施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析

施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工（以下简称称为企业）所所属的工程项项目部（以下下简称为项目目部），是建建筑产品（工工程项目）的的直接生产者者；建筑产品品的优劣是企企业的信誉，继继而影响企业业承揽工程任任务，使企业业的效益断了了源头；而建建筑产品的直直接成本——人工费、材材料费、机械械使用费和项项目间接费全全部发生在项项目部，这些些费用约占企企业总成本的的90%以上，因此此项目部直接接成本的高低低又决定了企企业的成本水水平。若企业业在以工程结结算收入为主主要的收入来来源时，可以以在一定程度度上认为，项项目部所施工工工程的工期期、质量决定定着企业的信信誉，项目部部的盈亏又决决定着企业的的盈亏。而在在近几年，许许多企业亏损损的项目部不不断出现，且且有愈演愈烈烈之势；还有有一些项目部部虽然没有亏亏损，但其工工程成本比担担负同一工程程项目施工的的其他项目部部高10%以上，因而而是实际亏损损的项目部。这这些项目部的的亏损，直接接影响了企业业的效益，并并有可能危及及企业的生存存与。因此，如如何控制项目目部的成本开开支，遏制项项目部的亏损损，提高企业业的经济效益益，已成为企企业非常紧迫迫的任务。为为此，笔者对对项目部的亏亏损原因进行行了，并对如如何控制项目目部的成本开开支，进行了了粗浅的探讨讨。一、项项目部亏损的的原因分析项目部部作为建筑产产品的直接生生产者，既有有按照合同和和施工图纸、规规范自行组织织施工的权力力，即对施工工组织的安排排，人员的调调配，材料、部部分设备的采采购、保管、使使用、消耗，安安全、质量的的管理具有一一定的自主权权；但同时也也受发包单位位、设计单位位、企业以及及其他与工程程建设有关的的单位的影响响和制约。另另外，地质和和气候的变化化、设计的变变更等客观因因素也会对项项目部的施工工产生重大影影响，而上述述所有因素均均会影响到项项目部的成本本支出。因此此，分析项目目部亏损的原原因，应当从从主观和客观观方面分别进进行。㈠客观观因素的影响响是项目部总总成本增加的的一个方面所所谓客观因素素，是指项目目部自身无法法控制而又必必须发生或必必然出现的事事情或现象，如如发包单位、设设计单位、企企业在合同条条款之外对项项目部施工发发出的有关指指令，因地质质和气候的变变化、设计的的变更而导致致项目部对所所施工的工程程增加人力、资资金和物资的的投入等。另另外，一些企企业为了取得得进入某个市市场的资格，因因而在满足建建设项目工期期质量的前提提下，对投标标项目采取了了投标价格低低于成本的投投标报价策略略，以求最后后中标；而项项目部无论采采取何种措施施，都难以使使这些项目盈盈利。因这些些因素的出现现而支出的成成本，是项目目部不可控制制的费用，故故在分析项目目部亏损的主主观原因时，应应当把这些因因素予以剔除除。这些因素素有：1.中中标价格低于于成本。由于于建设质量的的要求和建设设单位的规定定，企业为了了能够以相对对低的报价中中标，就往往往在投标书中中采取以下几几个措施：一一是减少临时时工程的数量量或降低临时时工程的单价价，二是降低低正式工程的的间接费费率率，三是降低低计划利润，四四是降低材料料的单价，五五是虽未降低低材料的单价价、但承包工工程合同中又又将材料单价价包死，六是是承诺设备不不提取折旧费费等。标书中中减少的临时时工程数量或或降低的临时时工程单价，在在实际施工时时根本无法减减少或降低，从从而使投标书书中的临时工工程价值远远远低于实际造造价，致使项项目部无论怎怎样努力，临临时工程都得得亏损。正式式工程的间接接费费率降低低后，为维持持企业运转而而发生的企业业管理费、因因支付职工工工资而随之发发生的劳动保保险费等固定定费用，并不不因投标时的的降低费率而而减少，从而而造成项目的的间接费用超超支。计划利利润的降低，使使项目部赖以以实现的一点点盈利彻底消消失。在投标标书中有意识识地降低材料料的单价，将将使材料的实实际采购价（含含运费）高于于投标书中的的材料单价，从从而造成材料料费超支。投投标书中虽未未降低材料的的单价、但在在签定承包工工程合同时又又将材料的单单价包死，虽虽然在物价下下降时可以降降低材料成本本，但也可能能在物价上涨涨时使材料成成本上升。