招标师考试项目管理与招标采购复习要点

项目管理与招标采购复习要点HYPERLINK阅读读点HYPERLINK模拟题一HYPERLINK模拟题二第1章项目管管理应用知识识体系1.1项目目与项目管理理(熟悉)“项目”(了解解)：是“为创建一个个独特产品、服服务或任务所所做出的一种种临时性的努努力”，是“由一系列具具有开始和结结束日期、相相互协调和控控制的活动组组成的、通过过实施活动而而达到满足时时间、费用和和资源等约束束条件和实现现项目目标的的独特过程”，这样的一一次性努力与与过程在项目目的目标实现现后就结束或或终止了。项目是指一一个过程，而而不是过程完完成时形成的的成果。项目的属性性：(熟悉)1)具有特特定目标的唯唯一性；2)具有临临时的一次性性；3)具有渐渐进的不断完完善的周期性性；4)具有资资源需求的多多样性；5)具有不不确定性或风险；6)具有业业主或可能成成为业主的发发起人。项目生命周周期(熟悉)：项目的生命命周期一般被被划分为四到到六个阶段：：1)开始阶阶段；2)计划阶阶段；(开发+规划)3)执行和和控制阶段；；(执行+控制)4)结束阶阶段。1.2项目目管理任务((掌握)项目利益相相关方(了解)：直接利益相相关方：①发起人和投投资人、②投资人指派派的项目经理理和管理团队队、③承担项目任任务的执行者者即承包商或或供应商等；；间接利益相相关方：①政府机构、②新闻媒体、③社会群体、④行业组织、⑤项目成果的的用户等。项目管理及及管理团队((了解)由业主指派派的项目经理理及其领导的的管理团队是是项目管理的的核心。项目经理的的基本素质要要求(了解)：成功的项项目经理往往往技术过硬、精精于决策、关关于沟通、富富于想象，并并在团队中以以自身的行为为为全体成员员做出表率，有有发展潜质的的好的小组负负责人也应如如此。项目经理的的知识结构与与能力要求((了解)：①具有一定的的技术背景；；②要了解有哪哪些利益相关关方并明了各各方对项目的的需要与期待待；③要掌握较完完善的项目管管理知识体系系；④要掌握必要要的管理方法法、技术及技技能；⑤要具有一定定的决策及领领导能力。项目的目标标管理(熟悉)：项目目标是是指实施一个个项目所要达达到的明确、具具体且可以度度量的预期结结果。目标管理应应明确和解决决的四个问题题：1)确定项目管管理的目标的的范围与重点点；2)项目管理目目标的约束；；(“三重约束”：范围与质量、时间间和资源；“四重约束”：范围、质质量、时间、资资源。)3)项目管理目目标的制定与与落实；(项目范围管管理中的项目目许可证、工工作任务书和和工作分解结结构这三项重重要管理成果果就是由浅入入深对项目作作出的整体制制约性描述。)4)项目管理的的绩效管理及及考核。(项目的绩效效管理是发起起人与其任命命并授权的项项目经理和管管理团队依据据双方达成的的协议来实施施的、双方互互动检查实现现项目目标的的过程。)项目的绩效效管理及考核核的内容(掌握)：1)绩效管管理计划；2)绩效沟沟通；3)绩效考考核与评价；；4)薪酬管管理。项目过程管管理(了解)：PDCA循循环方法：计计划(Plann)；实施(Do)；检查(Checck)；处理与改进进(Act)。流程管理((了解)：项目由一一系列具有开开始和结束时时间、相互协协调和控制的的过程和活动动组成，按项项目生命周期期的阶段性划划分，这些过过程和活动之之间的逻辑关关系又是不可可逆的，具体体到散布于各各个领域的不不同项目，这这一系列活动动间的逻辑关关系极其复杂杂，在项目管管理实践中常常常发生因逻逻辑关系判断断失误造成的的工作安排失失误、混乱或或成果报废。流流程管理就是是理清这些逻逻辑关系，优优化管理协调调关系，将其其格式化、图图表化，制成成相应项目过过程主要管理理任务的流程程图，并提供供给项目管理理团队的全体体成员共同遵遵从运用，其其作用及所具具有意义是明明显的：既可可以摈除对工工作计划的重重复探索所带带来的风险与与管理资源的的浪费，又可可以促进管理理团队成员的的学习和相互互合作，还可可以在规范流流程图的基础础上运用各种种管理工具和和技术，从而而进一步有效效使用管理资资源，提高工工作效率与质质量。项目管理的的任务(掌握)：1)综合管管理(掌握)：项目综合管管理是指将项项目各阶段、各各领域工作过过程的具体目目标和任务同同项目管理总总体目标综合合起来的管理理活动，旨在在统筹各方要要求，解决项项目实施过程程可能出现的的各种矛盾冲冲突，对进度度、费用、质质量等多方位位目标进行协协调管理。项目综合管管理的关注重重点是项目各各组成部分和和参与要素之之间交互界面面的识别、监监测和控制，这这些交互界面面一般包括人员员界面、工作范围界界面、时间界面、技术界面等。2)范围管管理项目范围管管理是指对整整个项目生命命期所涉及的的工作范围进进行管理和控控制，从而确确保项目完成成按照规定、计计划或要求所所必须要做的的全部工作，并并且只完成那那些必须完成成的工作。项目范围管管理主要包括括以下工作过过程：①项目范围定定义；②项目范围确确认；③项目范围变变更控制。项目范围定定义一般可形形成项目管理理的最重要成成果，分别为为①项目许可证证、②工作说明书书和③工作分解结结构(WBS)。项目许可证证(相当于项目目建议书、项项目申请报告告等立项文件件及批复)即肯定项目目存在的文件件。工作说明书书包括：工作作范围、应该该做什么以及及怎样去做。工作分解结结构将项目分分解成若干个个子项目或作作业包、工作作包、合同包包。每一个子子项目或作业业包等都应该该进行详细描描述，如参与与者、进度计计划、作业活活动、如何去去做等。3)时间管管理(进度管理)时间管理主主要包括如下下工作过程：：①进度定义；；②工作排序；；③工作时间估估计；④进度计划制制订；⑤进度控制。4)成本管管理(费用管理)成本管理包包括：①制订资源计计划；②成本估算与与预算；③成本控制。5)质量管管理衡量产品项项目质量(有形产品)的八个指标：①性能；②特点；③可靠性(掌握)；(该质量指标标反映产品在在一段时间内内运行和发生生故障的可能能性，它将影影响产品维护护和停工持续续时间内所发发生的成本)④一致性；⑤持久性(掌握)；(该指标衡量量产品的经济济及技术服务务的持续时间间。它与产品品由于经济和和技术原因不不得不更换之之前可以使用的次次数相关。)⑥可维护性；；⑦美观性；⑧感知质量。(是反映产品品或服务声誉誉的又一项主主观指标。声声誉可能建立立在对产品或或服务以往的的体验和部分分信息基础之之上，但在许许多情况下，消消费者的判断断基于感知质质量，这是由由于缺乏关于于其他质量绩绩效指标的确确切信息所致致。)衡量服务项项目质量(无形产品)的四个指标：①全面性；②科学性；(即咨询服务务的过程是否否遵循了项目目内在的客观观规律，输出出的成果是否否真实精准。)③先进性；④适用性。6)人力资资源管理项目人力资资源管理包括括两方面工作作，①对外因素的的管理；②对内因素(即人员心理理和行为等质质的方面)的管理。7)沟通管管理项目沟通管管理主要包括括如下工作过过程：①编制沟通计计划；②信息发布；；③绩效报告。8)风险管管理：任何项项目任务都伴伴随着不确定定性，这就使使所有的项目目均存在一些些固有的风险险，项目风险险越高，回报报可能也越高高，由于有增增加利润的可可能性，因此此，风险的存存在有时也是是有利的，但但要趋利避害害。9)采购管管理项目采购管管理是指从项项目组织外部部获取资源或或服务的过程程进行管理，旨旨在确保项目目采购的①经济性、②及时性、③质量符合性性和④程序规范性性。采购管理一一般包括以下下工作过程：：①制定采购方方案；②编制采购计计划；③招标询价；；④选择供应方方；⑤合同管理；；⑥采购收尾。项目管理任任务的三个层层面：第一层面的管理理任务包括①范围与②质量管理、③时间进度管管理、④费用管理，是是客户直接关关注的管理任任务。