IE在汽车行业的运用

IE在汽车行业的运用第1页/共132页2/131就是在上下班的高峰期来调整车道数。因为上班时，A城市流向B城市的车辆俱增，这时将原来的4车道改为6车道。而此时，从B城市通往A城市的车道变成2车道。相反，当到下班时，再进行变换车道数。

这是一个真实的故事，这座著名的大桥就是美国金门大桥。

IE发挥现有资源的价值来规划，通过智慧来解决问题答案就在题目上第2页/共132页3/131IE基础概念第一章IE技术第3页/共132页4/131目录引言一一工业工程发展简史二IE的定义、功能和目标三IE的特点和意识四第4页/共132页5/131一、生产的基本概念生产就是制造产品（有形产品），提供服务（无形产品）的过程性活动。生产系统产出投入生产要素人力、物料、机器设备、设施、能源、信息……有机转换生产过程生产财富产品服务图1——生产的含意一、引言第5页/共132页6/131二、衡量生产的有效性指标经济学上，用生产率（Productivity)来衡量生产系统的转换功能，表示生产要素的使用效率（生产率=产出/投入）。生产率的提高主要取决于生产过程中如何充分有效地发挥生产要素的作用，提高效率。一般通过两种方式来达到这种目的：改进生产技术和改善管理。

IE就是一门把技术和管理结合起来的学科，用来提高生产系统的生产率。一、引言第6页/共132页7/131技术管理IE提高生产率一、引言第7页/共132页8/131工业工程的发展历程IE的萌芽时期（20世纪初——30年代中期）1、泰勒（工业工程之父），提出了科学管理原理，创立了时间研究。主要著作《科学管理原理》、《记件工资》、《工厂管理》2、吉尔布雷斯夫妇，创立了动作研究。提出了影片分析法，还创造了工序图3、甘特，发明了甘特图，将工程进度计划和时间结合起来，用来跟进项目进度IE时代（20世纪20年代后期——现在）IE吸收了数学和统计学知识，创立了一系列的IE原理和方法。如休哈特建立了“统计质量控制”。另外，进度图、库存模型、人的激励、组织理论、工程经济、工厂布置、物料搬运等。运筹学发生影响的时期（40年代中期——70年代）数学规划、优化理论、博奕论、排队论、存贮论工业与系统工程时期（70年代——未来）系统分析与设计、信息系统、决策理论、控制理论二、工业工程发展简史第8页/共132页9/131图1——4IE发展年表二、工业工程发展简史现代IE传统IE工业与系统工程运筹学科学管理会计零件可互换性劳动专业化分工时间研究标准化逻辑代数科学管理原理计件工资日程安排表统计质量管理动作研究管理计划组织概念存储模型第一批模型工资激励排队论工厂布置网络技术最优化理论物料搬运人因工程系统工程人机关系模拟技术革新论工程经济存储论决策理论技术政策一般系统论生产率概念统计分析信息系统管理控制作业分析时间共享设施设计数学规划可靠性系统设计189017501491190019151930194019581977（年代）产业革命第一次世界大战大萧条第二次世界大战信息时代控制理论大系统理论整体系统设计社会系统控制论。。。。。。微观分析微观和宏观分析工业工程(IE)第9页/共132页10/131IE的概念、目标及功能1.什么是IE？生产影响生产的问题企业加水扩大规模应用IE，清除石头（问题）马表测时IE（工业工程）三、IE的定义、功能和目标第10页/共132页11/131

2.IE的目标是什么？

IE的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。

机

人

环

法

料生产要素生产系统有效利用降低成本保证质量和安全提高生产率提供产品保证质量

客户满意

满意客户

支付资金购买生产要素钞票获得最佳效益三、IE的定义、功能和目标第11页/共132页12/1313.IE的功能是什么？

IE的功能就是通过研究人、机、料、法、环之间的关系，来对整个生产系统进行规划、设计、评价和创新活动。

机

人

环

法

料生产系统

机

人

环

法

料设计规划创新评价三、IE的定义、功能和目标人员物料设备时间信息综合体系观察学习思考专门的数学物理学社会科学知识技术工学的分析设计原理方法规划设计评价改进创新期待的成果P：高效Q：高质C：低成本D：交货期S：安全M：士气通过利用第12页/共132页13/131工业工程的特点1、IE的核心是降低成本、提高质量和生产率质量是企业的生命，有些人将提高质量和降低成本以及提高生产率对立起来，认为降低成本和提高生产率，就没办法保证质量。实际上，这三个方面是完全统一的，如果企业的质量低下，势必增加企业的质量成本，也必然影响企业的生产率。把降低成本、提高质量和生产率联系起来综合研究，追求生产系统的综合效益，是反应IE实质的一个重要特点。现在我们通过一个例子来说明这个问题：四、IE的特点和意识第13页/共132页14/131