承承诺设备不提提取折旧费，实实际上是一种种自欺欺人的的说法，那就就是这种承诺诺对发包方没没有任何影响响，但承包方方却由于设备备的使用，使使设备不可避避免地在磨损损，因而折旧旧费的发生也也就不可避免免，从而使项项目部的实际际成本远高于于中标价。2.地地质变化。比比如隧道施工工中的围岩类类别变化，会会迫使项目部部改变施工，从从而影响工程程的工期，使使工程的总成成本增加或减减少，但总体体来说是成本本增加的多，成成本减少的少少；同时也会会使分项工程程成本出现较较大的变化。比比如某隧道进进口1000米处，设计计时的石质为为坚石，而在在实际施工时时该段的石质质为次坚石，这这就迫使项目目部变液压台台车较长距离离钻眼爆破、砼砼喷锚支护方方法为液压台台车较短距离离钻眼爆破、锚锚杆、挂钢筋筋网加砼喷锚锚支护方法或或人工钻爆、砼砼拱墙支护方方法，从而使使施工时间相相对延长，机机械使用费相相对减少，而而人工费、材材料费和间接接费则相对增增加，继而影影响工程的总总成本。另外外还有隧道施施工中的岩石石层变为煤层层、泥加石层层等，桥梁施施工中的基础础部分地质变变化等，都会会引起施工方方法的改变，从从而影响工程程的成本。3.气气候变化。冬冬、雨季施工工和风沙施工工天数的增加加，将会使项项目部增加各各项费用，从从而使分项工工程的成本增增加。比如在在桥梁施工中中，投标书中中的冬季施工工天数为75天，而实际际施工天数达达到90天，在工期期不变的情况况下，项目部部要么增加冬冬季施工的有有关费用，如如砼的防冻材材料，施工人人员的防冻、防防寒用品，机机械设备因降降低效率而增增加的人工、燃燃料、电力、维维修、折旧等等费用；要么么增加赶工费费用，如人员员加班费、砼砼速凝材料、增增添设备的各各项费用等费费用。4.设设计变更。工工程的各项设设计进行变更更，都会使工工程的成本出出现变化，从从而影响项目目部的总成本本。比如发包包单位增加工工程数量、延延长或缩短施施工工期、改改变施工方案案和提高工程程的质量等级级等。5.企企业提要求。为为了达到某一一目标，比如如进度达到某某个数值、质质量达到国优优、省（部）优优等，企业有有时要求项目目部在施工中中组织大战或或质量达到某某个标准，这这本身没有什什么；但由于于项目部在实实施过程中安安排欠周或者者理解出现偏偏差，多数情情况下形成了了拼人力、拼拼设备、拼资资金或者提高高质量标准，造造成了人员、设设备投入的增增加、材料的的浪费和材料料等级的提高高，从而增加加了成本支出出。虽然成本本增加的原因因主要在于项项目部安排欠欠周或者理解解出现偏差，但但毕竟是由企企业提出的要要求所引起，因因而可认为是是项目部的客客观原因。6.施施工组织设计计欠合理。由由于投标与施施工现场实际际的差异，个个别工程项目目的施工组织织设计在实施施时存在部分分不合理的现现象，比如对对人员、材料料、设备的计计划和安排出出现误差，对对个别分项工工程或工序的的工期、质量量考虑欠缺等等，都可能使使项目部的成成本费用增加加。7.项项目部息工。由由于工程任务务衔接不上或或其他原因，一一些项目部有有息工现象，在在息工期间需需要支付员工工工资或基本本生活费，以以及养老保险险、医疗保险险、失业保险险、住房公积积金等费用，固固定资产需要要提取折旧费费，项目部自自身要开支各各项间接费用用，有的项目目部还需要上上交企业管理理费。如果息息工时间较长长，息工费用用数额较大，而而企业又不予予核销，因而而也形成项目目部的亏损。㈡主观观原因使成本本失去控制所谓主主观原因，是是指项目部可可以自行支配配而没有任何何外部影响就就可以控制的的成本支出因因素，如上面面所述的项目目部因具有施施工自主权而而发生的成本本。其主要原原因包括如下下几个方面：：1.没没有严格执行行成本控制的的总目标或者者根本没有成成本控制的总总目标。绝大大部分亏损的的项目部，根根本没有成本本控制的总目目标，有的虽虽有但却没有有严格执行，因因而使项目部部的成本处于于失控状态。比比如某企业的的一个项目部部，在某工程程项目一个小小桥的施工中中，其设计水水泥用量为800多吨，而实实际消耗了3000多吨，实际际消耗比设计计用量多2.5倍以上；如如果该项目部部确定了成本本控制目标，怎怎么能够出现现如此大的误误差？又如另另一个企业的的一个项目部部，在某工程程开工后企业业曾派人到该该工程进行成成本预测，并并确定了分项项工程成本、分分类成本和工工程总成本目目标；待工程程竣工时，除除固定费用（包包括上交的管管理费、提取取的固定资产产折旧费、大大修费）等项项目未超出测测算的成本外外，人工、材材料、燃料、配配件和项目部部间接费等可可变费用全部部出现超支，而而其中最主要要的是材料和和配件的超支支，其实际成成本比测算成成本高出50%以上；即使使考虑变更设设计增加成本本的因素，并并将变更增加加的预算费用用全部为成本本，其实际成成本也比测算算成本高出30%以上。