医院管理学课件：医院组织结构及职能介绍

温州医科大学附属第一医院温州医科大学第一临床医学院医院组织结构及职能介绍医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院人力资源管理中最基础的部分。人才结构职称结构在岗职工4804人，其中博士89人，硕士

1013人，高级职称人员540人。

（一）基础概念1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。2.组织结构:是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制。（一）基础概念3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。（二）医院组织结构设计的主要任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系。3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部协调与控制体系（三）组织结构变革组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机；组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷；组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁；组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说明组织的停滞。美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：C=(abd)>x公式中：C指变革；a指对组织现状不满的程度；b指对组织变革后可能达到的情况的把握；d指组织变革实现的措施；x指变革需要花费的代价。（四）医院组织变革的征兆各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作；医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。(五)组织设计的原则1．任务与目标原则。

医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，2．专业分工和协作的原则。

现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则。

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。4．集权与分权相结合的原则。

集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。5．稳定性和适应性相结合的原则。需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。（六）医院组织结构设计的权变因素1.组织结构与环境。医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加，需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管理部。

2.组织结构与战略。

组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。

3.组织结构与医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特征。例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细化、明确。4.组织结构与医院生命周期。医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的成长阶段，医院在每一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。二．组织结构的类型组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。（一）正式组织所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出贡献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去接受管理者的决定；第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。1．直线制直线制形态的特征是：①结构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；④各级领导人执行全部管理职能下设职能机构；⑤管理费用低。直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或主要负责人）有能力对本机构进行全盘掌控。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制2．职能制职能制形态的特征是：①管理职能不集中于组织主要领导，而是由各职能部门去承担；②为高层领导设置职能部门；③医院领导的经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的管理、指挥，组织的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不善而造成过多的损失；④任何职能部门都可以领导、指挥组织基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工作紊乱。职能制实行的条件是：医院必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模的医院。院长护理部医务部院感部内科外科职能制妇产科3．直线职能制直线职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集中在医院最高层领导；②为医院领导设置职能部门和职能人员，以此作为医院领导的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由医院领导行使。目前，此组织结构类型被医院广泛采用。护理部妇产科内科医教部……院长……外科4．事业部制事业部制是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集中于医院最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；②医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；③缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。院长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传播部医患关系部事业部制5．矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作，各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性；②矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。这种形态适用于处在环境复杂多变的医院。另外，临床科室中护士长受科主任管理的同时，也受护理部主任的管理，体现了纵向职能系统和横向目标系统，可以说矩阵制组织结构模式在医院中已有部分应用。院长事业部A医务部财务部人力资源部事业部B事业部C矩阵制直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制优点结构简单,指挥系统清晰,统一；责权关系明确；横向联系少,内部协调容易；信息沟通迅速，效率高。促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标。集权与分权结合，既有垂直式领导与统一指挥，又有职能部门的参谋和助手作用。最高层权力下放；事业部自主处理日常工作；高度专业化；责权明确，利益挂钩。横向联系与纵向联系相结合；方便集中不同部门专业人员，解决临时性跨部门工作；综合管理与专业管理结合。缺点缺乏专业化分工；领导是全才。外界环境变化反应较慢；可能引起高层决策堆积、层级超负荷；部门间缺少横向协调；导致缺乏创新；对医院目标的认识有限；难以培养全面的人才。横向联系和协调复杂、困难易造成机构重叠,管理人员膨胀；重局部轻整体。两头管理适用范围门诊或者规模较小的医院具有一定规模的医院广泛适用于医院规模大，多地点、多地区经营的集团化、连锁经营的医院外界环境多变，管理任务较多的医院（二）非正式组织

非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织，如医院内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足职工心理上的需求和鼓舞职工的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补职工之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。（三）附加组织结构

组织在保持整体结构稳定性的同时，需要增加其灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种形式：工作小组和委员会。1.工作小组。是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。工作小组设立的期限一般是三年以内，工作小组负责人一般为医院职能科室负责人或科室成员，如二甲医院创建工作小组。2.委员会。是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。委员会是医院常设机构，委员会负责人一般为院领导，如医院绩效考核委员会。三．医院组织结构设计流程

分析医院环境明确医院战略医院组织调研设计医院组织结构重新划分部门职责跟踪实施院区分布公园路院区总占地面积31亩医疗用房面积约7万平方米主院区占地面积500.6亩建筑面积35.5万平方米开放床位3347张总投资约23亿元医护值班楼感染中心后勤机房医疗保健中心门急诊病房医技综合楼科室概况56个学科中心和临床科室10个医技科室73个病区1个外科实验中心1个内科实验中心30个职能处室教学组织院长党委书记副书记学院办、学生工作办公室专业、系、教研室副院长教学管理委员会教学督导团思考题：三个和