右图是在一家生产激光头的电子厂拍到的一张焊接工位图片，从图上可以看出，该员工所用的锡缸和擦拭海绵已经破烂，这样必然影响烙铁头的寿命和焊接温度，从而影响产品的焊接性能，如果单纯为了节省辅料成本而不进行更换的话，势必造成烙铁头使用量的增加，以及产品不良，最终导致产品的修理成本和返工成本，及质量成本增加，同时，由于返工工时和材料的浪费，导致生产率降低，最终产出能力降低。所以，质量、成本和生产率是一个相互依赖、相互影响的关系。作为IE人员，分析问题要从综合效益出发。四、IE的特点和意识第14页/共132页15/1312、IE是综合性的应用知识体系

IE要解决的问题涉及到企业的方方面面，既有技术问题，也有管理问题。这就要求IE人员必须是一个通才，需要掌握自然科学、工程技术、管理科学、社会科学及人文科学在内的各种知识。比如，IE人员要提高工人的工作效率，首先得了解影响工人工作效率的各个因素，包括人、机、料、法、环等环节，这就要求IE人员必须具备相关环节的知识，才可能找出影响工人工作效率的主要环节。如果IE人员只是具备某一个环节的知识，这样分析问题就有局限性，制定的改善方案必然偏面，按照80/20原则，分析问题必须找出影响问题的关键因素，才能从根本上解决问题。四、IE的特点和意识第15页/共132页16/1313、注重人的因素是IE区别于其他工程学科的特点

泰勒的科学管理理论诞生于20世纪初，它的诞生是人类管理学科的一次飞跃和革命，它将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体科学的标准化管理，在近一个世纪的理论研究和实践活动中发挥了重大作用。但是，随着人类社会的发展和管理实践不断向纵深的延伸，标准化管理越来越多地暴露出种种弊端，昔日的“科学管理”显出其明显的不科学成份。与此同时，以人为本，解决人的系统问题成为21世纪管理理论与实践的核心问题。所以，现代IE开始深入研究人的因素，开展以人为本的管理研究。（人是根本，人是资本，人是成本）四、IE的特点和意识第16页/共132页17/1314．IE的重点是面向微观管理为了达到减少浪费、降低成本的目的，IE重点面向微观管理，解决各个环节管理问题，从制定作业标准和劳动定额、现场管理优化直至各职能部门之间的协调和管理改善，都需要IE发挥作用。

5、IE是系统优化技术

IE所强调的优化是系统整体的优化，不单是某个生产要素（人、物料、设备、方法、环境……）或某个局部（工序、生产线、车间……）的优化，后者是以前者为前提的优化，最终追求的是系统整体效益最佳。四、IE的特点和意识第17页/共132页18/131工业工程的意识1、成本和效率意识降低成本，提高效率和质量是IE的核心特点，IE人员必须树立成本和效率意识。一切工作必须从大处着眼，小处着手。IE人员做事最忌讳眼高手低，好高骛远。并且，要把80%的精力用在对生产力有贡献的事情上，而不要把80%的精力用在对生产力只有20%的贡献的琐碎事上。IE人员讨论任何问题都要根据生产现场的实际来进行，决不允许脱离生产现场来进行盲目的决策。否则，成本和效率意识的培养都是一句空话。在生产现场，IE可以从以下几个方面进行成本和效率意识的培养：四、IE的特点和意识第18页/共132页19/131

成本、质量、效率节省辅料减少呆料优化工序避免返工缩短搬运距离减少搬运次数提高效率降低成本提高质量目的相互影响IE的职责IE的核心就是降低成本，提高质量和效率。四、IE的特点和意识第19页/共132页20/1312、问题和改革意识

