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如何进行绩效考核优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）《如何以绩效考核促进企业成长》培训讲义【出版单位】北京大学出版社【课程名称】如何以绩效考核促进企业成长【课程编号】B05【所属体系】综合类【主讲专家】姜定维蔡巍【课程目录】

第一讲什么是绩效1.动物选美比赛的启示2.什么是绩效3.为什么要谈绩效4.绩效的作用过程及目的第二讲

绩效是怎样评出来的

1.不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价2.绩效评价方法3.对员工个人的考核方法

第三讲

目标管理

1.兔子取得马拉松冠军的秘密2.目标管理对于企业的重要意义3.目标管理的常见误区4.目标管理必须具备的条件

第四讲

短板管理

1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需注意的问题

第五讲

分清职责共同负责

1.没有偷到油的三只老鼠2.工作中的推委扯皮3.对付推委扯皮的两种方法

第六讲

重拾态度评价

1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队2.单一量化考评的弊端3.不可或缺的态度考评4.量化考核与态度的定性考核相结合5.克服传统态度考核的弊端

第七讲

主基二元法

1.谁做龙宫的接班人2.平衡出色与完美3.主基二元法

第八讲

保持战略发展

1.鸬鹚捕鱼与长期利益2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡

第九讲部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境3.贯通使用平衡计分卡4.平衡计分卡的作用过程5.全方位推行平衡计分卡第十讲绩效与薪酬1.猎人的困惑2.如何给猎狗分骨头3.考核与激励的四个阶段4.绩效与薪酬如何关联5.薪酬须具备的三个原则第十一讲整体绩效管理1．企业整体绩效管理的复杂性2．整体绩效管理体系分解3．整体绩效管理通用程序4．整体绩效管理体系的特点【内容摘要】第1讲什么是绩效【本讲重点】动物选美比赛的启示什么是绩效为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的

进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。那么，究竟什么是绩效呢？

动物选美比赛的启示

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。

争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说服大家。最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之。选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的发展势必不会起到明显的促进作用。

什么是绩效

对于绩效的不同理解在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有自己的理解。

1.绩效等于结果绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。

【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！”老张：“没问题！”点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。

2.绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以收到更好的效果。

【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部”甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲员工：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?”女员工：“我提议去吃海鲜！”男员工（故意打量）：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”老板笑笑，十分满意地点头走开。点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的能力。

3.绩效等于态度绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。

【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲（端起一杯水一口气喝完）：“真痛快！”（边喘气边抓起一本书乱扇）乙（放下手头的报纸）：“哎哟，看把你热的，去哪儿了？”甲：“去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。”乙：“不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。”甲：“那是你命好，活该我碰到那胖女人。”点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一样的。但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所以，有人认为绩效等于态度。

4.绩效等于勤奋

【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?”乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上自费呢！你说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！”点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等于勤奋。

5.绩效等于人际关系绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的经济效益。

【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎么，没办成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般，这事，还得他办。”老板：“真的？你去把他叫来。”小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么奖励我？”老板（惊喜地看文件上的大红印）：“真的，小张，你的关系网真是非同一般啊！，这次功不可没，我不会亏待你的。”（拍对方肩膀）点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功，有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。

绩效是什么我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

可能成为绩效的因素图1-1绩效因素示意图影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。

【自检】请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中。具体因素：积极性；人际关系；激励；互相协作；达到点位；时间表；检查点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略；规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏捷的思维；信息共享系统工作者工作本身工作方法工作环境管理机制

见参考答案1-1

绩效存在于何处绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。

为什么要谈绩效

绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。

1.为了发奖金有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才不得不开始评员工绩效的高低，以便根据绩效的成绩或绩效等级发放奖金。

【情景片段】咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话：甲：“怎么看你愁眉苦脸的？”乙：“年终奖金扣了我不少。”甲：“哦，为什么？”乙：“经理给我打的分数比较低。”甲：“哦，你们公司也进行了绩效管理。”乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！”点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。

2.为了进步对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人，不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。

