工程部项目经理年度总结

2012年年终工作总结从2012年99月份但任工工程部经理以以来。由于专专业技能的局局限性以及管管理经验的欠欠缺，从任职职一来，对工工作一直不敢敢怠慢，坚持持小心谨慎、脚脚踏实地、认认真务实、高高效求新的工工作态度与工工作方式。在在工作中不断断的深入和学学习，得出一一些项目管理理方面的思路路。这些项目目管理方面的的思考，有的的已经在实施施和实践。但但由于有些思思考不成熟、不不系统，也就就没有及时与与公司领导汇汇报沟通，现现对其进行相相对系统的整整理。总结共共分三个部分分，第一部分分：工程管理理情况，第二二部分：分析析改进，第三三部分：工作作计划及工作作目标第一部分：工程程管理情况一、工期控制制二期工期总体延延后150天左右。按按照开工时公公司制定的工工期要求及签签订合同时承承包单位的施施工进度计划划，G1、G2合同工期为210天，联排工工期为200天。即从2010年6月1日开工至2012年12月28日竣工。而而实际的施工工进度情况是是G1、G2栋主体封顶顶都要到2010年1月中旬才能能完成；联排排至1月1日，能主体体封顶的也只只有H4、H5、H6、H8。工期延误误的主要原因因在以下三个个方面：1．承包单位事事先对二期工工程的工期估估计不足。对对雨季施工、材材料供应特别别是主材商砼砼、水泥、钢钢筋等的供应应估计不足。且且总包单位在在发生这些因因素的影响时时，没有采取取积极解决问问题的措施，项项目经理没有有把心思放在在项目管理上上，没有把精精力用来解决决这些影响施施工进度的因因素上。反而而是目光短浅浅的争一点小小的利润，而而与材料供应应商、劳工班班组扯皮。2、我们事先对对总包单位的的实际实力（包包括资金实力力和管理实力力）估计不足足。承包单位位不是真正的的云南惠丰公公司，而是属属于资质挂靠靠施工，云南南惠丰公司收收取项目总包包单位的管理理费用。这种种模式的施工工，工程的资资金投入和管管理人员的配配置由挂靠人人（董、胡）负负责，云南惠惠丰公司并不不给项目资金金支持和人员员支持，同时时也缺乏必要要的管理方面面的支持，事事实上这是一一种以包资质质挂靠，变相相的以包代管管现象。制约工期的主要要原因在于总总包单位的资资金和管理方方面。资金实实力的不足导导致材料、设设备经常供应应不上，工地地经常出现停停工待料现象象，停工待料料又经常造成成施工人员的的流失，劳动动力的严重缺缺乏造成了工工程进度严重重拖延。在管管理方面，一一方面总包单单位管理人员员责任心和素素质达不到应应有要求，特特别是项目经经理缺乏项目目管理经验及及管理手段。另另一方面由于于劳务层分包包层次过多，工工班分组过细细，无法形成成流水作业，导导致项目经理理在人员调配配上存在困难难，同时由于于劳务层层分分包，管理层层次过多，上上层管理人员员尤其是项目目经理的管理理意图无法在在班组得到及及时有效的贯贯彻执行。另另一方面现在在的民工也是是非常地不好好管理，经常常因为一些小小问题和管理理人员对着干干。以上所说说的资金、总总包单位项目目管理是导致致工期拖延的的最主要原因因。3、我们自身管管理上的问题题：工程部尤尤其是部门经经理对于总包包单位工期的的延误，虽然然采取了一系系列的积极措措施，但是力力度不够，控控制办法和措措施不及时。对对于一些问题题的处理尤其其是总包单位位人员的严重重缺乏和材料料的不及时供供应缺乏足够够有效的管理理措施和应变变措施，这也也是导致工期期拖延的一方方面因素。这这些需要我们们大家尤其是是部门经理在在今后的工作作中努力学习习工程管理知知识，掌握更更多好的管理理经验和管理理办法，进一一步提高自己己的管理水平平，方能不辜辜负领导的重重托，为弘映映地产的发展展作出更大的的贡献。二、质量控制制从开工以来，工工程质量都是是放在第一位位的。