IE追求合理性和有效性，使投入生产系统的生产要素达到物尽其值，人尽其用。它包括从作业方法、生产流程直至组织管理等各项业务及各个子系统的合理化。工业工程师有一个基本理念，即做任何工作都会找到更好的方法，改善无止境。为了使工作方法更趋合理，就要坚持改善、再改善。因此，IE人员必须树立问题和改革意识，不断发现问题、分析问题、寻求对策，勇于改革创新。通过“5W1H”提问技巧和鱼骨要因图分析技术，都可以找到解决问题的更好方法。四、IE的特点和意识第20页/共132页21/131

甚至通过“试错法”来寻找更佳的工作方案，要敢于打破现状和传统观念，进行改革或改善。现举例来说明IE人员问题和改革意识的思维形式。从图片1我们可以看出，该工位的投入品和完成品分别放置在作业人员左手和右手的后方，这样作业人员每完成一个产品的作业，都要将身体左右摆动一次，这是一个明显的不良体位，既增加了作业工时，又增加了作业人员的疲劳强度，如果没有问题和改革意识，就会对此现象习以为常，认为是理所当然的事。实际上解决该问题根本不需要增加任何投资，也不需要复杂的动作，只要按照图片2所示的方式，对工作台进行简单的重新布置就可以了。虽然是个简单的动作，却可以将工人的工作效率提高10%左右，同时大大降低了作业人员的疲劳强度。图片1图片2四、IE的特点和意识第21页/共132页22/1313、工作简化和标准化意识

IE追求高效和优质的统一。IE产生以来，推行工作简化（Simplification）、专门化（Specialization）和标准化（Standardization），即所谓的“3S”，对降低成本、提高效率起到重要作用。尽管现代企业面对多变的市场需求，必须不断开发新产品、新工艺、更新技术，以多品种、小批量为主要生产方式。但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。在实际工作中，也可以体会到，越是简单、熟练的作业，工作效率就越高，出错率就越低。所以，IE设计工作内容或进行工艺、工具改善时，都要朝向简单化、防呆化、专门化的方向努力，并且尽量将每一次生产技术改进结果以标准化的形式确定下来，并加以贯彻，这是IE的重要手法。四、IE的特点和意识第22页/共132页23/1314.全局和整体意识。

IE人员考虑问题必须考虑全局和整个生产系统，不要改善了这个问题，同时又造成其他方面的问题，要考虑综合效率。即成本、质量、效率兼顾，但又不能工作没有重点。要懂得轻重缓急！不要怕问题多，问题多没关系，只要一个一个解决就可以了，但一定要作到从根本上解决问题，解决问题不能用睹老鼠洞的办法，要灭鼠才能从根本上解决问题。新问题老问题四、IE的特点和意识第23页/共132页24/1315.以人为中心的意识。任何事情，归根揭底都是通过人来最终实现的，人是根本，人是资本，人是成本。要想使事情完成的更成功，就要减少人的失误，而人的失误是由人的变异性造成的，这种变异性有两种，即随机变异和系统变异，从而失误也分为随机失误和系统失误两种，它们的特点可用下面两个图示表示：5678

9105678

910随机离中趋势系统离中趋势四、IE的特点和意识第24页/共132页25/131第二章现场IE工业工程INDUSTRIALENGINEERING讲师：易永剑第25页/共132页26/131现代IE融入了动态系统：工程分析价值分析(V.A)动作研究

工作标准

时间研究时间标准

工厂布置搬运设计第26页/共132页27/131生产率过程转换O/I产出（O）产品服务人力、设备设施、材料能源、信息等投入（I）现代IE系统：第27页/共132页28/131现代IE的八大研究方向：工作研究(基础工业工程)设施规划与物流分析生产计划与控制工程经济质量管理与可靠性技术人机工程学管理信息系统现代制造系统第28页/共132页29/131IE在企业中的应用：规划设计评价创新新产品开发工厂选址产品设计产品改进技术革新工厂布置经济分析工艺改进成本降低生产流程现有各系统设施改进产品标准化信息系统质量控制系统组织库存计划安全系统员工业绩工作方法员工培训卫生系统制定评价指标及规程创新激励（管理创新体制创新技术创新）……………………第29页/共132页30/131第三章IE七大手法简介(IndustrialEngineeringSevenTools)讲师：易永剑第30页/共132页31/131-.何謂IE七大手法？1.动改法（动作经济原则）2.流程法：（流程分析法）3.五五法：（5*5W2H法）4.人机法:（人机配合法）5.双手法：（双手操作法）6.工作抽查法7.防错法（愚巧法、防呆法）第31页/共132页32/131二、IE七大手法之关联性1.属于动作时间研究:1）动改法2）流程法3）人机法4）双手法5）工作抽查法2.属于创造思考:1）防错法2）五五法第32页/共132页33/131IE七大手法之—

