东、董事、监事进行沟通和协调，并把重要信息及时告知战略发展部。第二节监事会第十七条监事会议每年至少召开一次，并向股东会提交监事会或监事工作报告，年度会议应在上一会计年度结束后的三个月内召开。第十八条监事会和监事工作报告内容要求见“附件二”。第五章高管人员第十九条子公司派出高级管理人员（下称“派出人员”）应当履行以下职责：1、派出人员必须向战略发展部提交定期书面经营述职报告，至少每半年一次；2、派出人员必须向战略发展部提交就任述职报告；3、派出人员应根据子公司经营情况向战略发展部提出增资、减资或清算建议；4、派出人员必须根据母公司预算编制及调整流程，及时做好本公司预算编制和调整工作；5、参与战略发展部组织的关于子公司战略规划讨论、修改、制定；6、及时向我方董事、监事和战略发展部汇报子公司发生的重大事项如巨额亏损，资产损失、严重违法经营、行政法律处罚、主要人事突然变动等。第六章绩效考核第一节子公司绩效考核第二十条子公司绩效考核设定以下关键绩效指标：董事会经营目标完成情况；财务方面：财务预算执行情况、净资产收益率、主营业务收入、流动比率、净现金流量等；市场开拓方面：市场占有率。主营产品在行业中的地位等；内部管理方面：制度是否健全、实际执行情况等；研发方面：新产品数量、自主开发含量、自主开发产品占销售收入的比重；服务方面：用户满意度、投诉和诉讼情况等；执行子公司管理制度情况；战略发展部认为应作为绩效考核的其他指标。根据子公司具体情况，可以选取全部或部分关键绩效指标。第二十一条对关键绩效指标的权重分配，应当遵循以下原则：1、相对重要原则：八大类指标一般按董事会经营目标完成情况、财务、市场开拓、研发、内部管理、子公司管理制度执行情况、服务相对重要程度递减排序分配；2、个案原则：鉴于不同子公司的实际情况不同，权重按个案原则确定；3、董事会经营目标完成方面的指标权重一般不少于50％。第二十二条子公司绩效考核执行程序如下：1、考核组织：战略发展部组织子公司董事、监事、主管领导等分别对子公司年度经营绩效作出独立评估，在此基础上采用一定的；平均或加权方法得到同一的评估值。此评估值作为子公司董事会评价子公司管理层经营业绩的主要依据。2、确定、调整考核指标和权重。每年年度董事会召开之前，战略发展部予子公司管理层充分沟通，就考核指标、权重的调整取得一致，并报母公司投资副总裁审核。3、董事会确定、描述考核目标值。4、下次年度董事会召开之时，董事会根据目标值和实际完成业绩情况评价子公司上一会计年度的经营绩效。5、董事会根据子公司经营绩效评价结果，确定对管理层整体奖惩方案。第二节高管人员绩效考核第二十三条子公司高级管理人员考核模型和指标原则上参考母公司有关个人能力素质模型和业绩考核体系。第二十四条子公司高级管理人员绩效考核执行程序如下：1、考核组织。战略发展部可视情况，会同子公司董事、监事、主管领导、每公司相关部门、子公司相关部门等分别对子公司高管人员个人上年度业绩作出独立评价，在此基础上采用一定的平均或加权方法得到统一的评分值。此评分值作为子公司董事会评价子公司管理层个人经营业绩的主要依据。2、确定、调整考核指标和权重。每年年度董事会召开之前，战略发展部予子公司高级管理人员个别沟通，并上报投资副总裁审核。3、董事会根据个人目标值和实际完成业绩情况，评价子公司高级管理人员上一会计年度的个人业绩。4、董事会根据对管理层奖惩方案，结合高级管理人员个人的贡献程度，参考战略发展部对高级管理人员个人绩效考核结果，制定具体奖惩方案。其中总经理和财务总监的奖惩方案由董事长提议，董事会通过；其他高级管理人员的奖惩方案由总经理提议，董事会通过。第二十五条对于非母公司派出子公司高管人员，战略发展部如认为不胜任职位，可向子公司董事会提出撤换建议。第七章重大事项第二十六条任何对外担保、对外借款、资产抵押、债券发行，以及超过10%净资产总额以上的资产处置、变卖、清算事项，必须先报战略发展部。战略发展部会同财务部审核或提出初步意见后，由子公司按规定程序办理。第二十七条未经子公司股东会、董事会授权，子公司不得进行长期和短期对外投资。超过净资产总额10%以上的累计或单项对外投资需报战略发展部，战略发展部会同有关部门审核后，由子公司按规定程序办理。第二十八条未经子公司股东会、董事会授权，子公司不得以高于正常融资成本利率进行融资。超过净资产总额30%以上的单项或累计对外投资需报战略发展部，战略发展部会同有关部门审核后，由子公司按规定程序办理。第二十九条子公司进行改制，需将改制上市预方案报战略发展部审核后，由子公司董事会及股东会审议通过，并做出书面决定；子公司改制上市实施过程应接受战略发展部的指导。第八章信息制度第三十条子公司与战略发展部共同确定专人（称为“信息责任人”，一般应为董事会秘书或固定联系人）负责与战略发展部的信息接口工作。第三十一条母公司通过战略发展部传送的信息，送达子公司信息责任人即视为送达子公司。第三十二条战略发展部、母公司各职能部门与子公司之间设计子公司的信息、文件传送程序需遵循以下原则：1、母公司各职能部门需要子公司提供的信息和文件资料，及下达文件、通知等信息与子公司，应通过战略发展部来传达、审核和统一管理。