为什什么固定费用用可以控制，而而可变费用却却得不到控制制？其问题就就在于没有严严格执行成本本控制的总目目标，分项工工程成本和分分类成本的控控制没有落实实，从而导致致总成本超支支。2.材材料、配件的的计划、采购购、验收、保保管、出库、消消耗制度不健健全。在亏损损的项目部中中，购买材料料、配件（以以下简称为材材料）无计划划的现象比比比皆是，如果果是有经验的的材料人员执执行采购任务务，则材料的的采购数量还还不至于超出出太多，不会会造成太大的的损失和浪费费；但由于企企业经营规模模的扩大，许许多项目部特特别是亏损项项目部的材料料人员毫无经经验可谈，采采购材料非常常随意，超定定额购买习以以为常，采购购数量的多少少全在于项目目长甚至是材材料员，其结结果必然是材材料的积压、超超支。在材料料采购阶段，价价格偏高和部部分材料的质质量达不到标标准，是工程程项目亏损的的又一个因素素。由于市场场经济的发展展，材料的价价格千变万化化，无论任何何有经验的材材料人员都难难以掌握相对对合理的价格格信息，加上上销售材料的的单位（以下下简称为销售售商）利用回回扣、好处费费等吸引采购购人员，从而而使项目部难难以购买到价价格相对合理理的材料，提提高了工程项项目的材料成成本；如果个个别采购人员员有意舞弊，将将材料价格故故意提高从中中牟利，则项项目部的损失失会更大。另另外由于一些些企业信用等等级的降低和和现金周转的的需要，使得得销售商十分分在意是否以以现金购买材材料，从而使使现金与非现现金购买材料料的价格相差差较大，最高高时竟相差10%以上；而项项目部由于资资金紧张，或或者采购人员员不算采购材材料过程中的的资金成本，最最终购买了高高价材料，从从而增加了工工程项目的成成本。再者由由于部分采购购人员对材料料的质量标准准知之甚少，购购买了一些达达不到质量标标准的材料，使使得实际消耗耗的材料数量量增加，造成成成本超支。在材料料验收、保管管、出库阶段段，一些项目目部根本没有有收发制度，材材料采购人员员购买的材料料无人验收，更更无实物账，因因而就谈不上上保管和出库库；或者是虽虽有收发制度度，但验收不不及时、不认认真，保管形形同虚设，账账物不相符，谁谁拿谁用，最最后一笔账列列销；特别是是砂石料、砖砖瓦等地材，有有的项目部自自始至终没有有专门的部门门进行管理，以以购代耗；严严重的甚至用用虚假的材料料发票报销，而而根本没有购购买材料。在材料料消耗阶段，大大部分亏损的的项目部不按按定额发料，施施工人员要多多少给多少，致致使多发的材材料不是被浪浪费扔在工地地，就是被工工地的人员偷偷偷卖掉，许许多可以回收收的废料更无无人管理。如如某企业的一一个项目部，在在某工程项目目将要竣工时时，将工地剩剩余的钢材和和钢模板擅自自处理，并将将收回的近10万元材料款款全部私分。3.承承包措施不配配套。大部分分亏损的项目目部，对内部部队伍和架子子队的承包没没有相应的配配套措施，实实行承包后漏漏洞百出，致致使成本超支支。比如有的的项目部，在在承包方案中中规定完成多多少任务发多多少工资，但但对材料的消消耗和设备的的使用、维修修没有明确要要求，形成包包工不包料、包包盈不包亏，最最后是任务完完成了，但材材料费超支了了，设备的性性能下降了，整整个工程亏损损了；有的项项目部虽然在在承包方案中中明确了单位位工程量所包包含的材料和和机械费用，但但所转的材料料价格比承包包方案中的材材料价格高，员员工不满意，从从而导致承包包流产；有的的项目部虽然然承包方案合合理，但计价价不及时、或或者不能按照照承包方案进进行兑现，使使承包无法进进行下去。4.分分包工程存在在漏洞。有的的项目部对劳劳务分包队伍伍，按照完成成的工程任务务计发工资，但但没有实行严严格的定额发发料制度，从从而导致劳务务分包队伍随随意使用材料料，造成材料料超支；有的的项目部对分分包队伍施工工的部分工序序的工程数量量存在重复计计价现象，导导致多拨工程程款，最后形形成亏损；有有的项目部对对分包工程的的价格非常随随意，没有重重新按照定额额和预算标准准进行计算，仅仅随便定一个个提取管理费费的比例就万万事大吉，最最终提取的管管理费还不够够补偿投标所所开支的费用用；有的项目目部甚至不考考虑中标价格格，把工程以以高于中标价价的价格分包包出去（并不不是中标价偏偏低的原因），形形成巨额亏损损；有的项目目部大量使用用分包队伍，最最多的达300多个，导致致超拨款、分分包队伍欠款款等现象不断断发生，最后后形成损失；；有的项目部部让多个外部部单位挂靠，仅仅象征性地向向挂靠单位收收取一点管理理费，最后挂挂靠单位一走走了之，而所所有的善后费费用（如工期期、质量、挂挂靠单位以项项目部的名义义购买材料所所欠的货款等等）全部由被被挂靠的项目目部承担，形形成巨额损失失。