【情景片段】办公室内甲（悄悄地）：“这个月奖金发了多少？”乙（轻声地）：“还可以，比上个月多了500块，你呢？”甲：“你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了，不但没多，还少了200块。”乙：“为什么呢？”甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和客户沟通好。”乙：“哦，那下回要注意了。”甲：“光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个月初我准备上一个培训课程——《有效沟通技巧》，希望能对我的工作有好处。”点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工作中有针对性地加以提高。

3.了解自己的发展程度有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：①看自己现在的业绩是否达到了原来的预期；②看工作者是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高。

绩效的作用过程及目的

1.绩效的作用过程影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：注：A代表将加入工序岗位的员工；B代表所有潜在的绩效因素；C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，而从C到B是明白绩效后的反馈。图1-2绩效的作用过程

【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是加入工作获得收入的过程。如果再多加工10个零件，多给15元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过程，这时的报酬有激励性，员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程”就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能体会到的。“与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系的过程”，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到最佳位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护理。绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。

2.绩效的目的评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改变提高的余地，让其总结经验寻找差距；对于员工不能负责的绩效，例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。

【举例】绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某天生产了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟悉了加工这个零件的技能以后，以后的工作效率和工作量会因他及时总结经验和增加改进措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；寻找失败因素是寻找导致工作失利的原因，例如在加工的过程中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改进。

【本讲小结】在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释的原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是所有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。不同的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因素。绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进原因等等。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲绩效是怎样评出来的

【本讲重点】不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价绩效评价方法不科学的考核方法理想的绩效考评方法

不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价

树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。

绩效评价方法

绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过考核来研究绩效管理，促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁也不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的贡献。绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。不同的企业使用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。

组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式。

1.系统资源模式

【情景片段】证券公司门口，几个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。

2.管理过程模式与功能模式

【情景片段】两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”李总：“它们的产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。

对员工个人的考核方法绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的考核等各种方法……总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水平的大幅度提高！

1.观察印象法是指对某人的工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较，得出评估结论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。

2.德能勤绩法顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评估或针对管理人员的评估。

3.绩效要素法绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个不同方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境任务的灵活变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的工作。

4.目标指标法所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先设立要达到的标准或评估指标，到评估期末依此评估达到标准的程度或指标值，得出评估结果的方法。它的优点是要求清晰、客观、准确、标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评估。

表2-1四种评价方法比较考核方法观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法特点注重被考评者周围的人对他的评价，保持上级的权威注重人品和一贯的做事方式，特别强调个人必须保持良好形象列举出各种绩效层次过程和结果的状况预先设立要达到的标准或评估指标缺点评估人标准不一致，随评估人的喜好和偏见常常会产生误差产生曲解，只注重品德和勤奋，却不注重实际绩效成果制订评估表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境任务的不断变化目标指标不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作应用范围临时、简单、管理幅度较小的评估初级评估，或针对管理人员的评估只适合评价一些稳定和程序性的工作适用于对业务人员的评估

绩效考评中绩效的含义管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些因素出发，进行过程管理。例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都采用结果指标，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程指标：如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作的反馈及指导程度也分别有所不同。【自检】不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义各自连接起来。见参考答案2-1

不科学的考核方法

在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。

1.模糊判断考核一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。

【情景片段】一个小型企业办公室老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。”小张：“知道了。”（带门出去，门外马上有几人凑过来）甲：“（心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？”小张：“知道了还问什么！”老板（一人在办公室，自语）：“又到年底了，该发奖金了！每年到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！”（坐在办公桌前，在文件上边划边想）“李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖金肯定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然是新人，但是很有潜力，应该想办法把他留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一贯很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家都满意呢？”点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。没有一个公正的统一考评标准，到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事了。

2.绝对量化考核

【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又要开始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“为什么？”乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的创造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。”甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找他提意见？”点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。

理想的绩效考评方法

在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效考评方法。虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质：Æ既全面，又重点考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。Æ既客观，又主观也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。Æ既简单，又复杂考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。Æ既量化，又质化即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。Æ既局部，又整体考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。Æ既普遍，又特殊考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。Æ既独特，又关联考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。Æ既短期，又长期考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。Æ既计划，又变化考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。Æ既考评，又管理以上10个原则是在选择绩效评估指标、运用绩效评估方法时应该重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。

【本讲小结】绩效是众多企业十分关注的热门话题，很多企业也都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。但是企业管理者却往往发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。