动改法（1）又称动作改善法，简称“动改法”原则:省力原则省时原则动作舒适原则动作简化原则

目的：以最少的劳力达到最大的工作效果,原由(Gibreth)最先提出,后经整理删减.其中以巴恩斯(RalphM.Barnes)交之补充完成.第33页/共132页34/131动作改善原则可分为三大类二十项.三大分类分:1>.有关于人体动作方面的原则—8项.2>.有关于工作场所布置的原则—6项.3>.有关于工具和设备设计的原则—6项.

IE七大手法之—

动改法（2）第34页/共132页35/131有关人体动作的原则（动作经济原则）是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。

IE七大手法之—

动改法（3）第35页/共132页36/131IE七大手法之—

动改法（3）有关人体动作的原则：双手同时开始并同时完成其动作除规定的休息时间外，双手不应同时空闲双臂的动作应对称、反向并同时动作手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度变急剧转换方向为连续曲线运动弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发

第36页/共132页37/131IE七大手法之—

动改法（4）第37页/共132页38/131IE七大手法之—

动改法（5）工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边运用各种方法使物料自动到达工作者身边尽量利用“坠落”的方法工具、物料应按最佳次序排列照明应适当，使视觉满意、舒适工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势工作场所布置改善第38页/共132页39/131有关于工具设备之原则

IE七大手法之—

动改法（6）尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具工具、物料尽可能预先放在规定的位置每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工设计手柄时应使之与手的接触面尽量大机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作第39页/共132页40/131IE七大手法之—

动改法（7）第40页/共132页41/131流程符号表示作业表示搬运表示检验表示暂存或等待表示受控制的贮存表示同一时间或同一工场由同一人执行作业与检验的工作IE七大手法之—

动改法（8）第41页/共132页42/131流程分析技巧一(5W2H)What?When?Why?Who?Where?Howtodo?Howmuch?IE七大手法之—

流程法（1）第42页/共132页43/131流程分析技巧二（ＥＣＲＳ）取消（eliminate)

合并（combine)

重排（rearrange)

简化（simplify)IE七大手法之—

流程法（2）第43页/共132页44/131IE七大手法之—

流程法（3）第44页/共132页45/131现场作业改善的方法:IE七大手法之—

流程法（4）第45页/共132页46/131现场作业改善的方法:IE七大手法之—

流程法（5）第46页/共132页47/1311.手法名称:5*5W1H法;又称5*5何法;又称质疑创意法;简称五五法.2.目的:学习本手法的目的是在:

熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径.IE七大手法之—

五五法（1）第47页/共132页48/1313.名词释义3.1基本观念＊头脑就像降落伞,只有在开放的情況下才工作.

＊工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法~当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足.

＊当您认为工作已墙角法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识.

＊一个虽沒有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更适合这份工作.IE七大手法之—

五五法（2）第48页/共132页49/1313.2何处最需要改善※您的时间非常宝贵,应妥善运用;挑最重要的事情优先做!瓶颈的地方是最值得改善的,順利的地方留待以后有时间再去研究.耗時多的地方往往是改善的好机会.紧急情況由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪費~是极需改善的地方.浪费需要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情況下而不自觉~细心地找出材料、时间及人力的浪费.IE七大手法之—

五五法（3）第49页/共132页50/1313.3工作之构成每一工作均包含三部份:1.预备:时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上.2.操作:实际工作,附加价值于产品上.3.收拾:时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作.

最易显出改善成果的地方在于<操作>,因为它也自动地將<预备>和<收拾>的时间,劳力免除了.请记住<预备>及<收拾>只会增加產品的成本并不增加它的价值.IE七大手法之—

五五法（4）第50页/共132页51/1313.4改善之探讨方向每件工作都可依照下列4個主要的方向去探讨可能的方向.