第二层面的管理理任务包括①沟通管理、②风险管理、③人力资源管管理和④采购管理，客客户对此一般般不直接关注注。第三层面的管理理任务是指综综合管理，综综合管理集成成了上述两层层面各项管理理工作及任务务执行情况，统统一输出为最最终的整体管管理成果。项目管理任务层层面划分示意意特殊的项目目管理任务：：上述九大管管理任务一般般是大型复杂杂项目所共有有的任务，但但绝不是具体体项目管理任任务的全部。对对于分散于各各个不同行业业与领域的项项目，项目管管理任务因其其具有的专业业性和技术性性有所扩展，往往往会突破九九大管理任务务所界定的范范围。如职业业健康与安全全、环境保护护是工作建设设项目管理的的重要任务。1.3项目目管理组织((掌握)1)项目式式组织(熟悉)项目式组织织是指企事业业单位按项目目来划分所需需全部资源，成成立项目式的的管理组织，项项目式组织自自身拥有管理理项目所必需需的所有资源源，每个项目目之间具有相相对的独立性性。项目经理理对上接受企企事业单位主主管负责人或或项目群经理理的领导，对对下负责本项项目管理资源源的运用，直直至完成项目目。优点：关系系单一，决策策迅速，部门门与人员责权权明确。缺点：管理理水平取决于于个人水平，有有时易造成人人浮于事。另另外，相同的的岗位重复设设置，造成资资源浪费。特征：每一一个人只有一一个上级，上上级对下级的的管理是直接接即不通过职职能部门的，所所以他们之间间是一种直线线的关系。2)职能式式组织(熟悉)职能式组织织是企事业单单位按照专业业职能以及工工作的相似性性来设定、划划分内部管理理部门。特征：上级级对下级的管管理需通过其其幕僚，即职职能机构完成成，这些职能能机构往往成成为一层事业业部式的管理理机构。优点：职能能机构往往是是分工细化的的产物，故专专业水平较高高。缺点：整个个机构内体系系复杂，多头头负责，较难难在专业间协协调。3)矩阵式式组织(掌握)强矩阵组织织：强矩阵式式组织是一种种项目部虽需需接受上一级级组织职能部部门的指导，但但本身仍处于于项目管理主主导的组织方方式。在强矩矩阵组织方式式下，项目经经理对上级职职能部门发出出的是指令性性计划任务，职职能部门向项项目部提供的的是咨询性意意见，项目经经理有权决定定是否及如何何采纳。弱矩阵式组组织：弱矩阵阵组织是项目目部参与协调调但不处于主主导，而由上上级组织的职职能部门进行行主导的组织织方式。4)组合式式组织(了解)项目管理组组织方式的选选择(了解)：①项目式组织织；②职能式组织织；③矩阵式组织织；④组合式组织织。多项目的集集成管理：项项目群管理利利用将项目归归类成组，使使管理规模扩扩大、内部专专业分工细化化、资源共享享，以取得管管理质量提高高、成本下降降的效果。第2章招标采采购项目管理理2.1采购购与招标采购购(熟悉)采购的基本本概念。采购购是以各种不不同的方式，包包括①购买、②租赁、③借贷、④交换等，取取得货物及服服务的所有权权或使用权。采采购的目的就就是要满足采采购方的需求求，采购工作作首先要确定定①需要什么、②需要多少、③何时需要，所所以采购就其其功能来讲不不仅仅是采购购人员或采购购部门的工作作，而是整个个管理团队的的工作，是企企业整体供应应链的重要组组成部分。项目采购。也也称采购项目目，是指从系系统外部获得得标的的整个个采办过程，可可分为(熟悉)①货物采购、②工程采购和③咨询服务采采购。项目采购的的基本原则((熟悉)：1)择优原则；；(在众多的产产品和服务中中找到最符合合自身需要、成成本又低的产产品和服务，以以实现其优良良的采购目标标。)2)批量原则；；3)竞争原则；；(对采购者而而言，可以利利用供应商之之间的销售竞竞争，取得价价格、质量和和服务的优势势。)4)时机原则；；5)范围原则；；6)专业原则；；7)方式原则。采购方式的的分类(熟悉)：1)招标采采购(掌握)：优点：①能能有效的实现现物有所值的的目的；②能促进公平平竞争，使所所有符合资格格的潜在投标标人都有机会会参加同等竞竞争；③能促进投标标人进行技术术改造，提高高管理水平，降降低成本，提提高工程、货货物和服务的的质量；④公平办理各各种采购手续续，防止徇私私舞弊问题的的产生，有利利公众监督，减减少腐败现象象。缺点：①程程序和手续较较为复杂，耗耗费时间，从从发布招标公公告到最后合合同的签订可可能经过几个个月时间，对对急需的工程程、货物和服服务采购难以以适应；②招标采购需需要的文件非非常严谨，如如考虑不同则则容易发生废废标的情况，造造成时间的延延误；③招标采购最最大的特点是是不可更改性性，这使得招招标采购缺乏乏弹性，有时时签订的合同同并不一定是是招标人的最最佳选择；④可能会出现现招标人靠降降低工程、货货物和服务质质量来降低价价格的倾向。2)询价采采购(了解)：是指采购购方向选定的的供应商发出出询价函，让让供应商报价价，根据报价价来选定供应应商的方法。3)竞争性性谈判采购((了解)：是指在两两家以上供应应商的基础上上，由供应商商经几轮报价价，最后选择择报价最低者者的一种采购购方式。4)议价采采购(了解)：是指由买买卖双方直接接讨价还价实实现交易的一一种采购行为为。5)订价采采购(了解)：是指购买买的货物数量量巨大，无法法由一两个厂厂商全部提供供，或当市面面上该项货物物匮乏时，则则可明确订货货价格以现款款收购。6)公开市市场采购(了解)：是指采购购方在公开交交易或拍卖场场所随时机动动式的采购，以以这种方式进进行采购大宗宗货物时，价价格的变动可可能是非常频频繁的。招标采购制制度：1)一个完整的的招标采购过过程包括：①策划，②招标、投标标，③开标、评标标，④决标，⑤商签合同五个个阶段。2)招标采采购的方式((了解)：公开招标标与邀请招标标。3)招标采采购的组织形形式(熟悉)：自行招标标与委托招标标。招标采购与与项目管理的的相互关系：：1)采购管理是是项目管理的的重要组成部部分；2)招标采采购工作具有有项目的特征征和属性(本书精华，掌掌握)：招标采购购工作本身就就具有一般项项目的特征，即①特定目标的唯一性，②临时的一次性，③渐进并逐渐完善的周期性。完成一次招标采购任务也同样涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源管理、沟通、风险，甚至也包括资源采购各方面的管理任务。所以招标采购工作本身就是项目工作行为，完全有理由把一次招标采购工作视为一个“项目”进行管理，并可借助项目管理的方法和工具以便更有效地完成招标采购任务。2.2招标标采购项目的的特点、管理理任务、主要要方法和工具具(掌握)招标采购项项目的特点((熟悉)：1)招标采采购项目服务务质量的特点点(掌握)：招标采购项项目服务质量量是指服务能能力与效果满满足客户(业主)明确和隐含含需要的程度度。招标采购购服务项目的的质量与工程程、货物等其其他项目的质质量不同，具具有如下特性性：①招标采购项项目的不确定定性；(客户购买招招标服务这一一产品时，难难以对其质量量及价值预先先作出准确、定定量的判断，因因此难以用一一个统一的标标准或特性指指标要求和衡衡量。)②招标服务的的提供与使用用具有同步性性；(这会使招标标服务质量无无法经过检查查合格后才交交付客户。)③招标服务的的复杂性(招标服务工工作内容的复复杂多变，招招标服务人员员素质参差不不齐，造成了了招标服务质质量的多变性性，使得质量量管理复杂化化。)；④招标服务质量量的度量。通常可以从从以下几个方方面度量招标标服务质量((掌握)：①功能性；(指招标服务务效能上满足足客户的程度度。)②经济性；(指客户获得得招标服务所所需费用的合合理程度。)③时间性。(指客户获取取招标服务时时在时间上满满足要求的程程度，包括及及时、准确和和省时等方面面的要求。)