【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________什么是KPI

KPI是KeyPerformanceIndication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如何制定KPI绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。

一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。1、抓考核项目；2、计分方法；3、制定考核项目的界定标准；4、确定考核目标值；5、制定打分规则；6、考核项目配分；7、制定考核项目的数据来源；8、制定考核周期；（参考）车间主任绩效考核表车间主任绩效考核表

管理指标：（35分）

1、工作计划性：（10分）

（1）工作计划的制定:

（5分）

①

及时性：（2分）

每月25日前制定出本部门各项工作计划；

于3月10日，6月10日，9月10日，12月10日前制定出下季度各项工作计划；

于12月10日前制定出下年度的工作计划；

②

完整性：（3分）

制定计划项目符合公司规定；（1.5分，缺一项扣0.5分扣完为止）

制定的每项计划符合公司规定，内容详实无缺项；（1.5分）

（2）

工作计划完成情况：（5分）

①超额完成工作计划；（5分）

②按时完成工作计划；（4分）

③工作计划的完成率在80％－99％；（3分）

④工作计划的完成率在60％－79％；（2分）

⑤工作计划的完成率在60％以下；（0分）

2、人力资源管理：（10分）

（1）对下属的考核：（5分）

①

在公司规定时间内完成考核；（1分）

②

制定绩效计划有下级参与；

（1分）

③

考核数据真实；

（2分）

④

及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）

（2）下属的培养：（5分）

①

能根据工作需要进行授权；（2分）

②

能对下级工作进行指导；

（1分）

③

当其不在时下级能替代其工作；

（2分）

3、消耗分析：（5分）

按时提交消耗分析报告，未按时扣2分。

4、领导能力：（5分）

①

能确保部门目标任务完成；

（2分）

②

能及时排解工作中出现的纠纷；（1分）

③

正确传达公司有关信息，未造成下级在未知情的情况下出现工作失误或错误；

（1分）

④

能迅速、正确做出决策；（1分）

5、控制能力：（5分）

①

有监督的措施和办法（如：现场监督，要求口头、书面汇报等）；（1分）

②

能确定工作中的重要环节；（1分）

③

能对工作出现偏差提出纠正措施；（1分）

④

纠偏具有效益；（2分）

业绩指标：（50分）

6、生产消耗的控制：（10分）

①

严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5％以上；（10分）

②

严格控制生产消耗，生产消耗低于标准的5％以内；（8分）

③

严格控制生产消耗，生产消耗指标达标；（5分）

④

生产消耗超标在5％以内；（2分）

⑤

生产消耗超标在5％以上；（0分）

7、产品质量控制：（10分）

①废品率低于指标的10％以上，或1批次产品出现100个以内的不合格品；（10分）

②废品率低于指标的10％以内，或1批次产品出现100-200个的不合格品；（8分）

③废品率达标，或1批次产品出现200-300个的不合格品；（5分）

④废品率超过指标的10％以内，或1批次产品出现300-500个的不合格品；（2分）

⑤废品率超过指标的10％以上，或1批次产品出现500个以上的不合格品；（0分）

8、发出产品降价控制：（5分）

①

发出产品因质量问题降价在2000元以下；（5分）

②

发出产品因质量问题降价在2000-3000元；（4分）

③

发出产品因质量问题降价在3000元；（3分）

④

发出产品因质量问题降价在3000-4000元；（2分）

⑤

发出产品因质量问题降价在4000元以上；（0分）

9、生产进度目标控制：（10分）

①

按时完成生产计划，保证生产期；（10分）

②