5.出出现严重的质质量问题。亏亏损严重的项项目部，几乎乎全部存在比比较严重的质质量问题，从从而导致返工工、修复、推推倒重来等重重复施工的现现象发生，加加大了工程成成本。比如，在在隧道施工中中，大的存在在开挖偏离主主线、不按规规范施工造成成塌方、掉拱拱、边墙倒塌塌等现象，小小的存在超挖挖、欠挖、边边墙衬砌错台台、砼强度不不够、蜂窝麻麻面等现象；；在桥梁施工工中，大的存存在基础下沉沉、桥墩歪斜斜等现象，小小的存在墩台台衬砌错台、砼砼强度不够、蜂蜂窝麻面等现现象。这些现现象的存在，导导致了无效的的工程量增加加，加大了人人力、材料、设设备的投入，最最终增加了成成本支出。6.施施工设备利用用率不高。一一些项目部对对所承担的工工程心中无数数，为保证施施工不间断，盲盲目购置或从从其他项目调调入大量设备备备用，甚至至购入一些本本项目不需要要的设备，从从而造成设备备长期停用，既既占用了宝贵贵的现金，使使施工生产所所急需的人、财财、物不能及及时到位或增增大财务费用用支出，又增增加了折旧费费和设备维修修费支出，造造成项目部的的成本急剧增增加。7.施施工安排不合合理。比如在在施工过程中中，项目部不不能合理地配配置人力、材材料、设备等等资源，导致致窝工浪费；；部分工序的的施工安排不不合理，能够够一步完成的的，实际进行行了二次、三三次才完成，从从而造成返工工；部分工序序的施工顺序序颠倒，增加加了许多无效效的人力、物物资和资金投投入，导致成成本大幅度增增加等等。8.安安全事故较多多。在亏损的的项目部中，多多数项目部均均发生过程度度不同的安全全事故，轻伤伤影响员工上上班，增加人人工费支出；；重伤既影响响员工上班，增增加人工费支支出，又需要要开支医疗费费，增加间接接费支出，同同时还可能使使员工的体质质和技能下降降，降低劳动动能力和劳动动效率，最终终增加人工费费和间接费；；死亡事故既既增加了巨额额抚恤费支出出，直接增大大成本支出，又又可能影响员员工情绪，降降低生产效率率，最终增加加人工费和间间接费。9.间间接费控制不不力。在亏损损的项目部中中，几乎都存存在这个问题题，其中最主主要的是办公公费、差旅费费、工具费和和业务招待费费失控。有的的项目部办公公费开支无计计划，谁想买买什么就买什什么，高档的的办公用品随随意买，手机机费用惊人。有有的项目部差差旅费无标准准，飞机随意意坐，什么样样的高档旅馆馆都敢住。有有的项目部不不顾项目部的的实际，员工工可以不发工工资，欠外面面的所有债务务可以不还，但但小汽车不能能不坐，而且且越来越高档档，导致车辆辆折旧费、燃燃料费、维修修费急剧增加加。有的项目目部擅自扩大大业务招待费费开支范围，提提高开支标准准，即使是招招待内部人员员也动辄到高高档饭店就餐餐，致使招待待费逐年增加加，一个4、50人的项目部部，一年的招招待费高达几几十万，有的的甚至上百万万，但几年下下来一项工程程也未揽到。10..财务管理混混乱。所有亏亏损的项目部部，其财务管管理无一不存存在混乱现象象。具体体现现在：一是没没有完整的财财务管理制度度。一些亏损损项目部的所所有收支业务务由个别领导导和财务、计计划、物资等等人员把持，这这些人要怎么么开支便怎么么开支，而不不是靠制度来来决定开支，靠靠监督来约束束开支，从而而导致所有开开支无计划，工工程盈亏无人人知。二是货货币资金管理理混乱。一些些项目部开设设多个银行存存款账号，但但又不及时核核对清理，银银行收付凭证证不及时入账账，白条不入入账而顶抵现现金，其结果果是材料不能能及时入库，个个人欠款不能能及时清理，银银行存款和现现金账款不符符，巨额成本本隐匿在银行行存款和现金金余额里，从从而造成工程程前盈后亏或或整个工程亏亏损。三是债债权债务的确确认不准确，结结算不及时。有有的项目部对对销货和分包包单位，既在在债权方记录录预付的货款款和工程款，又又在债务方记记录应付的货货款和工程款款，但在结算算时由于记账账不及时或不不认真核对，最最后多付了货货款和工程款款，形成损失失。有的项目目部对应收款款项不及时清清理，后因欠欠款单位无款款、破产或超超过追索时效效，导致应收收款无法收回回，形成损失失。