2)招标采采购项目进度度的特点(了解)：招标采购购项目往往是是生产经营或或整体项目管管理的一部分分，因此，招招标采购项目目进度计划必必须服从于生生产经营需要要或整体项目目进度要求。招招标采购项目目的生命周期期相对短暂，招招标采购项目目进度计划必必须具有合理理性和紧凑性性。3)招标采采购项目成本本的特点(了解)：招标采购购项目成本与与一般的工程程建设项目的的成本不同，在在此所述的成成本是指招标标采购服务工工作所发生的的费用。其费费用组成主要要由人力资源源费、市场调调研费、资料料费、开标的的场租费和专专家评审费、办办公及设施费费、企业管理理费与税金等等组成，其中中人力资源费费及人力资源源相关的费用用占据相当大大的比例，所所以合理地组组建招标工作作团队及确定定适当的组织织模式是成本本控制的关键键。4)招标采采购项目组织织的特点(了解)：招标采购购项目一般工工作内容单纯纯，工作周期期较短，所需需要的人力资资源也较少，尤尤其是专业人人员往往是间间歇式的介入入工作。为了了充分利用人人力资源，一一个招标项目目管理团队宜宜同时对若干干个招标采购购项目即项目目群进行管理理，处理和协协调好各项目目之间的冲突突和矛盾。招标采购项项目管理任务务及主要方法法和工具1)招标采采购项目管理理的九大任务务(掌握)：招标采购项目管管理的九大任任务(掌握)序号任务主要工作内容1综合管理编制招标采购计计划，确定目目标任务，制制定招标采购购的管理流程程计划和制定定控制措施，协协调各种资源源并实施。2范围管理界定招标范围和和招标服务工工作范围，合合理划分标段段与合同包。3时间管理确定招标工作各各环节的顺序序，测算所持持续的时间，编编制进度计划划，按进度计计划进行控制制。4成本管理制定人力资源使使用计划，作作出各种成本本估算，编制制成本预算，进进行成本控制制。5质量管理分析招标采购项项目的特点，确定质量计计划、质量保证体体系、技术文件，验验收程序、标标准，进行过过程控制。6人力资源管理确定项目组织机机构的形式，选选派与项目相相适应的人员员，组建团队队，分配任务务。7沟通管理制定与政府监管管部门、委托托人等相关人人员的沟通计计划，利用或或建立信息体体系。编制沟沟通管理的措措施，执行情情况报告；制制定团队成员员之间交流与与沟通计划并并实施。8风险管理识别招标采购项项目的风险，制制定风险应对对的措施。9采购管理收集并分析市场场信息，分析析是否需要招招标项目组织织机构以外的的资源(价格信息、咨咨询专家、合合作企业)，制定计划划并实施。2)招标采采购项目管理理的主要方法法和工具(了解)：①责任分配矩矩阵；②工作分解结结构(熟悉)；(工作分解结结构WBS是项目管理理中的一种基基本方法。它它主要应用于于项目范围管管理，是一种种在项目全范范围内分解和和定义各层次次工作包的方方法。工作分分解结构是按按照项目发展展的规律，依依据一定的原原则和规定，进进行系统化的的、相互关联联和协调的层层次分解。结结构层次越往往下层则项目目组成部分的的定义越详细细，最后构成成一份层次清清晰，可以具具体作为组织织项目实施的的的工作依据据。WBS通常是一种种面向“成果”的“树”，该树状组组织确定了项项目的整个范范围，其最底底层是细化后后的“可交付成果”。)③里程碑计划划(熟悉)；(进程碑计划划：是以项目目中某些重要要时间的完成成或开始点作作为基准所形形成的计划，是是一个战略计计划或项目框框架，以中间间产品或可实实现的结果为为依据。)④抽样调查统统计法；⑤横道图(熟悉)；⑥类比估计法法；⑦自上而下估估计法；⑧自下而上估估计法。招标采购项项目管理质量量、进度、成成本控制(掌握)1)招标采采购项目管理理目标、方法法和措施(掌握)：招标采购项目控控制目标、方方法和措施((掌握)序号工作内容控制目标*主要方法主要(管理)措措施1质量控制*1.招标程序合合法；2.价格合理低低价；3.合同完善无无歧义；4.中标、合同同、结算价格格基本一致。1.责任分配矩矩阵；2.排列图；3.抽样调查统统计；4.流程图。1.严格执行法法定程序；2.建设市场信信息库并充分分利用公共信信息平台；3.采取事前预预测，事中检检查、纠正，事事后总结、评评价；4.招标文件系系统严谨、逻逻辑合理，避避免投诉。2进度控制1.在规定的时时间内完成全全部招标工作作；2.满足建设项项目(生产经营)整体进度的的要求。1.工作结构分分解；2.里程碑计划划；3.甘特图或网网络图；4.项目管理软软件。1.准确、完整整的理解委托托人的意图，提提供完整的备备案资料，与与行政监督管管理部门充分分沟通，及时时反馈过程问问题；2.掌握项目总总体进度对招招标采购项目目计划时间的的要求；3.有效的做好好项目和子目目标工作的时时间顺序和搭搭接关系；4.对里程碑计计划和重要招招标工作环节节设置检查点点，并定期进进行考核。3费用控制在满足质量、进进度要求的前前提下，使采采购成本和费费用最低。1.类比估计法法；2.自上而下估估计法；3.自下而上的的估计法；4.费用计划曲曲线。1.建立费用管管理(申报、报销销等)制度、标准准及审核、审审批程序；2.厉行节约，减减少额外费用用支出；3.合理安排人人力资源，避避免间歇式工工作，采用招招标项目群管管理方式；充充分利用信息息和共享资源源。2)招标采采购项目的要要素管理和考考核评价(熟悉)：招标采购项目的的服务要素管管理和考核指指标(熟悉)序号服务要素服务要素的主要要内容考核指标(定性性)1质量管理管理方案项目背景描述、组组织机构、工工作分解、责责任分配、进进度计划、费费用计划、质质量控制措施施等。针对性、完整性性、系统性、时时效性；质量保证质量保证体系、招招标方式、招招标组织方式式、工作流程程、项目机构构人员、人员员责任，管理理制度。符合性(法规、制制度、流程)、合理性；；质量控制手段、措施和方方法，质量控控制程序，过过程控制点设设置。有效性；质量验收验收标准、中间间、阶段验收收。及时性、符合性性、规范性；；技术文件招标公告、招标标文件及所附附合同、澄清清与修改、备备案。完整性、系统性性、严谨性、及及时性。2进度管理工作分解进度目标细化、成成果分解或流流程分解。合理性、逻辑性性；工作排序工作时间的相关关性、工作顺顺序、工作搭搭接。合理性、逻辑性性；进度安排进度编制、时间间估计、成本本估计、项目目的开始和结结束日期。合理性、逻辑性性。3费用预算费用预算资源消耗、成本本分类、资源源分配。准确性、合理性性；费用控制费用计划、变更更控制、费用用调整。准确性、及时性性。4人力资源组织机构分配任务、明确确职责、建立立制度。合理性；团队建设人员配置、专业业结构、沟通通。合理性、及时性性、有效性；；绩效评价激励、约束、考考核指标。合理性、可操作作性。3)影响招招标采购项目目管理的主要要因素(了解)：①沟通因素；②信息因素；③招标文件因因素；④标底或最高高限高因素；；⑤合同包与标标段划分因素素。4)招标采采购实施过程程的控制要点点(了解)：①招标文件的的编制要点；；②工程标底或或最高限价的的编制；③刊登招标公公告或发出投投标邀请书；；④资格审查工工作；⑤发售招标文文件；⑥组织勘察现现场；⑦组织投标预预备会；⑧开标；⑨评标；⑪定标；签订订合同。5)拟定合合同条款的注注意事项：①抑制投标人人的不平衡报报价；②防止中标价价低，合同价价高于中标价价，而结算价价又高于合同同价的措施；；③明确措施费费用包含的内内容；④签订合同的的其他注意事事项；⑤合同备案要要求。招标采购的的信息管理((熟悉)1)采购信信息与信息管管理：采购信信息管理的目目标旨在通过过采购信息传传输的有效组组织管理和控控制，为项目目采购提供增增值服务。信息发布的的内容主要包包括(了解)：①资格预审的的内容；②公开招标信信息；③中标信息发发布；④信息变更公公告和信息更更正公告；⑤采购信息记记录。