优选文档-如何选人用人育人留人PPT

如何选人用人育人留人招聘体系建立“四步走”策略：

第一步：形成人才官队伍并进行培训；第二步：配套开发招聘工具箱

第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力－绩效”价值实现

人才官工具箱评价中心职业生涯有队伍有技术有体系有发展慧眼识人知人善任点石成金工具箱慧眼识人知人善任点石成金有技术招聘师面试官评价中心有队伍有体系有发展管理应用员工发展人才评价系统开发地图对“选人”的基本认识人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。选人是有风险的……人选错了，后边工作都错了……损失成本是不可估量的……对选人的基本认识选人合格率作为考核选人决策部门的KPI。选“对”人”是用“好”人前提如何把好“选人关”是首要挑战。招聘的定义和目的在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的人科学的选人策略能为企业增值1.提高成本效率2.吸引合适人选进入合适岗位3.降低流失率4.创建高效能组织选人的基本公式理念技术流程策略选人==适才适岗人才测评技术体系知识个性优势动机价值观知识技能…人员核心优势识别岗位胜任力评估胜任力其事，辨其能――有成绩查工作样本测试和情境模拟观其行，察其能――有行动纸笔考试/心理测验量其质，定其位――有分数面试／历史资料考察用人决策发展性预测适配性分析差异性分析选人的总原则/标准企业成功做法：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准蒙牛的选用人原则联想的选人标准行为面试法预测应聘者

是否具备达到预期业绩的素质行为原因的分层模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求/动机人格特质合格管理人员必备的11项素质介绍影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信息收集能力团队领导概念式思考中高层管理者胜任力通用模型

大类别：☆人际技能☆领导力☆组织知识☆行政管理☆自我管理☆动机☆逻辑思维☆准确评估员工的优势和待改进的地方及时的、明确的、建设性的反馈☆有用的、必要的指导☆挑战性的工作☆关心员工的职业生涯，提供发展机会指明方向影响他人强化团队激励员工指导和培养员工推动变革每每每每一大类内都有具体素质项每一素质项都有具体的行为描述三类胜任素质标准企业文化层面素质通用能力素质专业能力素质测评技术EDIT测评技术职业经历职责理解成就事件能力应用“成就事件”与“履历表”写一份文件观点讨论统一方案无领导小组讨论开多个会做过什么怎么做的结果怎样行为面谈谈一次话动力行为风格领导风格管理角色⋯⋯综合素质测评测试一下动力—态度、愿望人格—思维和行动方式投射制作一份画册沟通罗盘项目管理项目管理沙盘合作一个项目行为面试行为面试(behavioralinterview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质与目前职位要求素质之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。是一种以行为、事件为基础的面试。关键点掌控①设计行为面试题目设计职位考察维度STAR工具②设计行为面试追问大纲关键点掌控③依照问题与表格提问④时间控制⑤结束面试“一网打尽”-----面试

我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。——杰克·韦尔奇面试就是“直觉”→“佐证直觉”的过程面试直觉管理第一眼——三分钟的“一网打尽”对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）三分钟内一个总体直觉和判断最初三分钟的提问具有挑战性“一见钟情”（LOVEATFIRSTSIGHT）——“三分钟”定终身面试过程中的“一网打尽”如何管理直觉？直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。我们如何把控直觉？积淀归类充分运用面试技术/方法面试技巧（佐证直觉）1、面试前准备工作设计职位考察维度、标准化试题面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)时间安排要科学合理做好接待工作2、将面试立体化要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。举例：总裁秘书招聘。题目：请你用不超过3分钟的时间，做一个即兴演说，演说的题目是“我是这样一个人”。举例：某大型商场招聘物业经理题目：让应聘者在整个商场转一转，时间和路线都事先规定好，请用物业经理的专业眼光看一看，在管理环境上哪些不安全、不规范的地方？并请拿笔记下来，把问题记录交给招聘专员。面试中，有意设计了15个“现场管理漏洞”3、提问题——

提什么问题？怎样提问题？案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试面试官：该分公司总经理刘涛候选人：初步筛选后，两个进入复试面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？4.做个有效的倾听者（倾听→信息）倾听是有效面试根基遵循２０／８０法则面试时要防止倾听陷阱Ａ.打断谈话

