成功房地产企业发展模式

成功房地产企业发展模式组织结构的主要要功能在于分分工和协调，通通过组织结构构调整，可以以将企业的目目标和战略转转化成一定的的体系或制度度，融合进企企业的日常生生产经营活动动中，发挥指指导和协调的的作用，以保保证企业战略略的完成。因因此，组织结结构调整是企企业总体战略略实施的重要要环节。在长期为深圳房房地产企业界界作咨询的过过程中，我们们发现深圳市市成功房地产产企业在企业业发展战略、企企业组织结构构等各个方面面都有很大的的差异，但是是殊途同归，都都在地产业上上走出了成功功的路子。因因此，分析和和总结典型企企业的战略形形成和组织演演化的内在驱驱动因素，将将对我国的地地产界乃至整整个企业界产产生一定的指指导意义。我们选择了金地地、万科、中中海和招商四四个发展商，前前三者地产开开发较晚，都都是后起之秀秀，成为2000年深圳的明明星企业。招招商在90年代初曾归归于沉寂。但但1998年推出海月月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎乎成了一种时时尚。一、企业组织结结构1、金地集团股股份有限公司司监事会监事会股东大会董事会总经理秘书处财务总监商业贸易部企业发展部工程管理部规划设计部全资企业控股企业参股企业副总经理副总经理副总经理财务部总师室办公室2、万科企业股股份有限公司司股东大会股东大会董事会监事会审计室投资决策委员会总经理人事政策委员会财务审计委员会集团办公室资金结算中心企划部人力资源部财务管理部设计工程部房地产开发控股企业18家参股企业2家零售控股企业1家投资控股企业3家工业控股企业1家参股企业1家其它控股企业5家3、中国海外（深深圳）公司中国建筑工程总公司中国建筑工程总公司行政隶属财务监控中国海外集团有限公司中国海外（深圳）有限公司财务监控及支持营销部合约部行政部财务部工程部人事部党办行政隶属总经理办室行政管理团委工委地产部副总经理室董事会总经理副总三人总助一人人总工二人总建一人董事会总经理副总三人总助一人人总工二人总建一人总会一人策划中心行政人事部企管部销售部工程部预算采购部产权地政部财务部二、各房地产企企业的特色及及对战略与组组织的影响1、各房地产企企业的战略及及其经营特色色比较公司金地万科中海招商战略及其依托精品战略以员工内部持股股为依托企业品牌战略以企业文化和物物业管理为依依托技术为本以工程品质管理理经验为依托托片区新形象战略略以蛇口的片区资资源为依托领导人气质及作作风忧郁质和粘液质质都兢兢业业胆汁质虚虚实实多血质实实在在物业特色注重细节处理主张孔雀开屏倡导技术内涵营销理念及含义义服务意识服务到位企业品牌意识信誉很高产品质量意识质量保证服务理念及方式式客户第一员工第一技术第一组织架构差异企业发展部作为为末端功能性性部门存在，对对副总经理负负责。工程管管理部与规划划设计部并列列。总经理下下设三位副总总分管功能性性部门和下属属企业有专门的人力资资源部，企划划部是单列的的职能部门，对对总经理负责责有专门的工程部部，与地产部部并列，保证证其独立性，无无明显的策划划、发展类研研究部门成立了涵盖范围围很广的企业业策划中心，企企管部是其末末端功能性部部门2、各房地产企企业经营战略略及其组织形形成内在机制制比较分析（1）金地从11992年起狠抓管管理，在建章章立制、计划划管理、财务务控制等方面面都非常完善善，被称为企企业管理的“金地模式”。其最具特特色的“员工持股制制度”使得公司凝凝聚力较强。金金地的前任领领导尹智雄和和后任领导凌凌克都是学工工科出身，对对细节较为重重视，具有兢兢兢业业、严严谨入微的工工作作风。金金地项目无论论从市场调研研、规划设计计还是物业管管理上都能做做到细致入微微、力臻完善善。从而使公公司最终形成成了被称为精精品战略的独独特发展路线线。体现在组织结构构上，金地组组织结构层次次清楚，权责责明确。其总总经理下设三三位副总经理理分管各功能能性部门，从从而将管理幅幅度变窄，增增强了控制能能力。直接对对总经理负责责的职能性部部门只有两个个：财务部和和总师室。金金地的工程管管理部与规划划设计部并列列，权限和责责任都很明白白。（2）万科在11992年还以教学学仪器和音响响代理为主业业，土地资源源极度匮乏，地地产开发在同同行业中几乎乎没有优势。万万科的老总王王石在气质上上属胆汁质，具具有能“虚”能“实”的工作作风风。由于没有有明显的优势势，万科在发发展的过程中中较多地运用用了宣传、策策划、企业文文化、人本管管理等看起来来有些“虚”的手法，因因此有人称其其为“孔雀开屏”的模式。实实际上也是没没有办法的办办法。在这种种背景下，企企业走上了以以品牌运作为为主导的企业业发展战略，对对外注重信誉誉，对内强调调员工第一。体现在组织架构构上，万科有有两个特点：：一是对总经经理直接负责责的职能部门门有六个之多多，大大增强强了万科的整整体谋划能力力。二是设立立了企划部和和人力资源部部，二者直接接对总经理负负责，这是万万科品牌战略略与人本管理理思想在组织织结构上最好好的反映，是是深圳其他房房地产企业所所不具备的组组织特色。（3）中海（深深圳）公司隶隶属于中国海海外集团有限限公司，而后后者又隶属于于中国建筑工工程总公司。因因此中海既有有工程施工的的背景，又有有学习海外先先进经验的条条件。