2)采购信信息管理的方方法和措施((掌握)：为了达到采采购信息管理理的目的，采采用的方法主主要有：①了解和掌握握采购信息来来源，对采购购信息进行分分类；②掌握和正确确运用采购信信息管理的手手段；③掌握采购信信息流程的不不同环节，建建立采购信息息管理系统。采购信息管管理应采用的的措施包括：：①标准化措施施；②制度化措施施。3)信息技技术与应用((了解)：采购信息息技术主要包包括：①计算机网络络系统；②多媒体计算算机技术；③专用软件的的应用。招标采购的的风险管理((了解)1)招标采采购风险管理理概念：招标标采购风险是是指在招标采采购过程中由由于各种意外外情况的出现现，使招标采采购的实际结结果与预期目目标相偏离的的程度和可能能性。2)招标采采购风险的类类型(了解)：根据风险险处置方式分分类，可分为为①可转移风险险和②不可转移风风险。从采购购市场需求和和供给主体及及相互影响的的角度分类，可可分为①招标方的风风险、②投标方的风风险和③供需市场的的风险。3)招标采采购风险管理理目标(熟悉)：风险管理理最主要的目目标是控制与与处置风险，以以防止和减少少损失，保障障社会生产及及各项活动的的顺利进行。按按照一般风险险管理的目标标，招标采购购风险管理的的目标通常被被分为两部分分，一部分是是损失前的目目标，另一部部分则是损失失后的目标。损损失前的管理理目标是避免免或减少损失失的发生；损损失后的管理理目标是尽快快恢复到损失失前的状态，两两者构成了风风险管理的完完整目标。4)招标采采购的风险分分析：①招标采购的的风险识别；；②招标采购的的风险估计；；③招标采购的的风险评估。5)招标采采购风险的应应对措施(了解)：招标采购购常用的风险险应对方法包包括：①风险规避；②风险控制；③风险转移；④风险自留和⑤风险利用等等，以及⑥这些方法的的组合。2.3招标标采购项目计计划与控制((掌握)招标采购项项目计划的编编制：1)招标采采购项目背景景描述：2)招标采采购的组织方方式与团队组组建：3)编制采采购计划应考考虑的问题((了解)：一般来说说，制定采购购计划至少需需要考虑以下下六个方面的问问题：①采购的工作作、货物或服服务的数量、技技术规格、参参数和要求；；②所采购的工工程、货物或或服务在整个个项目实施过过程中的哪一一个阶段投入入使用；③每一项采购购彼此间的联联系；④全部采购如如何分别捆包包，每个捆包包应包括哪些些类目；⑤每个捆包从从开始采购到到到货需要多多少时间，从从而制定出每每个捆包采购购过程阶段时时间表，并根根据每个捆包包采购时间表表制定出项目目全部采购的的时间表；⑥对整个采购购工作协调管管理。4)编制招招标采购计划划(合同包与标标段的划分)(熟悉)：当需要采采购的货物及及设备量大、技技术要求高、供供货商家多，如如工程项目采采购的规模大大、专业广、技技术复杂，采采购服务类别别多，则应根根据采购项目目的实际情况况，按照时间间及空间关系系、采购的合合同类型、供供应商的专业业划分及能力力、市场供应应条件等，合合理地划分合合同包，划分分标段或构成成合同组团，编编制招标采购购计划。5)制定招招标采购的进进程碑计划((了解)：见表2-6。表2-6××工工程建设项目目里程碑计划划P526)招标采采购项目的工工作分解：见见图2-5。图2-5招标工工作分解WBS图7)招标采采购的责任分分配矩阵：见见表2-7。表2-7××工工程招标工作作的责任分配配矩阵表责任人项目WBS项目经理报建人员造价工程师工程技术人员唱标人员资料员招标准备111编制招标标计划DCCX112编制招标标文件DXX113招标方式式备案IX114编制标底底或限价DIX115招标文件件备案IXD招标121招标公告告DXdX122资格预审审文件DXX123确定资格格预审DXd124招标文件件DCX125投标准备备会dX开标评标131组建评标标委C132开标准备备DXd133开标KDCd134评标Xddd135评标报告告dDX定标备案141中标候选选人公示Dd142招标情况况报告IdX143招标备案案IdX144中标通知知书IdX签订合同151编制合同同文件DCCX152协助合同同谈判dd153合同备案案ICCX154投标与履履约保证金DXd注：X—执行工工作；D—单独或决定定性决策；d—部分或参与与决策；C—必须咨询的的；I—必须通报的的。8)招标采采购的人力资资源计划(了解)：人力资源源计划的编制制依据：①招标采购工工作分解；②招标采购工工作进度计划划；③历史信息；④人力资源安安排描述。9)招标采采购的费用估估计(掌握)：招标工作作费用估计指指的是预估计计完成招标采采购所需资源源费用的近似似值。当招标标采购在一定定的约束条件件下实施时，价价格的估计是是一项重要的的工作，招标标采购费用估估计应该与招招标工作质量量的结果相联联系。招标采购工工作费用估计计的主要依据据(了解)：①工作分解结结构；②资源需求计计划；③资源价格；④工作的延续续时间；⑤历史信息。10)招标标采购工作先先后关系的确确定(了解)：招标采购购各工作的执执行安排需遵遵守工作之间间先后制约关关系的限制，从从面决定了工工作的安排次次序。11)招标标采购项目的的进度计划制制定(了解)：①制定招标进进度计划的依依据；②招标进度计计划。招标采购项项目计划的实实施与检查1)检查范范围：招标采购项项目审查应包包括以下部分分内容：①招标采购工工作的现状；②招标采购的的项目未来趋趋势；③招标采购工工作中里程碑碑事件的状况况。2)检查内内容：①项目招标文文件检查表；；②工程招标采采购项目控制制点设置表；；③项目开标准准备情况检查查表。习题：1.编制软件的的过程是一个个()，而编成的的软件是这个个项目的()。A.项目活动B.产品活动C.项目产品D.成果活动C2.项目的周期期可长可短，可可能需要()实现。A.几年B.几个小时C.十几个小时时D.十几年ABCD3.服务项目具具有一般项目目的基本特征征，其表现在在：()。A.服务项目的的一次性；B.服务项目的的唯一性；C.服务项目的的周期短；D.服务项目的的投资少。AB4.下面哪些不不是直接参与与项目的相关关方()？A.投资人B.投资人指派派的项目经理理及管理团队队C.承包商和供供应商D.项目成果的的用户ABC5.哪些是项目目管理的核心心()?A.业主指派的的项目经理B.业主指派的的项目管理团团队C.业主指派的的咨询顾问D.业主指派的的项目承包商商AB6.项目管理目目标涉及了项项目管理工作作的方方面面面，它具有什什么特点()?A.多目标B.单目标C.分解目标D.集成目标A7.明确项目管管理目标重点点的原因是：：()。A.不同的管理理工作的作用用不是等量齐齐观的B.各项管理工工作具有相互互制约性C.管理工作的的实现，需要要明确先后顺顺序D.相同的管理理工作必须确确定工作重心心AB8.下面哪些不不是项目目标标的四重约束束()。A.B.C.D.9.项目经理和和管理团队绩绩效管理内容容应该包括什什么()。A.B.C.D.10.PDCAA过程管理方方法的含义是是什么()。A.计划B.实施C.检查D.处理与改进进ABCD第3章工程建建设项目管理理“工程建设项目目管理”的知识结构构1.项目管理的的核心：业主主的项目管理理。2.业主项目管管理的流程：：建设市场的的分析—项目策划—建设项目管管理模式—招投标—勘察—设计—施工—采购—验收—试车—投产—项目总结、评评价。3.项目管理的的基本目标：：企业经济目目标(投资、进度度和质量)和社会效益益目标(公平竞争、社社会责任、职职业健康安全全和环境保护护等)。4.项目管理的的基本手段：：合同(建设工程项项目合同)。5.项目管理方方式：业主依依据相关法规规，从项目策策划入手，确确保招投标过过程的有效性性，科学监督督和控制承包包方的项目管管理过程，及及时验收和评评价项目的实实施效果，发发现风险及时时实施预防措措施，系统改改进项目管理理绩效。