延误生产期1次或影响一批次产品的生产期1天；（8分）

③

延误生产期1次或影响一批次产品的生产期2天；（5分）

④

延误生产期2次；（2分）

⑤

延误生产期3次以上（含3次）或影响一批次产品的生产期3天以上（含3天）；0分）

10、安全生产：（10分）

①定期对生产员工进行安全生产教育；（2分）

②定期进行安全检查；（3分）

③及时处理安全隐患；（5分，未及时扣2分，未采取处理措施扣5分）

④直接经济损失500元以内的安全事故，出现1次扣3分；出现直接经济损失500元以上的安全事故，此项得分为0分。

11、环境卫生管理：（5分）

①按公司规定进行检查；（1分）

②及时督促相关人员进行整改；（1分）

③所负责区域整洁；（3分）

工作规范指标：（15分）

12、执行工作流程：（5分）

①能按照公司相关规定高效地处理日常事务；（5分）

②能按照公司相关规定处理日常事务，有失误1次；（4分）

③能按照公司相关规定处理日常事务，有失误2次；（3分）

④能按照公司相关规定处理日常事务，有失误3次；（2分）

⑤

能按照公司相关规定处理日常事务，有失误4次以上（含4次）或一次工作失误造成的影响较大；（0分）

13、遵守公司制度：（5分）

①能很好地遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定）；（5分）

②能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度1次；（4分）

③能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度2次；（3分）

④能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度3次；（2分）

⑤能遵守公司相关的管理制度（包括ISO9000的规定），违反制度4次以上（含4次以上）或一次违反制度情节较严重；（0分）

14、部门支持：（5分）

①能及时与公司相关部门协调配合；（2分，出现一次未及时的情况扣1分）

②配合的形式符合公司有关规定；（1分，出现1次不符合规定的情况扣0.5分）

③配合的内容符合公司规定；（2分，出现1次不符合规定的情况扣1分）

15、额外加分：

①经常提出技改和合理化建议，被公司采纳，在实际工作重取得了较好效果；（5分）

②经常提出技改和合理化建议，被公司采纳；（4分）

③经常提出技改和合理化建议；（3分）

④偶尔提出技改和合理化建议；（2分）

车间主任绩效考核表

月度考核□

季度考核□

年度考核□

被考核人姓名

考核日期

考核人：

啊

考核内容目标分值实际得分领导意见

管理

指标工作计划工作计划的制定5考核人意见：保安部员工月绩效考核表保安部员工月绩效考核表岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容配分自评上级考核工作任务20%能保质保量，提前完成任务18-20

能保质保量，按时完成任务14-18

在监督下能完成任务10-14

在指导下，偶尔不能完成任务10以下

工作能力30%对客服务10%面带微笑，主动为客服务，热情周到，严格部门服务用语的规定。9-10

面带微笑，主动为客服务，热情周到，7-9

面无微笑，主动为客服务5-7

态度不好，粗鲁、说脏话5以下

工作技能20%在工作改善方面，指挥手势突出，遵守我部门巡查制度，能达到原浴海湾保安服务，18-20

有时在工作方法上有改进，指挥手势良好，遵守我部门巡查制度，基本能到原浴海湾保安服务14-18

偶尔有改进建议，能完成任务，遵守我部门巡查制度，指挥手势一般。10-14

工作技能无改善，勉强能完成任务，不能遵守我部门巡查制度，指挥手势差10以下

工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力9-10

爱护团体，常协助别人7-9

肯应他人要求帮助别人6-7

仅在必要与人协调的工作上与人合作5-6

精神散漫不肯与别人合作5以下

安全责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务，熟知各种突发事件的处理程序及消防规定，严格巡查各个区域，做好登记，安全无事故14-15