应持有「目前的方法绝非仅有而且最好的,必然,有更好的方法」的态度.---ECRSIE七大手法之—

五五法（5）第51页/共132页52/1315W1H法原则表:問題點或指定工作(如提高品質效率工作)總疑問為甚麼WHY疑問部份為甚麼WHY如何HOW四項行動何人WHO何時WHEN何地WHERE何事WHAT簡化Sinmplification剔除Elimination剔除Elimination合並Combination重排RearrangementIE七大手法之—

五五法（6）第52页/共132页53/1311.人机配合法(Man-MachineChart);简称为“人机法”.2.目的:学习如何记录人与机器配合工作時之过程.1>.发掘空间与等待时间2>.使工作平衡3>.減少周程时间4>.获得最大的机器利用率5>.合适的指派人员与机器6>.決定最合适的方法IE七大手法之—

人机法（1）第53页/共132页54/1313.意义:

以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录來做进一步之分析与改善.4.应用范围:1>.1人操作1部机器或多部机器2>.数人操作1部机器或多部机器.3>.数人操作一共同之工作.IE七大手法之—

人机法（2）第54页/共132页55/1315.功用:1>.了解在现況下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用.2>.依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方3>.用以比较改善前及改善后之差异域情形.IE七大手法之—

人机法（3）第55页/共132页56/1311.双手操作法,简称为“双手法”.2.目的:

学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程．

“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的狀況,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义:

以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善.IE七大手法之—

双手法（1）第56页/共132页57/1314.应用范围1>.适用於以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.2>.专注于某一「固定工作地点之研究」,即该工作固定在此地点上实施.3>.该件工作有「高度重复性」,即该件工作会再次大量生产.非重复性之工作,则因研究改善后

无法再次应用于同一件工作內,而失去研究改善之目的.IE七大手法之—

双手法（2）第57页/共132页58/1315.功用1>.用以记载現行操作者双手(足)的动作过程.2>.依(1>.)之记录,加以质疑,寻求改善之地方.3>.用以比较改善前及改善后之差异情形.6.名词释义1>.右手操作图:为双手操作图之另一称呼,左右手即是双手之义.2>.操作者操作图:为双手操作图之另一称呼.尽其研究对象系以操作者之双手(足)之动作为主.IE七大手法之—

双手法（3）第58页/共132页59/1313>.

:代表:”移动”,表示手由一地点移动到另一地点4>.

:代表”把持”,一手握住一个物体,另一手正在工作,此时握住东西之手,是为”把持”之狀态.5>.

:代表”等待”,一手正在等待下一个动作.6>.

:代表”作业”或”操作”,手正从事有生产性的动作,皆是.7>.正常工作范围:以在坐姿狀态双手之正常活动可及之范围,是为正常工作范围,约在37~40公分之范围內.IE七大手法之—

双手法（4）第59页/共132页60/1311.定义:工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理來研究工作中人员与机器设备之活动情形,它是一个了解事实最有效的工具之一.它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用资讯.2.常用的三种主要用途:1>.人机机器活动狀況抽样:2>.绩效抽样:3>.工作衡量:IE七大手法之—

工作抽查法（1）第60页/共132页61/1313.工作抽查之好处:1>.观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之狀況.2>.调查时间较長,可去除因每日不同之各別所造成之差异现象,因此共结果较为客观可靠.IE七大手法之—

工作抽查法（2）第61页/共132页62/1313>.减少被观测的对象所产生的干扰次数及时间.

总之,工作抽查不需使用马表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其他测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形之下,获得有关人员或机器的工作实在狀況,作为管理上采取行动的根据.IE七大手法之—

工作抽查法（3）第62页/共132页63/1314.實实施『工作抽查』的步驟:1>.宣传与训练

2>.究订抽查的目的

3>.祥加观察,收集有关资料

4>.決定抽查的工作项目

5>.设计记录用表格

6>.決定观测次数

7>.決定观测时间

8>.现场观测

9>.观察结果的整理与检讨

10>.決定时间标准

11>.決定工作绩效

IE七大手法之—

工作抽查法（4）第63页/共132页64/1311.意义：防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义:如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.广义:如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会減至最低的程度.因此,更具休的说”防錯法”是:1>.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造—不需要注意力.2>.具有外行人來做也不会做錯的构造—不需要经验与直觉.3>.具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造—不需要专门知识与高度的技能.2.功用1>.积极:使任何的错误,绝不会发生.2>.消极:使錯误发生的机会減至最低程度.3.应用范围任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.IE七大手法之—