3.1工程程建设项目管管理因素、模模式及应用((了解)工程建设项项目生命周期期(了解)三阶段表达达方式：①前期管理；②建设期管理理；③后期管理。四阶段表达达方式：①项目决策；②工程设计与与计划；③施工；④移交使用。工程建设项目生生命周期工程建设项项目参与方及及其他利益相相关方1)工程建建设项目参与与方(了解)：①业主(熟悉)；(工程建设项项目的投资人人或投资人专专门为工程建建设项目设立立的独立法人人。业主可能能就是项目最最初的发起人人，也可能是是发起人与其其他投资人合合资成立的项项目法人公司司；而在项目目的保修阶段段，业主还可可能被业主委委员会取代。业业主是工程建建设项目的出出资人和项目目权益的所有有者，承担项项目投资的责责任和风险，有有权决定项目目的功能策划划和定位、建建设与投资规规模的限度、项项目的各项总总体管理目标标、项目动作作的模式，并并确定项目的的其他参与方方等。在中国国传统的基本本建设投资与与建设行政管管理体系中，为为主也被称为为“建设单位”。)②管理咨询方方(熟悉)；(以专业知识识和技能为工工程建设项目目的其他参与与方提供高智智能的技术与与管理服务的的一方。管理理咨询方本不不是一般工程程建设项目管管理中绝对必必需的一方，一一些小型简单单项目的管理理也完全可由由项目业主自自行承担。但但因现代工程程建设项目的的规模愈来愈愈大，技术构构成愈来愈复复杂，参与同同一项目的单单位愈来愈多多，管理目标标愈定愈高，使使得项目管理理的难度愈来来愈大，这造造成工程建设设项目业主在在确定项目后后的短时间内内筹组可靠有有效管理机构构的困难大大大增加，管理理的风险也随随之提高，因因而产生了对对专业管理咨咨询服务的市市场需求，所所以对现代的的大型工程建建设项目而言言，管理咨询询方已成为项项目业主不可可或缺的助手手，承担着本本来由业主实实施的大量管管理工作。根根据国家的监监理法规，对对必须实施监监理的工程建建设项目，业业主需委托具具有相应资质质的监理公司司承担项目的的施工监理工工作，这是业业主委托管理理咨询方的一一种特例。作作为管理咨询询方类型之一一的招标代理理公司，它所所提供服务的的对象主要也也是工程建设设项目的业主主。)③设计方；④施工方。2)项目的的其他利益相相关方(了解)：①政府部门；②金融机构；③受到项目影影响的社区及及公众等。3)利益相相关方的项目目诉求(熟悉)：项目参与方与其其他利益相关关方的项目诉诉求项目利益相关方方项目诉求与管理理目标业主投资少、风险小小、周期短、收收益高、无遗遗留的质量与与法律问题。管理咨询方报酬合理、业主主信任、信息息及时准确、决决策迅速。设计、施工、供供货等承包商商明确及时的指令令、准确详尽尽的设计任务务书、清晰正正确的施工图图、标准的货货物规格、充充分的生产与与施工周期、最最小限度的变变更指令、及及时的付款、丰丰厚的利润。其他(如政府、金金融、公众)项目实施与国家家的政策、法法律、目标一一致，安全收收回贷款或撤撤回担保，良良好的社会效效益与使用功功能，工程质质量优良，无无污染及环境境破坏。工程建设项项目各参与方方介入项目的的周期(了解)1)业主的的介入；2)管理咨咨询方的介入入；3)设计方方的介入；4)施工方方的介入。图例：——不可或缺的的参与及集中中连续工作；；------可可能的参与及及较低强度与与断续工作；；SD——国外所所称的概要设设计(ScheematiccDesiign)，大致对应应于国内的方方案设计；DD——国外所所称的设计扩扩展(DesiignDeeveloppment))，大致对应应于国内的初初步设计；CD——国外所所称的施工文文件(ConsstructtionDDocumeents)，大致对应应于国内施工工图设计；GC——施工总总承包(GeneeralCContraactingg)；EPC——工程程设计采购建建造承包(EngiineeriingPrrocureementConsttructiion)。工程建设项目各各参与方介入入项目的周期期工程建设项项目常见的管管理模式(7种)1)传统管管理模式：业业主只进行一一次施工招标标并与一个施施工单位签订订施工总承包包合同，如有有其他施工与与供货单位参参与项目，则则它们均将由由前述施工单单位自行确定定并成为它的的分包商。2)建造管管理模式(设计强有力)：与过去那那种招标设计计图纸全部完完成之后才集集合进行一次次性招标的传传统项目模式式不同，建造造管理模式将将全部工程按按专业分割为为若干子项工工程，并对有有关子项工程程采取依次性性发包。业主与各个个设计、施工工承包、设备备供应商、安安装单位等签签订合同，是是承包合同关关系；业主与与CM经理、建筑筑师之间则是是咨询合同关关系；而业主主任命的CM经理与各个个施工、设计计、设备供应应、安装等承承包商之间则则只是业务上上的管理和协协调关系。3)管理承承包模式(业主不专业)：项目管理理的风险承担担关系由业主主转移给管理理承包商。4)设计采采购建造模式式：减少了设设计与施工方方在合同上的的工作界面。5)设计++管理模式：业业主将分别委委托建筑师与与工程管理咨咨询公司改为为委托一家公公司同时承担担两项业务，减减少了两项业业务间的工作作界面。6)自设管管理机构平行行发包模式：：这一模式目目前在国内仍仍得到极广泛泛的采用。7)委托代代理式管理模模式(业主无能力)：这一模式式广泛应用于于国内各类工工程建设项目目，为很多业业主单位所接接受。3.2工程程建设项目投投资决策(熟悉)工程建设项项目投资管理理程序管理程序是是工程建设项项目投资管理理的一项基本本内容。不同同的参与主体体在投资活动动中所处的地地位和承担的的职责不同，因因而对工程建建设项目投资资管理有其不不同的目标和和内容。投资管理的的参与主体大大致可分为三三类：①政府部门，其其管理属于行行政管理范畴畴；②投资者或投资资主体；③投资过程中某某类任务的承承担者或者参参与主体，如如监理、设计计、施工企业业，它只对投投资周期中某某一阶段或某某一方面进行行管理。管理程序是一种种主观的管理理行为，它可可以根据管理理者的意愿进进行设定并有有所调整。我我国目前的投投资与建设管管理程序主要要是政府对项项目的行政管管理程序，形形成了①分级、②分段、③分类和④分项目管理的的格局。工程建设投投资可行性研研究(了解)：工程建设设投资可行性性研究是指在在工程建设项项目投资决策策阶段，对拟拟建项目进行行的全面的技技术经济分析析论证，它是是项目前期工工作的重要内内容与方法，是是项目周期的的最重要环节节。工程建设设投资可行性性研究作为一一项工作，包包括项目前期期对拟建项目目有关的自然然、社会、经经济、技术资资料的调查、分分析和预测研研究，构造和和比选可能的的设计与技术术方案，论证证工程项目投投资的必要性性、项目对投投资主体的适适用性和风险险性、工程方方案设计的先先进性和适用用性、经济上上的盈利性以以及投资条件件上的可能性性和可行性，从从而为投资决决策提供全面面、系统、客客观的依据。工程建设投投资可行性研研究的主要作作用(熟悉)：①作为投资项目目决策的基本本依据；②作为编制投资资项目规划设设计及组织实实施的依据；；③作为向银行等等金融机构、风风险投资机构构和社会筹集集资金的依据据；④作为政府有关关部门审批项项目的依据；；⑤作为签订有关关项目各类合合同或协议的的依据；⑥在项目后评价价中，投资项项目可行性研研究的资料和和成果，大多多数都要用来来与实际运营营效果进行对对比分析，所所以可行性研研究报告又构构成项目后评评价的重要依依据。投资改革的的主要特征((了解)：1)实行自自主决策、自自我约束的企企业投资制度度；2)市场投投资资源配置置起基础性作作用；3)实行灵灵活有效的投投资宏观调控控。投资体制改改革的原则((了解)：1)效益原原则；2)市场取取向原则；3)适度与与国际接轨原原则。