Ｂ.显得太忙

Ｃ.只挑想听的听

Ｄ.忽略非语言信号

Ｅ.只看细节，不看全景

5.语言内容和体态语言辨别说慌心理学家称:人是爱讲大话的动物，而且比自己所意识到的讲得更多说谎的动机归为三大类：第一类，讨别人欢心，让人家感觉好一点；

第二类，夸耀自己和装派头；第三类，自我保护人们会不自觉地向别人撒谎，有时连想也不想，甚至不承认自己在撒谎。语言内容的主要说谎特征（不真实）表达信息过量表达内容避免细节避免使用第一人称代词“我”内容不合情理“我的理论试图强调保持明知的战略.招聘体系建立“四步走”策略：

第一步：形成人才官队伍并进行培训；Maslow的需要层次面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员避免使用第一人称代词“我”事业留人：倡导共同发展说谎的动机归为三大类：第一类，讨别人欢心，让人家感觉好一点；不是一个团队与另一个团队学历的竞争，面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)大类别：行为面试法预测应聘者

是否具备达到预期业绩的素质激励因素 保健因素语言内容的主要说谎特征（不真实）要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。③依照问题与表格提问生材贵适用，慎勿多苛求。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。第三讲企业用人机制的建立人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？☆管理者要调动和维持员工的积极性赫兹伯格双因素理论的意义：同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。第三讲企业用人机制的建立不是一个团队与另一个团队学历的竞争，人选错了，后边工作都错了……损失成本是不可估量的……要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。将培养下属作为领导业绩的一部分最初三分钟的提问具有挑战性满意没有满意人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。第三讲企业用人机制的建立其事，辨其能――有成绩查——清代诗人顾嗣体态语言（不自主的生理、心理反应）

研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者

表情（面部、眼睛）

手势与姿势

触摸（触摸嘴、触摸脖子）

象征性动作（皱眉、点头、摇头和扬眉）

6、做面试笔记7、面试时间把握8、允许提问题9、

准确评价面试评估中的误区类我效应：人总喜欢与自己相像的人晕轮效应：因某一点，而影响了其他方面的判断相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断首因效应和近因效应：在候选人多的时候，只记住了第一个和最后一个候选人盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断10、个人资信状况调查调查渠道候选人所在企业人力资源部候选人的直接主管通过熟人面试过程五个阶段的把控创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）导入阶段（应聘者自我介绍）核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）结束阶段（允许提问）人的性格特质与职位胜任特质气质特征适应职位，以达到事半功倍的效果。气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工优劣。五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）如何用“好”人？课堂讨论:.你认为用“好”人的关键是什么用人=艺术+机制=释放潜能，实现增值第一讲用人的基点：激活人的特质点第二讲“用人”的火候第三讲企业用人机制的建立骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。

——清代诗人顾嗣人与职位相结合的“点”的集合能力/知识点兴趣点成就点性格点：

核心动机/价值观、潜质、关键需求点激活人的特质点的基础工作撰写员工特质评价报告的两种方法１.聘请专业评价中心的专家测试员工潜能２.360度考核反馈量体裁衣，人尽其才Maslow的需要层次

自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人马斯洛需求层次理论的三个基本假设

《人类动机的理论》人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具人的需要按重要性和层次性排成一定次序当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

在管理中的应用满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力

激励-保健理论（双因素理论)：

由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。

福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家生日1923/18/4

“我的理论试图强调保持明知的战略.”

——福雷德里克.赫兹伯格

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：Herzberg激励-保健理论激励因素

保健因素非常满意 中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系

赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

对企业管理的基本启示：☆导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的☆管理者要调动和维持员工的积极性首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。☆消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素

企业主要用人机制“疏通”职业发展通道绩效考核与薪酬制度的建立奖惩制度的建立建立内部沟通机制育人

培训工人成为“第一流工人”是领导的职责——“科学管理之父”泰勒伟大的CEO是伟大的教练。——杰克·韦尔奇

未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力

学习力培训竞争力竞争力培训做好培训工作成立组织架构建立培训制度内外部讲师队伍建立培训课程开发培训计划培训效果评估体系培训预算

将培养下属作为领导业绩的一部分（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员（2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间的关系案例：教练“四步法”第四部分

留人五个维度透视留人举措