防错法（1）第64页/共132页65/1314.基本原則：在進行”防錯法”時,有以下四原則可供参考:1>.使作业的动作轻松2>.使作业不要技能与直觉3>.使作业不会有危险4>.使作业不依赖感官5.基本原理1>.排除化:删除会造成错误的原因.2>.替代化:利用更确实的方法来代替.3>.容易化:使作业变得更容易、更合适、更独特,或共同性以減低失败.适合化、共

同化、集中化、特殊/个別化.4>.异常检出:虽然已经有不良或错误現象,但在下一制程中,能將之检出,以減少或删除其危害性.5>.缓和影响:作业失败的影响在其波及的过程中,用方法使其缓和或吸收.IE七大手法之—

防错法（2）第65页/共132页66/1316.应用原理1>.断根原理:將会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.2>.保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.3>.自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.4>.相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.5>.順序原理:避免工作之順序或流程前后倒置,可依編号順序排列,可以減少或避免錯

误的发生.6>.隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的

现象发生.隔离原理亦称保护原理.7>.复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又 不错误.8>.层別原理:为避免將不同工作做错,而设法加以区別出來.IE七大手法之—

防错法（3）第66页/共132页67/1319>.警告原理:如有不正常的現象发生,能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即將发生.10>.缓和原理:以藉各种方法来減少錯误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.1.鸡蛋之隔层裝运盒減少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有沒有犯錯的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾發生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全帶,骑车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龍或纸板以減少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是給別人不经意中拿走,怎么为呢?貼上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)IE七大手法之—

防错法（4）第67页/共132页68/131防错法举例(1)1、录音磁带——防再录孔胶片（断根）2、电梯门关闭——电梯上下（保险）3、汽车——自动挡（自动）4、电——高压危险（警告）防错原理应用？练习写几项在你身边或工厂的防错法第68页/共132页69/131防错法举例（2）发生原因防错方法夹具定位疏忽微动开关加工时不注意而遗忘计数器，计时器加工时疏忽而发生变异蜂鸣器，信号灯刀具折断，磨损未发现扭力计开关忘记按或按错自动检查装置设备机械与夹具动作错误自动补正装置疏忽遗漏配件识别板它种零件混入色别管理/隔离的容器出货零件出错批量管理螺丝忘记锁紧检查表第69页/共132页70/131第四章现代新IE工业工程讲师：易永剑第70页/共132页71/131价值工程分析1939-1945美国军火工业GE公司中L.D.Miles设计工程师材料采购部门石棉板事件发展到工程设计上来，重视前期Value的分析，VA---VE.广泛应用于各行各业：工业、商业、事业、行政、服务等第71页/共132页72/1311940s,创立VE技术1970s，应用到项目的设计阶段1980s，建筑业中广泛应用VE技术19401960198020001960s，

VE应用到建设项目价值工程分析第72页/共132页73/131可节约造价（一次性投资）5-10%节约运行成本5-10%VE的经济效果价值工程分析第73页/共132页74/131VE的内涵和特点以提高价值为目标考虑全寿命周期的费用以功能分析为基础依靠有组织的集体力量VE的内涵及特点价值工程分析第74页/共132页75/131现代新IE高阶模式—精益生产模式何谓精益生产？概念一:LeanProduction

上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。简称LP精益·生产第75页/共132页76/131何谓精益生产？概念二:JustInTime

从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。简称JIT适品·适量·适时现代新IE高阶模式—精益生产模式第76页/共132页77/131何谓精益生产？概念三:NewProductionSystem简称NPS

上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。新·生产·系统现代新IE高阶模式—精益生产模式第77页/共132页78/131何谓精益生产？精益生产到底是什么？对精益的理解：