四是收入入、成本的计计算不准确。有有的项目部不不知道如何计计算工程结算算收入，把合合同金额计算算为计价收入入，然后计算算盈亏，形成成前盈后亏；；把拨款当成成计价收入，使使项目部各期期的盈亏不实实，如果建设设单位欠款数数额较大，则则项目部会形形成虚假的亏亏损。有的项项目部从来不不在账簿上登登记建设单位位计价的收入入，仅凭印象象在报表中编编制利润表，而而实际情况与与编制的利润润表完全不同同。有的项目目部不知道如如何计算成本本，把应当计计入成本的费费用漏列，如如应提未提的的固定资产折折旧费和职工工福利费、应应上交的税金金、养老保险险费、医疗保保险费、失业业保险费、住住房公积金和和上级管理费费、已经使用用但尚未支付付的材料费、应应发未发的职职工工资等，从从而导致成本本不实、盈亏亏不准。有的的项目部不按按规定结转成成本，把应由由后期负担的的成本提前计计入成本，或或者把应由本本期负担的成成本转到后期期，影响了成成本的真实性性。五是会计计基础工作较较差。有的项项目部审核会会计凭证不认认真、不仔细细，凭证的手手续不完备，报报销的依据不不充分；有的的项目部登记记账簿不及时时。会计科目目使用错误，各各项会计数据据的记录不真真实、不准确确，失去了记记账的意义，影影响了成本的的计算；有的的项目部不会会编制会计报报表，在报表表上随意填几几个数字就上上报，与账簿簿和实际情况况一核对，根根本就不是那那么回事，所所有的数据全全部不对，无无法反映项目目部的真实情情况。极个别别的项目部甚甚至连基本的的会计知识都都不知道，不不会编制凭证证，不会登记记账簿，更不不会编制会计计报表。上述述问题的存在在，必然影响响到成本信息息的准确性，继继而造成项目目部的亏损。11.合同管理理混乱。在亏亏损的项目部部中，大多数数项目部没有有合同管理的的意识，对购购货、雇用人人员、提供服服务、分包工工程、承包工工程等合同知知识知之甚少少，不理解合合同的订立、合合同的效力、合合同的履行、合合同的权利义义务和违约责责任等基本要要素，导致合合同管理混乱乱，遭受巨大大损失。如有有的项目部与与对方签订只只有小写金额额的合同，在在对方篡改小小写金额诉至至法院时，因因企业证据不不足而败诉；；有的项目部部与对方签订订只有数量没没有单价、只只有单价没有有数量或只有有数量、单价价没有总价的的合同，致使使官司不断，严严重了企业的的信誉；有的的项目部甚至至与对方签订订“一边倒”的合同，对对方只有权利利、没有责任任，而项目部部则只有责任任、没有权利利，导致项目目部出现较大大亏损。二、遏遏制项目部亏亏损的对策从从上述可以看看出，工程项项目的亏损，既既有客观因素素，也有主观观原因，而主主观原因是工工程项目出现现亏损的最主主要的方面。为了遏遏制因各种原原因形成的工工程项目亏损损，按照企业业制度产权明明晰、所有权权与经营权分分离、职责明明确的要求，项项目部的成本本控制应当以以项目部能否否对成本费用用进行控制分分别采取措施施。对项目部部能够控制的的费用，应当当由项目部进进行控制；而而对项目部无无法控制的成成本或亏损，则则应当由企业业采取措施予予以控制。由由项目部负责责控制的成本本，可按照自自行施工和分分包施工分别别进行控制。㈠企业业对非项目部部主观原因发发生的成本的的控制措施企业的的决策和制定定的各项规定定，对项目部部的盈亏起着着决定性的作作用。特别是是一些非项目目部因素而发发生的成本或或者亏损，如如果处理时不不能实事求是是，不但会影影响项目部的的成本，更直直接影响项目目部控制成本本的积极性，使使项目部的成成本控制处于于恶性循环的的状态。因此此，对非项目目部因素而发发生的成本或或者亏损，企企业应从以下下几个方面采采取措施：1.不不承揽招标价价格低于成本本的工程。招招标价格低于于成本，是指指即使按照劳劳动定额、材材料消耗定额额、机械台班班定额和建筑筑市场人工的的平均工资水水平、材料、设设备的市场价价格出来的总总成本，且不不计算间接费费和计划利润润，也比工程程的招标价格格高。企业承承揽了这样的的工程，定额额消耗与实际际消耗之间的的差额数量没没有了，管理理费、劳动保保险费和财务务费用没有了了，计划利润润没有了，而而这几项费用用通常要占正正常的建筑造造价的25%左右，项目目部要想在这这样的中标价价格基础上不不亏损，无论论怎么努力都都难以达到。因因此，企业除除非有进入某某个行业的意意图，必须坚坚决避免承揽揽招标价格低低于成本的工工程。一旦承承揽了这样的的工程，企业业应按照正常常的成本控制制，明确项目目部允许开支支的成本目标标，而不能把把总成本限制制在中标价格格以内。