在管理理模式上，1996年以前香港港公司对深圳圳公司管理较较死，1997年以后虽然然放开，但基基本上奉行谨谨慎的投资原原则。老总张张一平在气质质上属多血质质，做事实实实在在、勤勤勤恳恳。中海海的工程管理理技术及物业业管理技术一一直是深圳的的佼佼者，最最终形成了以以技术为根本本的发展战略略，在倡导技技术内涵的基基础上，保证证产品和服务务的质量。中海的组织结构构具有国企特特点：设有党党办、团委和和工委而且位位置突出。中中海总经理下下设11个部门且相相互并列，职职能性部门与与功能性部门门未作区分。未未设专门的策策划和企业发发展研究部门门。工程部与与地产部、营营销部并列而而具有三足鼎鼎立之势，与与招商策划为为中心的运营营模式形成了了鲜明的对比比。（4）招商地产产的前身是“招商局蛇口口工业区地产产公司”，隶属于招招商蛇口工业业区。招商拥拥有丰富的土土地资源，是是深圳的“二号地主”。但是蛇口口一直给人以以招商引资、工工业密集的感感觉，未能在在公众中形成成“海滨生活区”的印象。因因此，招商地地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形形象”做为其发展展战略的重中中之重。体现在组织结构构调整上，招招商地产成立立了策划中心心，由市场研研究小组、规规划工程小组组、项目包装装小组和营销销推广小组组组成，主要负负责地产项目目的前期策划划和后期推广广。另外在三三总师的设置置上，将总经经济师换成了了总建筑师，体体现了其着重重片区规划与与设计的新的的战略思想。三、结论经过以上的分析析，我们可以以对深圳成功功房地产企业业的组织架构构与战略实施施总结如下：：1、环境决定战战略：竞争的的加剧、买方方市场的日益益强化、新营营销方式的发发展、深圳总总体经济实力力的攀升、人人才供给方面面的优化、政政府对地产业业的支持和鼓鼓励……，这一切使使得各房地产产开发公司开开始重新审视视和调整自己己的企业发展展规划，即战战略。2、历史影响战战略：各房地地产公司的起起点不同，发发展轨迹不同同，所拥有的的资源也不相相同，因此在在谋求企业发发展的过程中中都充分发挥挥了自己的优优势，规避了了自己的不足足。再加上各各企业掌舵人人的学识背景景和领导风格格差异，最终终形成了完全全不同的企业业发展战略。3、战略决定组组织：组织是是战略实施的的支持和保证证。在企业进进行战略规划划和战略实施施的过程中，组组织结构往往往作相应的变变化，这种变变化可能表现现在组织结构构图上部门的的设立或取消消，也可能并并没有这么大大的变动，而而只是企业高高层对各部门门的重视程度度发生了变化化。相比较而而言，招商地地产为适应战战略而进行的的组织调整是是最大的。另另外三个公司司隐性变化多多于显性变化化。4、战略具有趋趋同性：事实实上每一个组组织都是学习习型组织，只只是学习的能能力和愿望不不同而已。以以上四个房地地产公司企业业在结合自身身优势选择不不同发展战略略的同时，也也在向其它房房地产公司学学习。比如：：万科曾于1997年专门请中中海上门讲授授工程质量管管理；中海在在重视质量的的同时开始关关注品牌；而而金地老板凌凌克在谈到与与万科企业战战略上的差别别时，颇有感感触地说，我我们和别人不不一样，我们们是学工的，别别人是学文的的，看来仅靠靠实干也是不不够的。四、对非行业领领导者的建议议在我们从事房地地产企业的战战略咨询和管管理咨询的过过程中，发现现业内非领导导地位的房地地产企业往往往通过学习先先进企业来改改善自身，这这在一定程度度上取得了一一些成效。但但是，由于对对学习目标缺缺乏有效的了了解沟通渠道道，这种学习习往往貌似而而神离。对此此我们给出以以下建议：1、要结合自身身与环境进行行战略规划。无无论是品牌战战略、产品战战略还是片区区新形象战略略，都要结合合企业发展的的环境、企业业的历史和企企业自身的优优势与劣势。从从金地、万科科、中海、招招商的战略实实证来看，他他们的战略规规划与战略实实施不仅考察察了企业的内内外环境，而而且较好地结结合了企业的的过去、现在在和将来。房房地产行业具具有明显的地地域特征，一一个企业根本本不可能完全全照搬另一个个企业的发展展模式而获得得成功。但在在现实中这种种现象却经常常发生，比如如招商地产的的营销主题“家在蛇口”及其组织架架构中的策划划中心就经常常被一些内地地的开发商拷拷贝，但是招招商地产的这这些“表象”是在“重塑片区新新形象”这一战略目目标指导下进进行的，其他他地产开发商商在缺乏战略略目标或战略略目标与此不不一致的情况况下采用这一一营销主题，其其成功的可能能性是较小的的。2、组织适应战战略，战略决决定组织。金金地、万科、中中海、招商的的组织架构都都是为顺应其其战略目标而而进行设置的的，而战略目目标的设定又又是在调研了了企业内外环环境、考察了了企业的优势势与劣势，分分析了外部的的机会与威胁胁之后制定的的。但是很多多房地产企业业都没有明确确的战略目标标，其组织架架构也往往存存在随意性，经经常出现因人人设部门、因因人设岗、照照搬行业领先先者等行为。由由于组织架构构的原则不正正确，企业的的工作流程又又不稳定，使使得这些房地地产企业往往往出现1+1<2的现象，即即单个部门的的运作良好，在在相互沟通以以及相互合作作时经常出现现问题。3、培育学习型型组织。企业业必须进行自自我学习和标标杆学习来改改进自己。前前者是企业在在经营过程中中不断自我强强化和自