—从客户的角度准确定义价值；

—确定产品的价值流（寻找浪费）；

—建立最佳的产品生产体系；

—让客户拉动生产；

—不断地进行改善，精益求精。精益生产体系包括：

—种模式；一些方法；一些工具；一些理念。现代新IE高阶模式—精益生产模式第78页/共132页79/131精益生产体系架构模式追求卓越的业绩（Q、C、D、S、M）核心理念：消除生产过程中的一切浪费建立“JIT模式”“自働化”思想连续流一个流拉动式均衡化柔性化标准化暗灯就地品质管理5个为什么品管手段防错5S活动、TPM、IE手法、目视管理以“造人”为核心塑造“精益文化”现场现物改善活动育人方式看板、超市化、节拍、、缓冲库存、安全库存、混合生产、快速切换、单件/细胞Cell方式、多能工现代新IE高阶模式—精益生产模式第79页/共132页80/131精益生产追求卓越的业绩—七个0目标生产企业的任务追求卓越的业绩追求“零”极限Q-品质（Quality）最佳的品质“零”产品不良D-交付、反应速度Deliviry最柔性交货“零”故障“零”停滞C-成本（Cost）最低的成本“零”库存“零”切换S-安全（Safety）最高安全性“零”事故M-人员积极性（Morale）最高员工士气“零”员工抱怨现代新IE高阶模式—精益生产模式第80页/共132页81/131精益生产八大浪费NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费2生产过剩的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果3等待的浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待等待的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费现代新IE高阶模式—精益生产模式第81页/共132页82/131精益生产八大浪费NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费现代新IE高阶模式—精益生产模式第82页/共132页83/131精益生产价值模式1、成本+利润=销售价格2、利润=销售价格-成本3、销售价格-成本=利润现代新IE高阶模式—精益生产模式第83页/共132页84/131第五章生产线平衡分析和瓶颈改善讲师：易永剑第84页/共132页85/131第一节、木桶定律与生产线平衡一、何为木桶定律

1.木桶定律 一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。

2.木桶定律的三个推论

A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水

B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大

C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度第85页/共132页86/131二、生产线平衡与木桶定律的关系

“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。第一节、木桶定律与生产线平衡第86页/共132页87/131三、生产线平衡的定义及意义

1.为何生产线平衡：

生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。第一节、木桶定律与生产线平衡第87页/共132页88/1312.提高生产线平衡效率的意义缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本减少工序间的在制品,减少现场场地的占用减少工程之间的预备时间,缩短生产周期消除人员等待现象,提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费第一节、木桶定律与生产线平衡第88页/共132页89/131第二节、生产线平衡分析与改善一、平衡分析用语

1.节拍(PITCHTIME):节拍是指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。其计算公式： 节拍＝有效出勤时间／[生产计划量X（１+不良率）]

例：每月的工作天数为20天，正常工作时间每班次为480分钟，该企业实行每天2班制，如果该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0%，请问该企业的生产节拍是多少？ 答：节拍时间=有效出勤时间/[生产计划量X（1+不良率）] =480X2X20/[19200X（1+0%）] =60秒/个第89页/共132页90/131 2.传送带速度CV： 传送带速度是指流水线的皮带传递速度，一般情况下，采用一定的距离作好标记，然后测定其时间，进而得出流水线传送带的实际速度，计算公式：CV=间隔标记距离/所耗时间。采用流水线作业的企业，传送带的速度与作业效率、疲劳程度以及能否完成产量有密切的关系。理想的传送带速度是恰好能完成预定产量的同时又能减少作业员的身心疲劳。理想的传送带速度的计算公式：CV=间隔标记距离/节拍时间，因此在现场生产管理过程中，只要把流水线的皮带速度调成理想的传送带速度即可。

3.瓶颈工时:指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序，通常指一道工序，有时也指几道工序。第二节、生产线平衡分析与改善第90页/共132页91/131 3.总瓶颈站工时:指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和。

4.周程时间:是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和。

5.平衡率: 其计算公式=生产线各工序时间总和/(瓶颈工时X人员数) 6.平衡损失:其计算公式=1-平衡率

7.稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数

8.稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%,平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:第二节、生产线平衡分析与改善第91页/共132页92/131节拍=33瓶颈时间=29.2此部分是稼动损失时间此部分是平衡损失时间稼动损失时间与平衡损失时间的区别第二节、生产线平衡分析与改善第92页/共132页93/13110.瓶颈的（BottleNeck)定义:阻碍企业流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈，瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力;“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;第二节、生产线平衡分析与改善第93页/共132页94/13111.瓶颈的常见表现:整体进度缓慢,生产效率下降;出现产品零部件不能配套的现象;一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。第二节、生产线平衡分析与改善第94页/共132页95/13112.瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水第二节、生产线平衡分析与改善第95页/共132页96/13113.瓶颈的不良影响:A.工序的先后关系,会影响后续工序进度:B.工序间的平行关系，则会影响产品配套第二节、生产线平衡分析与改善第96页/共132页97/131二、平衡改善法则及注意事项