同时时，企业在考考核项目部的的业绩时，必必须以正常的的总成本目标标为依据。2.优优化施工组织织设计和资源源配置。施工工的合理安排排，劳动组织织、技术的进进步和资源的的配置，与工工程进度的加加快相结合是是最大的节约约，反之就是是最大的浪费费，因为企业业的经济活动动体现在施工工生产的全过过程，施工的的安排合理与与否，劳动组组织和技术进进步与否，资资源的配置科科学与否决定定着企业的成成本水平。因因此，企业必必须在工程项项目开工后，对对标书中的施施工组织设计计进行优化，或或者重新编制制实施性的施施工组织设计计，使施工组组织设计更加加科学、合理理，完全符合合工程项目的的实际，尽量量避免无效的的工作量和重重复劳动；要要注重帮助项项目部采取先先进的劳动组组织形式，合合理配置劳动动力、材料、设设备和资金等等资源，最大大限度地发挥挥各种资源的的作用，提高高劳动效率，降降低劳动消耗耗；要指导项项目部采取先先进的施工技技术，并在不不降低工程质质量的前提下下，改变一些些传统且落后后的施工方法法，使用可替替代的工程材材料和固定资资产，以提高高施工效率，加加快工程进度度。3.合合理处置非项项目部主观原原因发生的成成本或亏损。因因非项目部主主观原因而发发生的成本或或亏损，比如如因设计变更更（扣除增加加的计价收入入后的净成本本）、施工组组织设计的不不合理、气候候变化、项目目部息工等因因素而增加的的成本，以及及因中标价过过低而企业又又未予补充内内部预算所形形成的亏损，必必须由企业负负责。这样做做的目的，是是为了分清责责任，避免项项目部因企业业不承担非主主观原因而发发生的成本或或亏损，放弃弃成本控制的的责任，从而而引发更加巨巨大的主观因因素亏损。4.适适当控制经营营规模。企业业是以盈利为为目的的经济济组织，是在在为做贡献的的同时，让自自身获得利润润，而不是单单纯地在为社社会做贡献，因因而其一切经经济活动都是是在围绕提高高经济效益的的前提下进行行的。企业在在经营过程中中，如果其净净利润（利润润总额-所得税）与与企业经营总总额（营业收收入）的比值值（以下简称称为营业净利利率）能够达达到或者超过过同行业平均均水平，那么么该企业的经经营规模就可可以认为是适适度的，甚至至还需要扩大大经营规模；；而营业净利利率如果达不不到甚至远低低于同行业平平均水平，则则该企业的经经营规模可能能存在偏大的的，需要适当当控制。因为为净利润反映映的是企业的的最终经营成成果，营业净净利率反映的的是企业每完完成一元经营营总额产生利利润的能力，体体现了企业的的经营能力和和管理水平。从从企业的角度度出发，净利利润越大越好好，营业净利利率越高越好好，二者之间间具有正相关关，即在经营营总额一定的的前提下净利利润越大，营营业净利率越越高；而在净净利润一定的的前提下，经经营总额越大大，营业净利利率越低。净净利润一定而而经营总额逐逐渐增大，意意味着企业的的盈利能力在在逐渐降低，而而所面临的经经营风险却在在逐渐增加。这这主要体现为为由于经营总总额的逐渐增增加，应收账账款会相应增增加，完成的的工程项目也也会相应增加加，这就使坏坏账的风险在在增加，工程程项目不能按按期完工的风风险在增加，发发生工程质量量和安全事故故的风险也在在增加。上述述风险的持续续存在，将有有可能转化为为现实的损失失，包括经济济损失和信誉誉损失，从而而导致经济效效益持续下滑滑。因此，企企业应对经营营规模问题进进行深入、细细致的分析，在在保证在册员员工的工资水水平在同行业业平均水平之之上的前提下下，适当控制制经营规模，向向管理而不是是单纯向规模模要效益；要要在加强管理理的前提下，对对所属的项目目部进行整合合，使每一个个项目部都具具有较雄厚的的管理基础，使使所施工的工工程项目都能能够取得良好好的经济效益益。用一个例例子可以说明明上述问题。如如果一个项目目部一年完成成3000万元产值可可以实现利润润总额（包括括上交给企业业的管理费）300万元，在完成价格格水平相近的的工程5000万元产值时时仅可以实现现利润总额330万元，那么么就绝不要去去完成5000万元产值；；因为按照项项目部的生产产能力和管理理水平，以及及现行的工程程价款结算方方式，虽然多多完成2000万元产值增增加了30万元利润总总额，但在多多完成产值的的同时，却使使项目部的产产值利润率降降低（前者为为10%，而后者仅仅为6.6%）和应收账账款增加、完完成的工程项项目增加，从从而使坏账的的风险、工程程项目不能按按期完工的风风险、发生工工程质量和安安全事故的风风险增加，而而这些风险在在转化为损失失时，则可能能最终冲抵多多增加的利润润，甚至减少少原有的利润润。