投资体制改改革的主要内内容和重点：：1)确立投投资体制改革革新的目标；；2)确立企企业投资主体体地位；3)实行企企业投资项目目“核准制”与“备案制”(熟悉)；对于企业不不使用政府投投资建设的项项目，一律不不再实行审批批制，如果项项目的投资建建设涉及公共共利益，属于于《政府核准准的投资项目目目录》范围围内的项目，实实行核准制，但但政府仅对重重大项目和限限制类项目进进行核准。核核准属于行政政许可，凡列列入《政府核核准的投资项项目目录》内内的企业投资资项目，均应应履行相应的的核准程序方方可投资建设设。对于不使使用政府资金金投资、也不不在《政府核核准的投资项项目目录》范范围的企业投投资项目以及及外商投资和和境外投资项项目之外的所所有企业投资资项目，无论论规模大小均均实行备案制制，由企业按按照属地原则则向地方政府府投资主管部部门备案。4)鼓励社社会投资；5)改进投投资宏观调控控手段。投资体制改改革后政府管管理工程建设设项目投资的的方式：1)对于政政府投资项目目，继续实行行审批制；2)对于企企业不使用政政府性资金投投资建设的项项目，一律不不再实行审批批制，区别不不同情况实行行核准制和备备案制；3)对于以以投资补助、转转贷或贷款贴贴息方式使用用政府投资资资金的企业投投资项目，应应在项目核准准或备案后向向政府有关部部门提交资金金申请报告；；政府有关部部门只对是否否给予资金支支持进行批复复，不再对是是否允许投资资建设提出意意见。政府投资项项目的决策((熟悉)政府投资项目审审批的决策程程序(熟悉)企业投资项项目的决策：：1)企业投资项项目核准的类类型(了解)：政府对企企业投资项目目的核准分为为三类：①对内资企业在在我国境内投投资工程建设设项目的核准准，②对内资企业在在我国境外投投资工程建设设项目的核准准，以及③对外资企业在在我国境内投投资工程建设设项目的核准准。2)企业投资项项目核准的条条件(熟悉)：政府机关关主要根据以以下条件对企企业投资项目目进行审查：：①符合国家法律律法规；②符合国民经济济和社会发展展规划、行业业规划、产业业政策、行业业准入标准和和土地利用总总体规划；③符合国家宏观观调控政策；；④地区布局合理理；⑤主要产品未对对国内市场形形成垄断；⑥未影响我国经经济安全；⑦合理开发并有有效利用了资资源；⑧生态环境和自自然文化遗产产得到有效保保护；⑨未对公众利益益，特别是项项目建设地的的公众利益产产生重大不利利影响等。已核准的项项目，如需对对项目核准文文件所规定的的内容进行调调整，项目单单位应及时以以书面形式向向原项目核准准机关报告。原原项目核准机机关应根据项项目调整的具具体情况，出出具书面确认认意见或要求求其重新办理理核准手续。3)核准期限：：项目核准机机关应在受理理项目申请报报告后20个工作日内内，做出对项项目申请报告告是否核准的的决定并向社社会公布，或或向上级项目目核准机关提提出审核意见见。由于特殊殊原因确实难难以在20个工作日内内做出核准决决定的，经本本机关负责人人批准，可以以延长10个工作日，并并应及时书面面通知项目申申报单位，说说明延期理由由。4)企业投投资项目的备备案程序及要要求：备案项项目企业向政政府投资主管管部门报送的的项目备案申申请相关资料料包括①企业投资项项目备案表，②企业营业执执照副本复印印件，③投资项目涉涉及环境保护护、建设用地地、城市规划划的需提交环环境保护、国国土资源、城城市规划行政政主管部门出出具的环境影影响评价文件件的审批意见见、用地预审审意见、城市市规划意见等等。除不符合合法律法规的的规定、产业业政策禁止发发展、需报政政府核准或审审批的项目外外，应当予以以备案。企业投资项项目的备案，按按照属地原则则，实行分级级备案制。3.3工程程建设项目评评价(了解)工程建设项项目经济评价价(了解)：对实行审审批制的建设设项目，应按按照《建设项项目经济评价价方法与参数数》的规定进进行项目的经经济评价，对对于实行核准准制和备案制制的建设项目目，其经济评评价可根据投投资方的要求求，参照《建设项项目经济评价价方法与参数数》进行。财务评价的的内容：对于于经营性项目目，主要是评评价项目的①盈利能力、②偿债能力和③财务生存能能力；对于非非经营性项目目，可以只评评价项目的财财务生存能力力。财务基准收收益率：是指指对项目各年年现金流量进进行折现计算算时采用的折折现率，一般般根据①项目投资目标标、②行业平均收益益水平、③项目风险、④银行利率等综综合分析确定定。国民经济评评价的适用范范围：①政府预算内内投资的公益益性项目和公公共基础设施施建设项目、生生态环境项目目、资源开发发项目等；②政府各项专专项建设基金金投资的基础础设施、基础础产业建设项项目；③利用国际金金融组织和外外国政府贷款款，需要政府府主权信用担担保的项目；；④法律、法规规规定的其他他政府投资项项目；⑤需要政府核核准的企业投投资项目。社会评价的的适用范围((了解)：社会评价价主要适用于于那些对当地地社会及人民民群众影响(包括正面影影响和负面影影响)较大、容易易产生社会矛矛盾和社会风风险的投资项项目，如：需需要大量移民民或者大规模模拆迁的交通通、水利项目目；农村区域域开发或扶贫贫项目；文化化教育、卫生生等公益性项项目等。工程建设项项目环境影响响评价(熟悉)1)环境影影响评价的基基本要求(熟悉)：①符合国家环境境保护法律、法法规和环境功功能规划的要要求；②坚持污染物排排放总量控制制和达标排放放的要求；③坚持“三同时时”原则，即环环境治理设施施应与项目的的主体工程同同时设计、同同时施工、同同时投产使用用；④力求环境效益益与经济效益益相统一；⑤注重资源的综综合利用。2)环境影影响评价文件件的编制与审审批(掌握)：环境影响响评价文件分分为：①环境影响报报告书、②环境影响报报告表和③环境影响登登记表三类。环境影响评评价文件实行行报批制，具体体规定如下：：1)实行审审批制的项目目，应在报送送可行性研究究报告之前完完成环境影响响评价文件的的报批；2)实行核核准制的项目目，应在提交交项目申请报报告之前完成成环境影响评评价文件的报报批；3)实行备备案制的项目目，应在项目目开工前完成成环境影响评评价文件的报报批。3.4工程程建设项目的的实施工程建设项项目全过程管管理的六个工工作阶段(熟悉)：1)初步决决策阶段；2)设计准准备阶段；3)设计阶阶段；4)施工阶阶段；5)动用前前准备阶段；；6)处于工工程保修责任任期的使用阶阶段(工程竣工阶阶段)。工程建设项目全全过程管理的的阶段划分项目管理各各阶段业主方方承担的主要要项目管理工工作内容：项目管理六个工工作阶段业主主方承担的主主要管理工作作内容：其业业主的核心工工作包括分析析市场的综合合信息，确定定项目的功能能与规模，安安排筹融资，建建立项目管理理体系与架构构，决定其他他各方参与项项目的时间、方方式和条件，制制定项目管理理的各项目标标，并编制项项目管理的全全部预控计划划，实施全过过程的项目管管理的监督和和控制等。工程建设项项目管理实施施方式(熟悉)：1)业主方方自设管理机机构实施管理理的方式；2)业主方方委托专业管管理咨询单位位代理管理；；3)业主方方与管理咨询询单位一体化化项目管理；；4)由专业业项目管理单单位进行管理理承包；5)BOTT、PPP等特殊的工工程建设项目目管理实施方方式。工程建设项项目监理制度度(掌握)1)强制实实行监理制的的工程建设项项目范围：①国家重点建设设工程；②大中型公用事事业工程；③成片开发建设设的住宅小区区工程；④利用外国政府府或者国际组组织贷款、援援助资金的工工程；⑤国家规定必须须实行监理的的其他工程。2)施工监监理工作的内内容：①协助业主选选择承包人；；②技术监督和和检查；③施工管理；；④协调管理；处处理施工阶段段的各种现场场纠纷和签证证工作。⑤知识产权管理理；根据合同同规定保证相相关方知识产产权得到保护护。⑥参与工程竣工工预验收；⑦⑦信息资料管管理。