1.平衡改善法则-ECRS法则符号名称说明E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Comebine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间

以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：第二节、生产线平衡分析与改善第97页/共132页98/131作业时间

作業改善工序12345作业时间工序23作业改善压缩分割转移第二节、生产线平衡分析与改善第98页/共132页99/131并行作业，增加人员拆解去除作业时间1人作业2人作业

工序12345作业时间工序12345第二节、生产线平衡分析与改善第99页/共132页100/131作业时间工序12345作业时间工序12345作业改善后合并重排第二节、生产线平衡分析与改善第100页/共132页101/131 2-1.平衡改善的基本原则和方法： 通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。

A.首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改善方法可参照程序分析、动作分析、工装自动化等工程方法和手段

B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。

C.合并相关工序,重新排布生产线。

D.分解作业时间较短的工序,把它安排到其它工序中去。

E.增加作业员,只要平衡率提高了,人均产量就提高了,单位成本也随之下降。 第二节、生产线平衡分析与改善第101页/共132页102/131 2-2.平衡改善的基本原则和方法： ① 改善耗时长的工程,缩短作业时间

A.分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程

B.改善作业,缩短作业时间(如:活用工具等) C.使作业机械化;提高机械的效能

D.并行作业,增加作业人数

E.更换技术水准更高、动作更快的作业人员 ②改善耗时较短的工程

A.分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程

B.从耗时长的工程,接过一部分作业内容

C.把耗时较短的工程结合起来

D.把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程. 第二节、生产线平衡分析与改善第102页/共132页103/131 3.平衡改善过程中应注意事项: A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内

B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序

C.不相容的作业尽量不分在同一工序

D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以缩短其作业时间,提高平衡率

E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配置上需特别注意,否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。

F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作或工序（第一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业工序或动作（第三选择）；“简化”复杂动作或工序（最后选择）

第二节、生产线平衡分析与改善第103页/共132页104/131三、平衡改善的实施步骤：第一步：明确改善目的和对象：是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善是否为了提高生产率、减少作业人员改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况： 如各工位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。第四步：对各作业要素进行时间观测第二节、生产线平衡分析与改善第104页/共132页105/131第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应注意如下两点：剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间。把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。第六步：绘出生产线平衡图。第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。第八步：提出改善目标及实施方案。第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。第十步：改善结果的分析、总结和评价。第二节、生产线平衡分析与改善第105页/共132页106/131生产线平衡步骤:计算产距时间（Takttime）画优先图(制作工艺流程图)决定周期时间（CT=Takttime）确定理论工位数排程计算效率案例分析第二节、生产线平衡分析与改善第106页/共132页107/131TaktTime=DemandRate(需求速度)TaktTime=工作时间生产量目标：按需求生产！产距时间:TAKTTIME第二节、生产线平衡分析与改善第107页/共132页108/131KQ34-4琴键开关产品装配任务明细表序任务描述时间紧前任务备注01底座装静触片6.5无

02装扣板和扣簧4.501

03装联锁片[铁]*25.502

04装长动触片*27.503

05装长动触片*1504

06装卡板*23.505

07装卡板+零档卡板3.506

08装盖板507

09分塔簧+装塔簧11.508

10压塔簧209

合计54.5

第二节、生产线平衡分析与改善第108页/共132页109/131电风扇装配由下列任务组成：任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G第二节、生产线平衡分析与改善第109页/共132页110/131生产线平衡:画优先图（PrecedenceDiagram）任务紧前任务A NoneAB ABC NoneCD A,CD任务紧前任务E DEF EFG BGH E,GH第110页/共132页111/131ACBDEFGH23.2511.20.511.41问题:哪一个工序决定了最大产出率？答案:任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大产出率。第二节、生产线平衡分析与改善第111页/共132页112/131任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G第112页/共132页113/131

问题:假定我们每天[11.5H]要生产KQ34-4产品7000个,周期时间应是多少？Answer（答案）:第113页/共132页114/131问题:理论上的最少工位数是多少？实际人员配置需12人,