5.全全部固定资产产实行招标采采购。在自行行施工项目部部的成本中，固固定资产（含含施工机械、运运输设备、生生产设备和各各种管理用固固定资产，不不包括房屋、建建筑物）折旧旧费约占5%左右，而项项目部和企业业的各级管理理机构所使用用的固定资产产，以招标形形式购买的微微乎其微；如如果企业的设设备全部实行行招标采购，则则其采购价格格预计可降低低10%左右，不但但每年的固定定资产的折旧旧费可因此降降低10%，企业还可可以用节余的的资金办更多多的事情。因因此，企业应应在其系统内内全部实行招招标采购固定定资产。6.改改革目前的经经营方式。目目前许多企业业的项目部实实行自揽自干干的经营方式式，即既承揽揽工程任务又又负责施工，这这就导致一些些项目部（包包括施工队）因因没有任务而而息工，而一一些项目部因因任务偏多而而分包给外单单位，企业额额外增加了息息工人员的工工资或生活费费，以及养老老保险、医疗疗保险、失业业保险、住房房公积金等费费用，同时项项目部在息工工期间还要开开支间接费、固固定资产折旧旧费等固定费费用。因此，企企业必须对这这种经营方式式进行改革，才才能最大幅度度地减少项目目部的总亏损损。要逐步实实行揽干分离离的经营方式式，即项目部部承揽的工程程任务，由企企业统一分配配；项目部本本身为常设单单位，负责组组织施工和承承揽任务，其其固定人员为为项目部领导导班子和计划划、施工技术术、财务、物物资、设备人人员，项目部部按照企业确确定的总成本本目标计算节节余的费用，全全部留在项目目部，其息工工期间的费用用在施工时的的节余中开支支；施工队为为建制单位，只只负责施工，其其施工任务由由企业统筹安安排，其息工工期间的费用用由企业统一一支付。为了了提高项目部部承揽工程任任务的积极性性，发挥项目目部就地的优优势，企业对对项目部承揽揽的工程，要要优先安排承承揽该工程的的项目部施工工，并抽调施施工队配合施施工；当该项项目部的管理理难以适应工程程的需要时，企企业再安排其其他的项目部部进行施工；；由其他的项项目部进行施施工的工程，企企业可按照有有关规定对承承揽到该工程程的项目部进进行奖励，奖奖励可直接发发给项目部的的全体固定人人员（由项目目部提供每个个人的奖金数数额），或者者留在项目部部作为息工期期间的费用来来源。通过改改革经营方式式，不但可以以最大限度地地减少项目部部的息工费用用，提高项目目部承揽任务务的积极性，而而且能够大幅幅度减少员工工的平均息工工时间，增加加员工的劳动动报酬和项目目部固定人员员的奖金。㈡自行行施工的项目目部的成本控控制措施所谓自自行施工的项项目部，是指指由企业直接接组织内部员员工和农民合合同工、临时时工和劳务队队伍组成内部部施工队、混混编施工队、架架子施工队和和劳务分包施施工队进行施施工所组成的的项目部。对自行行施工的项目目部的成本控控制，企业应应当重点从以以下几个方面面采取措施：：1.确确定工程项目目的总成本目目标和盈亏指指标。成本目目标是项目部部控制成本的的基础。有了了成本指标，项项目部就能够够以此为依据据，对成本控控制情况进行行分析和比较较，出成本控控制的经验和和教训，继而而改进工作。而而盈亏指标是是考核项目部部经营能力和和盈利能力的的指标，反映映出企业对某某工程项目或或者项目部盈盈利水平的预预期，也是项项目部应当努努力完成或达达到的数值。因此，对对每一项中标标的工程，在在正式开工后后半年以内，企企业应当派出出工作组，确确定该工程项项目的总成本本目标和分项项工程的成本本目标，并确确定该工程项项目和分项工工程所需的人人工工天、各各种主要材料料的数量、各各种设备的台台班数量，同同时确定该工工程项目和分分项工程的人人工费、材料料费、机械使使用费和间接接费。在此基基础上，确定定该工程项目目的盈亏指标标。确定成成本目标时，各各分项工程的的人工工天，以以省、部颁劳劳动定额或现现场测定的定定额数据进行行确定，工天天单价按照企企业的平均工工天单价或其其他标准进行行修正后确定定；各分项工工程的各种主主要材料的数数量，按照施施工图纸和省省、部颁材料料消耗定额或或现场测定的的定额数据进进行确定，材材料单价按照照中标时的价价格或企业制制定的计划价价格进行确定定。