工作努力，能较好完成分内工作，能处理一般突发事件，了解消防知识，严格巡查各个区域，不能做好登记，安全无事故11-14

强调的工作事项需要督促方能完成，不能个人处理事件，不了解消防知识，严格巡查各个区域，不做做登记，安全无事故7-11

无责任心，做事粗心大意，无主见，规定不熟，有事故6以下

工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成9-10

守时守规不偷懒，工作认真8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7-8

借故逃避工作、训练，不守工作岗位5-6

时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下

纪律性15%自觉遵守和维护酒店各项规章制度14-15

能遵守酒店规章制度,但需要有人督导11-14

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度7-11

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢6以下

考核人签名

领班确认

合计100

经理确认

总经理确认

以上每发现一次扣除1分，如发现有安全问题扣除所有绩效分数，同时承担相应责任。基层员工绩效考核姓名：

岗位名称：

总评分：

项目及考核内容配分自评上级审核工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30

能跟踪，按期完成工作任务25-29

在监督下能完成工作任务15-24

在指导下，亦不能完成工作任务15以下

成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10

具备成本意识，并能节约9

尚有成本意识，尚能节约8

缺乏成本意识，稍有浪费3-7

无成本意识，经常浪费3以下

工作态度

30%职业道德5%职业行为规范执行很出色5

职业行为规范执行基本不出错4

职业行为规范执行时有违反现象2-3

职业行为规范执行不认真2以下

信息管理10%收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色10

收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动8-9

收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成5-7

收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少5以下

合作精神15%与他人或部门沟通协调很有成效15

与他人或部门合作有效12-14

与他人或部门时有合作7-11

与他人或部门很少合作7以下

工作能力

20%市场了解与开发10%对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色10

对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效8-9

对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效5-7

对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力5以下

产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10

对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9

对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7

对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下

纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下

考核人签名

总经理确认

考核日期

基层员工考核表（非业务部门）姓名：

岗位名称：

总评分：

项目及考核内容配分自评上级审核工作任务25%能保质保量，提前完成任务25

能保质保量，按时完成任务18-24

在监督下能完成任务12-17

在指导下，偶尔不能完成任务12以下

工作能力10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10

有时在作业方法上有改进，7-9

偶尔有改进建议，能完成任务5-6

工作技能无改善，勉强能完成任务5以下

工作协调15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15

爱护团体，常协助别人13-14

肯应他人要求帮助别人10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9

精神散漫，不肯与别人合作7以下

责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15

工作努力，能较好完成分内工作13-14

有责任心，能自动自发10-12

交付工作需要督促方能完成7-9

敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意7以下

工作勤惰15%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成15

守时守规不偷懒，勤奋工作13-14

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业10-12

借故逃避繁重工作，不守工作岗位6-9

时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位6以下

工作质量10%无工作错误，并经常改善10

无工作错误亦无改善建议7-9

需在指导下才能做好工作质量5-6

在指导下工作，仍有错误5以下

纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下

考核人签名

总经理确认

考核日期

_______年出纳员月度绩效考核表月份：11月份被考核人：考评人：考评日期：考核项目KPI权重自评分上级评分业务考核指标（85分）1、全面负责公司的收支工作，准确、及时，确保资金的安全。10

2、每天逐笔登记现金日记帐，除备用金外，当日货款当日存银行，每天盘点，做到日清日结。5

3、付款必须严格按费用报销程序付款，审批不完整的凭证不予付款。10

4、支票应视同现金安全存放，领用时应按票号登记日期、用途、金额、领票时签名。5

5、每月末制订现金收支一览表，反映每月的收入来源、支出去向，资金结余状况。5

6、根据店长下达的订货计划订货，及时跟踪货物入库、欠货情况5

7、及时与财务一起跟踪厂家往来返点5

8、每天及时上交前一天的销售报表及其他凭证。5

9、严格执行借支管理条例5

10、月末列出借支明细，及时催促还款。5

11、及时反馈厂家的即时优惠政策并跟踪落实。10

12、负责公司采购，保证节约和及时。5

13、跟进各品牌经销合同之销售任务，倾力获取厂家返点。10

工作态度（5分）积极主动、团结互助、严守公司秘密、讲究职业道德、日事日毕。5

部门反馈（5分）工作态度、工作质量、工作效率、服务等。5

劳动管理（5分）无迟到、早退、旷工、怠工5

小计

100

奖励(小计)奖励事由：

实际奖励分：其它惩罚惩罚事由：

实际惩罚分：总计(总考评分)实发工资=应发工资×（总考评分÷100）

总经理核准

评分、考核说明：100分：准确无误的执行或表现优秀；80分：执行但较少错误或表现达到要求；60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差综合部绩效考核表

编号：KH004部门：

职务：

姓名：

填表时间：

年

月

日内容考核项目考核标准权重(分)自评主管考评总结简述（需改进的地方）业绩考核部门人员的管理部门人员工作无失误,失误一次扣2分，投诉后未处理未回复一次扣4分。5

各部门的协调(其他部门内部事宜、其他部门需要支援事宜、部门需要其他部门支援、协调部门、及部门与部门之间的纠分)未在当天或事后4小时内完成，一次扣1分，投诉一次扣2分5