建筑市场准准入管理1)市场准准入的法律法法规(熟悉)：《建筑法》规规定：①从事建筑活活动的建筑施施工企业、勘勘察单位、设设计单位和工工程监理单位位，应当具备备下列条件：a)有符合国家家规定的注册册资本；b)有与其从事事的建筑活动动相适应的具具有法定执业业资格的专业业技术人员：：c)有从事相关关建筑活动所所应有的技术术装备；d)法律、行政政法规规定的的其他条件。②从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。③从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。2)企业资资质管理(掌握)：①勘察设计企企业资质管理理。甲、乙、丙丙、丁四个等等级。②施工企业资资质管理。特特级及一、二二、三、四级级五个级别，实实行分级审批批。新开办：：暂定等级。③工程咨询企业的资质管理。分为甲级、乙级、丙级。④监理企业的资质管理。专业资质分为甲级、乙级。⑤工程招标代理企业的资质管理。分为甲级、乙级和暂定级。⑥工程造价咨询企业资质管理。分为甲级、乙级。新申请：核定为乙级。3)建筑业业从业人员职职业资格管理理(熟悉)：建筑行业从从业人员实行行从业与执业的双重管管理。从业人人员一般应具具有相应专业业的学历及职职称，或经相相应技能的培培训，获得职职称证书或上岗证书。而而执业资格则则是指从业人人员具有相应应的注册执业业资格证书。目前国家已已实行涉及建建筑业的主要要执业资质有有：①一般咨询类类：制造业、石石油化工业、汽汽车业、高科科技产业、通通信业、建筑筑业、服务业业、教育、医医疗行业、政政府机构等注注册咨询师；；②勘察设计类类：一、二级级注册建筑师师，一、二级级注册结构工工程师，注册册设备工程师师，注册电气气工程师；③③管理咨询类类：注册监理理工程师，注注册造价工程程师，注册安安全工程师；；④施工管理类类：一、二级级注册建造师师。3.5工程程建设项目的的进度管理项目进度管管理体系(掌握)1)业主与其聘聘请的管理咨咨询方的进度度管理(了解)：在项目最最初的决策阶阶段，一般仅仅有项目业主主及其聘请的的管理公司与与一些专业性性工程咨询公公司介入项目目管理工作，实实施一些专业业性很强又相相对较为独立立的专业策划划和咨询工作作：如项目的的功能策划、土土地手续、环环境、交通、地地震等专业论论证，取得各各专业市政咨咨询方案，直直至决策阶段段后期工程方方案设计单位位的介入。2)建立项项目业主与管管理咨询方的的月/周计划体系系(了解)：从项目启启动到开始施施工的漫长过过程中，具有有极强的业主主与管理咨询询方的主导性性，而其他参参与方除了与与业主和管理理咨询单位联联系接受进度度指令之外，在在进度管理行行为上相互关关联较少，所所以在这段时时间里，项目目核心的进度度管理工作就就是由业主和和管理咨询方方以向其他各各参与方下达达进度指令方方式的进度管管理，而这一一管理指令的的载体就是业业主与管理咨咨询方每月/每周定期向向当时已参与与项目的各方方发布的进度度计划。3)建立项项目主要参与与方共同编制制并执行的多多级进度计划划体系(掌握)：①第一级计划划——项目总控制进度计计划。是控制制项目总体进进度的计划，一一般是项目管管理咨询单位位代业主编制制初稿，由业业主、管理、监监理、设计及及施工总承包包四方或五方方共同讨论确确认并联合签签发；其内容容涵盖项目开开发建设各个个过程所有影影响进度的主主要管理工作作与工作安排排(勘察、设计计、招投标)。②第二级计划划——各专业工程进度度计划。③第三级计划划——项目短周期综合进进度计划(项目短周期综合进进度计划。第第三级计划是是由总承包方方将自身承担担工程的进度度计划同期工工作内容及各各个专业分包包方所编制二二级计划的同同期工作内容容，汇总编制制的短周期工工程综合进度度计划，一般般大型复杂项项目在施工高高峰期的短周周期为周，小小型简单项目目为月。三级级计划突出各专业分分包单位间的的工艺工序衔衔接流水安排排及各专业工工程对施工场场地与现场共共享资源的占占有关系，集集中体现了总总承包方从项项目总体进度度的考虑出发发，对有限的的时间、场地地等共享资源源的统一分配配。)。第一级计划划编制的三个个具体步骤(掌握)：①由业主或管管理咨询单位位编制项目进进度总控制计计划的初始版版本。需具备备的基础条件件为：项目的的方案设计已已完成并经审审定，业主或或管理咨询单单位已根据方方案设计编制制了框架性项项目合同网络络图，初步设设想了施工承承包方式及总总承包商自己己承担并完成成的工程内容容、由业主另另行约定专业业分包内容的的初步划分，业业主与管理咨咨询单位并对对由总承包自自己承担工程程的专业划分分与进度节点点进行初步分分析，纳入项项目进度总控控制计划的初初始版本。②②项目进度总总控制计划的的正式版本。需需要具备的基基础条件为：：建安工程施施工总承包方方已确定，施施工总承包方方已编制了由由其承担工程程部分的详尽尽进度控制计计划，并能提提供对进度总总控制计划初初始版本的修修改意见。业业主或管理咨咨询单位的进进度计划编制制人员应与总总承包方相应应人员详尽讨讨论初始版本本的修改，一一般情况下，对对总承包方自自己承担工程程部分的进度度构想要充分分尊重总承包包方的意见，对对总包与专业业分包施工工工序安排要充充分沟通协商商。③项目进度总总控制计划的的调改版本。项项目实际进度度一般均会较较计划有所变变动，多数情情况是有所滞滞后，总控制制计划初始版版本/正式版本在在编制时应本本着前紧后松松原则，一般般均留出总工工期5%~100%的裕量，给给此后适时调调整留下余地地。项目进度管管理的核心角角色与内容((了解)：业主及其其聘用的管理理咨询单位所所作的进度管管理工作无疑疑处于核心地地位。项目进度计计划的编制与与进度计划控控制的技术手手段(会出难题)1)编制项项目进度计划划的五个步骤骤(熟悉)：①利用工作(工程)分解结构确确定管理任务务和子项任务务；②利用组织分分解结构界定定承担上述任任务的机构与与岗位；③检查任务和和子任务之间间的逻辑关系系；④草拟进度计计划；⑤完善并优化化进度计划。2)进度计计划控制的技技术手段(熟悉)：①横道图(熟悉悉)：横道图又又称甘特图，是是进度计划编编制中最常见见且被广泛应应用的一种工工具。甘特图图把计划安排排和进度管理理两种职能组组合在一起，通通过日历形式式列出项目活活动期及其相相应的开始和和结束日期，为为反映进度信信息提供了一一种标准格式式。优点：是简单、明明了、直观和和易于编制。缺点：不能能系统地表示示出项目各项项活动之间的的复杂关系，而而这对于预测测和控制项目目成本非常关关键。②关键路径法((熟悉)：是一种最常用用的数学分析析技术，其基基本原理是用用网络图表达达项目活动之之间的相互关关系和进度，并并在此基础上上进行网络分分析，计算网网络中各项时时间参数，确确定关键活动动与关键路线线，利用时差差调整与优化化网络，求得得最短工期。同同时，还要考考虑成本与资资源问题，求求得项目计划划方案的综合合优化。简单单地说，关键键路径法可用用以确定项目目各项活动最最早、最晚的的开始和完成成时间。最早开始时时间(ES)；最早完成成时间(EF)。最迟开始时时间(LS)；最迟完成成时间(LF)。时差(TFF、FF)，也称为“浮动时间”或“宽裕时间”。关键路径的的确定(掌握)。关键路径法法的重点是确定项目的的关键路径，将将项目网络图图中的每条路路径所有活动动的历时分别别相加，时间间最长的路径径就是关键路径径。关键路径径上的活动称称为关键活动动，关键路径径的节点称为为关键节点，(当计算工期期等于计划工工期时)关键活动的的总时差为零零。因此，关键路路径就是网络络图中由一系系列活动构成成的活动工期期最长的那条条路径，如果关键路路径上的某项项活动未如期期完成，所有有处于其后的的工作活动都都要往后拖延延，最终的结结果是项目不不能按计划完完成。