2、母公司管理支持、技术研发、市场销售、生产制造等部门若需要母公司下属子公司的合作、帮助或提供信息，首先必须向战略发展部提出具体要求，投资管理部审核后，做出具体组织。3、子公司项目公司其他部门提出要求合作、支持、信息提供等，可请战略发展部帮助协调和沟通。第三十三条子公司与子公司派出董事、监事及母公司其他主管领导的文件、汇报制度如下：1、子公司向派出董事、监事报送文件（包括董事会会议文件）、信息，应统一由战略发展部转送；2、董事、监事返回的有关文件、信息也由战略发展部统一传送；3、子公司经理层向母公司及其派出董事监事反映、汇报有关经营情况时，应首先向主管投资的副总裁汇报，并与战略发展部联系，由后者具体安排向派出董事、监事和公司其他领导汇报事宜；4、战略发展部就子公司报送、请求审阅或表决文件中某些议题向董事、监事作出解释和说明，必要时组织召开我方董事、监事预备会议。第三十四条子公司应当向战略发展部定期报送以下文件：1、经营报告清单；2、月度财务报表；3、月度经营情况说明；4、季度经营情况说明；5、季度总经理办公会会议纪要；6、中期和年度财务分析报告；7、其他战略发展部认为应报送的材料。定期报送文件内容与格式一般要求见“附件三”。第三十五条子公司应当就发生的以下重大事项向战略发展部提交临时报告：1、生产经营的重大计划、举措或变化；2、重大在建工程立项、实施；3、重大研发项目立项、实施；4、内部管理制度的重大变化；5、其他重大事项。第三十六条子公司定期召开总经理办公会议，至少每季一次，讨论、分析、确定子公司重大经营事项，制作会议纪要，并及时报送战略发展部。战略发展部视情况派员列席子公司总经理办公会议。第三十七条战略发展部定期对子公司进行实地调研，子公司应当予以积极配合。如对生产经营情况由疑问，战略发展部应书面提出，子公司应予明确书面解释。第九章其他管理制度第三十八条子公司应当遵守母公司制定的内部审计制度，具体内容见《子公司内部审计制度》。第三十九条子公司应当遵守母公司制定的财务相关制度，具体内容见财务管理的有关制度。第四十条子公司应当遵守母公司制定的战略规划管理制度，具体内容见战略管理的有关制度。第十章附则第四十一条本办法由母公司战略发展部负责解释。第四十二条本办法经母公司董事会审议通过后自下发之日起实施。附件一外派董事、总经理、财务总监/经理、其他高管人员的工作报告内容与格式董事、总经理年度工作报告的内容：总结前一年度经营情况前一年经营、管理综述，包括产品、市场、研发、技术、内部管理规范和提高等方面；经营指标实际完成与目标的比较分析，阐明产生差异的原因。本年度经营计划及目标经营计划总体设想；市场开拓、产品与技术研发、内部管理革新与规范等方面目标与设想；支撑经营计划与目标实现的具体措施和对策；对公司未来2－3年的发展提出规划。其他高管人员的工作报告格式参考上述格式，内容限定于其所负责的工作内容。财务经理年度工作报告内容：前一年度财务完成情况概述收入、成本、费用、利润总指标实际完成情况；收入、成本、费用指标按分产品、分项目、会计帐目实际完成情况；实际完成与预算目标的差异分析；附上经审计的年度财务报告；对公司的盈利能力、资产营运能力、偿债能力作出评价；对公司经营发展提出建议和意见。本年度财务预算报告收入、成本、费用、利润总指标；收入、成本、费用、利润预算目标按产品、项目和会计帐目的分解情况；资本性支出计划，包括重大固定资产投资、技改等；附上预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表。实际预算目标的关键事项和措施。格式要求：尽量采用量化数字和表格，但要防止为了量化而量化；对照比较分析的行文格式。附件二监事会或监事工作报告的内容监事会或监事工作报告的内容一般应包括一下几个方面：对董事会、经理层的工作业绩进行评价；对公司的财务和经营状况作出评价；对董事、经理在执行公司职务时是否有违反法律、法规和公司章程作出陈述；对公司重大担保、投资、资产处理及交易行为作出评价，提请股东注意。附件三财务信息年度与中期财务报告，包括财务报表及其附注，财务情况说明书；月度财务报表（至少包括资产负债表、利润表）及重大事项说明或财务政策变更说明；季度报告，至少包括资产负债表、利润表及其附注，重大事项说明或财务政策变更,以及经营情况说明和财务分析等。上述材料作为附件，在下述报告清单中列明。子公司定期报告清单公司名称：序号材料名称页数备注1财务报告（季度、半年、年度）2资产负债表3损益表4现金流量表5公司经营情况说明6公司财务分析7重大事项本报告所载资料不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，本人对内容的真实性、准确性和完整性负责。总经理（签名）：财务负责人（签名）：年月日注：本页填写并签名后以或其他书面方式发送至xx公司战略发展部。报送完整财务报告的，就不再填写财务报表等相应栏目。分公司合作经营协议书甲方：_________乙方：_________甲、乙双方经过友好协商，本着平等合作、双方共赢的原则，就甲方委托乙方设立和运营广西中联华阳投资管理东兴分公司的相关事宜达成如下协议：一、合作方式与期限1、甲方在广西壮族自治区东兴市设立分公司，任命乙方为分公司经理，全面负责广西中联华阳投资管理东兴分公司（