公司规章制度和企业文化监督和执行未按规章制度监督及执行,一次扣1分，投投诉一次扣2分。5

审核事项：考勤、办公用品的采购及维护、水电费等。审核误差率不超过2%，一次扣1分，投诉一次扣2分5

完成材料收集、档案管理、公文制定、文件处理等工作整理失误差错率不超过2%，一次扣2分5

公司报刊、信函传递、发送工作接送信函、文件错一次，扣2分5

固定资产的管理固定资产流失一次扣2分,并按其重要性参照相关制度考核5

各部门员工的投诉及申诉的调整、处理、上报。调查、处理及上报的真实性误差率2%5

文件的打印、复印，协助人力资源部执行、监督考勤

5

企业宣传:说明书、彩页、笔记本等印刷，展会宣传未影响生产及出货等，一次扣2分5

采购：公司大件办公用品的购买；按申请的数量及质量购买5

做好集团的公关和接待工作，策划组织集团各种公开活动茶水的供应及时性，5分钟没有供应的，一次扣2分，10分钟没有供应一次扣5分5

上级领导临时交办的工作

5

考核组长（主管）签字：70

被考核人：□确认

□不确认申诉事项：

被考核人签名：申诉处理方案及结果：

人力资源部签字：被考核人改进措施：

考核人签名：被考核人工作体会：

被考核人签名：主管（经理）：

直线领导：沟

通面谈时间：

沟通结果：①完全达成一致②基本达成一致③存在部分分歧④分歧严重分歧点：

解决方案：

备

注(成绩与过失说明)

部门主管绩效考评表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员）被考核人姓名：

岗位名称：

总得分:项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下

策划能力15%策划有系统，能力求精进15

尚有策划能力，工作能力求改善13-14

称职，工作尚有表现11-12

只能做交办事项，不知策划改进7-10

缺乏策划能力，须依赖他人7以下

工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15

能胜任工作，效率较高13-14

工作不误期，表现符合标准11-12

勉强胜任工作，表现平平7-10

工作效率低，时有差错7以下

责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14

尚有责任心，能如期完成任务11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下

沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9

尚能与人合作，达成工作要求7

协调不善，致使工作较难开展5-6

无法与人协调，致使工作无法开展5以下

授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7

欠缺分配工作权力及指导部署之方法，任务进行有困难5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下

工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10

品行诚实，言行规矩，平易近人8-9

言行尚属正常，无违规行为7

固执己见，不易与人相处5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下

成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10

具备成本意识，并能节约8-9

尚有成本意识，尚能节约7

缺乏成本意识，偶有浪费5-6

无成本意识，经常浪费5以下

备注：关于“工作任务”项目须另附上工作计划及工作总结供参考和审核，否则本项按7分以下。被考核人签名

直接上级签名

总经理确认

考核日期

总分=自评分*0.5+上级评分*0.5

2、无直接上级的由综合管理部代总经理考评。部门绩效考核考核内容权重考评标准描述考核小组成员考评很好（90-100）好（80-89）一般（79-70）欠佳（60-69）差（60以下）1财务经营业绩0.5（该项分数由财务部测算、提供）

2工作品质0.1部门计划完成出色，完全实现部门工作职责部门工作计划任务达到要求，基本实现部门工作职责部门计划任务及职责履行情况未达到要求，正处于进步阶段部门工作任务未达到要求，部门职能削弱工作不能达到要求水平，无法实现部门职能，且处于退步状态

3工程设施设备管理情况0.1（该项分数由工程管理部考核、提供）

4责任事故0.1无任何责任事故无重大责任事故发生一起重大责任事故发生一起以上重大责任事故

5人力资源管理与控制0.1注重人力资源管理，各项制度落实有效，保持合理的人员流动率能落实人力资源相关管理制度，保持合理的人员流动率基本执行人力资源相关制度，人员流动率略高（低）人力资源相关制度落实较差，出现人员非正常流动现象人力资源管理失控

6经营管理0.1为公司经营管理提出建设性意见并被采纳为公司经营管理提出可行性建议为公司经营管理提出建议没有提出可行性建议，但对公司经营管理现状比较了解对公司经营管理状况漠不关心