反之，如如果关键路径径上的某项活活动能够提前前完成，那么么整个项目也也有可能提前前完成。由此此可知，在编编制项目进度度计划时，关关键路径上的的活动是关注注的重点。确定关键路路径的方法除除了找出所有有活动的历时时相加最长的的路径外，还还有一种常用用的方法是找找出那些具有有最小时差的活活动，即用每每项活动的最最迟完成时间间减去最早完完成时间(或用最迟开开始时间减去去最早开始时时间)，然后找出出时差值最小小的各项活动动。如果时差差都是正的，则则选择正时差值值最小的活动动；如果存在在负时差，则选选择负时差绝绝对值最大的的活动。所有有这些活动就就是关键路径径上的活动。3.6建设设工程项目合合同按计价方式式分类：1)总价合合同；2)成本加加酬金合同；；3)单价合合同。建设工程项项目履行合同同的担保方式式(熟悉)1)建设工工程项目履行行合同的担保保形式：根据据我国法律规规定，合同的的担保形式有有①定金、②保证、③抵押、④留置权、⑤质押五种。2)投标保保证金(掌握)：投标保证证金，是指为为了避免因投投标人投标后后随意撤回、撤撤销投标或随随意变更应承承担相应的义义务给招标人人和招标代理理机构造成损损失，要求投投标人提交的的担保。投标标保证金的形形式有很多种种，通常有：：①现金、②支票、③银行汇票、④不可撤销信信用证、⑤银行保函、⑥由保险公司司或者担保公公司出具的投投标保证书。投标保证金金的数额一般般不超出投标标价的2%左右，且最最高不得超过过80万元人民币币。投标保证证金有效期通通常应当超出出投标有效期期30日。投标人不不按招标文件件要求提交投投标保证金的的，该投标文文件将被拒绝绝，作废标处处理。3)履约担担保(了解)：履约担保保，是指发包包人在招标文文件中规定的的要求承包人人提交的保证证履行合同义义务的担保。履约担保一般有三种形式：银行保函、履约担保书和保留金。4)预付款款担保(了解)：预付款担担保是指承包包人与发包人人签订合同后后，承包人正正确、合理使使用发包人支支付的预付款款的担保。建建设工程合同同签订以后，发发包人给承包包人一定比例例的预付款，一一般为合同金金额的10%，但需由承承包人的开户户银行向发包包人出具预付付款担保。5)支付担担保：支付担担保是指应承承包人的要求求，发包人提提交的保证履履行合同中约约定的工程款款支付义务的的担保。支付付担保的主要要作用是通过过对发包人资资信状况进行行严格审查并并落实各项反反担保措施，确确定工程费用用及时支付到到位；一旦发发包人违约，付付款担保人将将代为履约。支支付担保形式式有银行保函函、履约保证证金、担保公公司担保、抵抵押或质押。发发包人的支付付担保应是金金额担保；实实行履约金分分段滚动担保保。担保额度度为工程总额额的20%~225%。3.7建设设工程专项合合同(掌握)国内合同示示范文本按照照合同对象的的不同分为以以下类型：1)建设工工程勘察、设设计合同示范范文本；2)建设工工程施工合同同标准文本；3)建设工工程委托监理理合同示范文文本；4)建设工工程物资采购购等其他示范范文本。建设工程施工合合同示范文本本主要有以下下合同文件组组成：1)《协议议书》。2)《通用用条款》。《通通用条款》适适用于各类建建设工程施工工的条款，在在使用时不作作任何改动。3)《专用用条款》。专专用条款，是是对通用条款款的补充、修修订或具体化化。4)附件。建设工程委委托监理合同同示范文本((了解)由①“工程建设委委托监理合同同”、②“建设工程委委托监理合同同标准条件”、③“建设工程委委托监理合同同专用条件”组成。FIDICC标准合同范范本(熟悉)1)《施工工合同条件》(新红皮书)(熟悉)：该合同条条件被推荐用用于由业主设设计的，或由由其代表——工程师设计计的房屋建筑筑或其他土木木工程。它不不仅可以用于于土木工程，也也可以用于房房屋建筑工程程。新红皮书的适用用条件为：①①各类大型复复杂工程；②业主负责大大部分或全部部设计工作；；③承包商的主主要工作为施施工，但也可可承担部分设设计工作，如如工程中的某某些土木、机机械、电力工工程的设计；；④由工程师监监理施工和签签发支付证书书；⑤一般采用单单价合同，按按工程量表中中的单价支付付完成的工程程量；⑥业主愿意承承担比较大的的风险。2)《生产产设备与设计计-建造合同条条件》(新黄皮书)(熟悉)。新黄皮书的适用用条件为：①①该合同条件件的支付管理理程序与责任任划分基于总总价合同，因因此它一般适适用于大型项项目中的安装装工程；②业主只负责责编制项目纲纲要和提出对对设备的性能能要求，承包包商负责全部部设计工作和和全部施工安安装工作；③工程师来监监督设备的制制造、安装和和工程施工，并并签发支付证证书；④风险分担较较均衡。新黄黄皮书与新红红皮书相比，最大区别在于新黄皮书的业主不再将合同的绝大部分风险由自己承担，而将一定风险转移至承包商。3)设计采采购施工/交钥匙工程程合同(银皮书)(熟悉)：银皮书的的适用用条件为：①私人投资项项目，如BOT项目(地下工程太太多的工程除除外)；②基础设施项项目(如发电厂、公公路、铁路、水水坝等)或类似项目目，业主提供供资金并希望望以固定价格格的交钥匙方方式来履行项项目；③业主代表直直接管理项目目实施过程，采采用较宽松的的管理方式，但但严格进行竣竣工试验和竣竣工后试验，以以保证完工项项目的质量；；④项目风险大大部分由承包包商承担，但但业主愿意为为此多付出一一定的费用，因因为承包商在在投标时肯定定会加入较大大的风险费。4)《简明明合同格式》(绿皮书)(了解)：适用于投投资规模相对对较小的民用用和土木工程程。建设工程勘勘察设计合同同(掌握)1)发包人人应提供的勘勘察合同的依依据文件和资资料①提供本工程批批准文件(复印件)，以及用地(附红线范围)、施工勘察许许可等批件(复印件)；②提供工程勘察察任务委托书书、工程勘察察工作范围已已有的技术资资料及工程所所需的坐标与与标高资料；；提供勘察工工作范围地下下已有埋藏物物的资料及具具体位置分布布图；③其他必要的相相关资料。设计合同的的内容(掌握)发包人应提提供的文件和和资料：①设计依据文件件：A.经批准准的项目可行行性研究报告告或项目建议书书；B.城市规规划许可文件件；C.工程勘勘察资料等。②项目设计要求求：A.工程的的范围和规模模；B.限额设设计的要求；C.设计依依据的标准；；D.法律、法法规规定应满满足的其他条条件。勘察设计合合同的管理((掌握)勘察合同采采用定金担保保，发包人应应向勘察人支支付预计勘察费总额的30%作为定定金。勘察工工作外业结束束后，发包人人向勘察人支支付约定勘察察费的某一百百分比。提交交勘察成果资资料后10天内，发包包人应一次付付清全部勘察察费用。设计合同采用定定金担保，定定金额度一般般为合同总价价的20%。设计计合同经双方方当事人签字字盖章并在发发包人向设计计人支付定金金后生效。发发包人应在合合同签字后的的3日内支付该笔笔款项，设计计人收到定金金为设计工作作启动的标志志。如果发包包人未能按时时支付，设计计人有权推迟迟设计工作启启动时间，且且交付设计文文件的时间相相应顺延。发包人的责责任(熟悉)：A.勘察发发包人的主要要责任：①按规定提供供勘察的相应应资料，包括括查清地下埋藏藏物的情况；；②为勘察人提供供必要的生产产、生活条件件；③保护勘察人的的知识产权；；④勘察过程中中发生任何变变更，经过办办理正式变更更手续后，发发包人应按照照实际发生的的工作量支付付勘察费。B.设计发包人人的主要责任任：①按时提供设计计依据文件和和基础资料，对对资料的正确确性负责；②②提供必要的设设计现场工作作条件；③负责外部的协调工作，包包括设计的阶阶段成果(初步设计、技技术设计、施施工设计)完成后，应应由发包人组组织鉴定和验验