各分项工工程的各种设设备的台班数数量，按照实实施性施工组组织设计和省省、部颁机械械台班定额结结合上场设备备的状况进行行确定，台班班单价按照省省、部颁机械械台班定额和和上述方法确确定的材料单单价进行确定定；或者根据据施工组织设设计中安排的的上场设备种种类、数量、价价值和国家、企企业规定的固固定资产折旧旧率，先计算算出固定资产产的折旧费和和大修费，然然后再根据按按照省、部颁颁机械台班定定额和上述方方法确定的材材料单价确定定机械台班单单价（可变费费用部分）。各各分项工程的的间接费，可可采取费率、费费用定额等方方式确定；工工程项目的间间接费总额，可可根据确定的的该工程项目目管理人员数数量、管理人人员的工资水水平、管理所所需的各种办办公设备、用用具数量，以以及日常的办办公用品费用用、应当提取取或交纳的各各项费用如职职工福利费、养养老保险费、医医疗保险费、失失业保险金、住住房公积金、工工会经费等进进行确定。工工程项目的税税金，可根据据国家规定的的税种、税率率和合同价值值进行确定。工工程项目的财财务费用，可可根据项目融融资的数额和和国家规定的的利率、企业业规定的资金金占用费率进进行确定。工程项项目的盈亏指指标，可按照照中标价值减减去总成本指指标，在考虑虑一定比例或或数额的变动动因素后进行行确定。项目目部实现的盈盈亏数额，由由企业收缴或或进行弥补；；项目部按照照总成本指标标和实际发生生的成本计算算的盈亏，由由项目部留用用或自行承担担。2.实实行材料招标标采购。材料料费和机械使使用费中的燃燃料、配件等等费用（以下下简称为材料料费），是工工程成本的最最主要的组成成部分，其比比例约占项目目部总成本的的70%以上；控制制住了材料费费，就能够控控制住项目部部总成本的绝绝大部分。材材料费是由材材料单价（含含运杂费，下下同）和消耗耗的材料数量量两个因素决决定的，其中中材料单价的的高低又直接接决定了工程程项目成本的的高低，是成本控控制的主要方方面。材料单单价是由市场场的供需决定定的，供给大大于需求，材材料单价就会会下降，需求求大于供给，材材料单价就会会上升；而目目前企业所需需要的各种材材料，绝大部部分是供给大大于需求的产产品，只是由由于供应渠道道不畅、市场场信息不灵、材材料采购人员员业务不熟、采采购数量偏小小、选择的供供应商偏散、付付款时间拖后后等原因，导导致许多材料料的价格偏高高。因此，必须彻彻底改变以往往的购货方式式，在企业内内的所有工程程项目，其主主要材料包括括地材全部实实行招标采购购的方式，选选择同样价格格但质量好或或同样质量而而价格低的同同品种、同规规格的材料供供应商，以降降低材料的采采购单价。同同时，要充分分考虑资金的的时间价值，在在不提高材料料价格的前提提下尽量晚付付款，而在现现金购买与赊赊购价格悬殊殊较大（相差差5%以上）且付付款时间不能延期半年年以上时，即即使是借款，也也要优先选择择现金购买。3.按按照可控原则则控制成本。项项目部对施工工队和员工，要要按照成本的的可控原则，分分清项目部、施施工队和员工工对各项成本本的责任，按按照市场情况况、项目部实实际和机械台台班定额，制制定出合理的的责任单价，包包括工天单价价、材料单价价、机械台班班单价和间接接费费率或定定额；以劳动动定额、材料料消耗定额和和机械台班定定额为基础，确确定单位工程程量应当消耗耗的工天、材材料和机械台班数量量。在施工过过程中，项目目部要随时监监控各种生产产要素的使用用和消耗情况况，与所完成成的施工任务务进行对比分分析，发现问问题及时纠正正处理。要严严格执行内部部验工计价制制度，及时向向施工队和员员工兑现经济济利益，不得得以任何借口口拒绝兑现。4.强强化安全、质质量管理。项项目部要树立立安全、质量量就是效益的的大效益观念念，积极预防防和避免可能能发生的安全全、质量事故故，对安全、质质量事故的多多发区域时刻刻监控，减少少或避免发生生安全、质量量成本。要严严格执行对安安全、质量事事故责任人员员的惩罚制度度，使全体员员工树立起清清醒的安全、质质量意识，从从源头上消除除安全、质量量事故隐患。5.加加强合同管理理。所有的项项目部，特别别是以分包工工程为主的项项目部，必须须指定专人负负责合同管理理，对所有已已经签订且正正在履行的合合同进行审查查，不符合《合合同法》规定定的要与对方方协商变更合合同；不同意意变更的要签签订补充协议议，或者对有有关条款进行行修订；对方方要求变更合合同的，必须须坚持协商一一致的原则。除除能够及时结结算或者处理理的事项外，其其他的与外单单位或个人的买买卖、供用水水电气热、借借贷款、租赁赁、融资租赁赁、承揽、建建设工程、运运输、技术、保保管、仓储、委委托等事项，都都必须签订正正式的合同，不不得以口头形形式约定。在在合同履行