7顾客满意度0.1顾客非常满意，没有被投诉没有被投诉，顾客有良好反映没有被投诉，顾客反映一般偶尔被投诉经常被投诉

8团队建设及与其他部门的配合、协作0.1团队意识强，部门内部团结融洽；主动与相关部门沟通，配合程度高具有团队意识，部门内部团结，遇到问题主动与相关部门沟通、解决部门内部无纠纷，能配合其他部门开展工作部门内部无纠纷，部门间偶尔有配合，但遇到问题常加以推诿部门内部有纠纷，从不与其他相关部门配合

该部门的综合得分：

分

（最高分为120分）该部门绩效考核系数：考核小组成员：该部门成绩与优势：该部门需改进之处：部门负责人签字：

年

月

日总经理签字：

年

月

日平衡计分卡（BSC）(转)一、什么是平衡计分卡

平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。

并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。

可从以下三个方面理解平衡计分卡：

1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标,因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

平衡计分卡适用领域比较广泛，包括高科技企业、生产制造业、服务业等，目前国外很多企业，特别是跨国公司(包括在中国的分支机构)都采用了这一管理系统，当然采用平衡计分卡的不只是公司，国外一些非盈利性组织，如医院、政府部门也采用平衡计分卡系统。

二、平衡计分卡中所包含的平衡

平衡计分卡包含以下系列的平衡：

1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部

流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，

缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业

务流程和学习与创新，它体现了财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。

3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

三、平衡计分卡所包含的要素

平衡计分卡包含了以下多种要素：①维度。维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度；②战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标；③绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度；④目标值。是对期望达到的绩效目标的具体定量要求：⑤行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的目标值；⑥任务。任务是执行战略的行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡作为一种全新的绩效管理体系，既有财务指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度：

1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。

2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、调试投运周期、服务响应时间等)、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、大客户的购买份额、客户满意度和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。

3.内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问

题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

如产品出厂合格率、现场安装调试一次性合格率、技术服务一次性交付合格率、新产品开发按进度和质量完成率、合同评审率和有效率等

4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等，它是BSC的基点。

财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的统一

四、平衡计分卡的指标体系设计

在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①Specific—目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevant—体现与客观实际与其它任务的关联性；⑤Time-based—目标的完成要有时间表。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25-30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3-4个指标；客户维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核的指标贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂：贵在准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

在设计指标体系时，还应当认真处理好平衡计分卡与员工个人日常考核的关系。

在确立了企业平衡计分卡的管理体系之后，各个部门对员工个人的日常考核，还应当严格按照工作岗位说明书规定的职责和BSC所分解的指标，确立关键绩效考核指标(keyperformanceindictor，简称KPI)。并不是所有的关键绩效指标都应归入平衡计分卡，有些KPI指标固然重要，但不能突出公司的战略和价值定位。

首先，平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡的最根本的目标是企业战略执行，而不是规范每个员工或他们的具体行为。即使在绩效管理方面，也是以组织绩效为前提，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理，要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标。

其次，平衡计分卡强调要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企业的主要矛盾，一切问题才能迎刃而解。对企业生产经营活动来说，绝不是不分轻重什么都要考核，由于客观环境的多样性和我们主观条件的局限性，则一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也没有抓好，这就是我们常说的“有所不为才能有所为”。

最后，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是表象，没有战略KPI就没有意义。而不同企业的KPI及其数量和数值都因企业的战略不同而存在很大的差异。不要以为有了KPI，企业的一切问题都能解决了。

五、实施平衡计分卡的基本步骤

1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，比如要弄清企业生命周期和不同行业产品的生命周期处于哪一个阶段上，

运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。

2.基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3.与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5.加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工。

6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬（或绩效薪资）与设定目标考核的结果挂钩。

7.为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发等。所谓的管理基础工作就是企业的所有工作一定要有流程、有规范、有标准、有量化、有监督、有考核。在这个管理平台上，企业高层管理者就可以运用现代企业管理的多种手段，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。

8.定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整。

六、实施平衡计分卡过程中应当注意的问题

平衡计分卡作为企业的一种战略执行的管理系统，它是对先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。在实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：

1．回到根本，为什么要用平衡计分卡

对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

2.设计一个量身定制的“战略地图”是企业级平衡计分卡成功关键

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