但事与与愿为从开工工到现在，二二期工程质量量总体评价是是较差的，尤尤其观感质量量很差差。虽虽然采取了一一些对应的措措施，工程质质量有一些变变化，例如钢钢筋制作安装装比10月份以前有有较大提高，但但总体工程质质量都达不到到要求。工程质量较差的的主要原因有有几个方面：：1、施工项目部部缺乏管理。施施工总承包单单位对项目部部缺少管理。2、总包单位技技术力量及资资金力量都比比较弱。3、建设单位工工程部对监理理及总包单位位的控制措施施及管理办法法缺乏系统性性。4、监理单位管管理不到位，相相应监理人员员监理素质偏偏低。三、造价控制制在造价控制方面面，我们主要要从以下几个个方面入手。1．工程部有能能力利用相关关专业知识，尽尽可能减少图图纸中不必要要的成本投入入。比如建筑筑施工图纸设设计说明的很很多做法存在在成本较高，效效果与其它替替代方法相同同的设计做法法，工程部都都积极与设计计院沟通协商商，采用可降降低成本的工工艺及施工做做法来降价建建筑成本。2．对于施工过过程中出现的的一些技术变变更，我们对对投资造价影影响不大或者者降低造价的的及时进行变变更，对于增增加成本但又又不变不行的的变更组织大大家进行技术术分析，选择择最经济的可可行性变更方方案。3．工程签证方方面，我们重重新制定了工工程签证流程程审批制度，实实行监理工程程师、总监、主主管工程师、工工程部经理、工工程管理副总总、预算工程程师层层把关关，对于不应应该支付的签签证坚决退回回，对于确实实发生并应该该支付的签证证进行严格的的费用审核，杜杜绝此项费用用的不合理支支出。四、现场安全全文明施工自开工至10月月中旬，项目目安全文明施施工较差，总总包单位项目目部缺乏相应应的管理。而而后经建设主主管部门及工工程部制定相相应的处罚措措施，工地安安全文明施工工有提高，基基本达到要求求。五、对监理公公司的管理总的来说，我们们对监理公司司的管理是存存在一定问题题的，主要是是缺乏强硬的的手腕，没有有严格按照合合同要求监理理公司相关人人员到岗，导导致监理人员员总体素质偏偏低，最后我我们工程部不不得不花很多多精力去帮助助监理公司完完成本应由监监理完成的工工作，这也相相应的加大了了工程部同志志们的劳动强强度。但从另另一方面来讲讲，我们应该该意识到，为为什么监理单单位派驻工地地的人员整体体素质偏低呢呢？究其原因因我认为还是是监理费用过过低，监理费费用低了派过过来的监理人人员的工资就就会很低（1500--3000元/月），工资资低的监理人人员素质一定定是偏低的。六、外部协调调对于一个工程项项目来说，外外部协调对于于工程的顺利利开展有很大大关系，对此此，在领导的的帮助下我们们采取了一系系列措施保持持了与州质检检站等单位的的良好关系，保保证了工程尽尽可能少的受受到外界干扰扰。七、内部管理理首先我们根据工工作需要，对对工程部的人人员配置进行行了及时地调调整，但由于于以上所述的的总包单位、监监理单位相应应人员的工程程管理素质普普遍偏低，我我们工程部人人员劳动强度度过大。一方面，我们需需要补充新鲜鲜血液，提高高了整体力量量。另一方面面要加强和提提高工程部全全体人员的管管理水平及技技术能力。提提高工程部全全体人员的工工作能力的工工作是2011年上半年度度的主要工作作，在后面的的工作计划中中加以详述。第二部分：分析析和改进通过不断对工作作的深入，管管理方法的学学习和多次整整顿的总结。我我个人认为弘弘映山庄二期期工程项目管管理单一的从从工程质量、进进度、文明施施工等表象入入手进行整顿顿，不能根治治各种问题的的再次发生。云云南惠丰公司司如此会出现现这些问题，那那以后假如承承建单位是“十四治”、“十五治”，还是同样样会出现这些些问题甚至更更多。我们的的项目建设存存在系统上的的问题——项目利益相相关方不和谐谐。由于弘映映山庄二期项项目建设过程程中的相关方方各自的利益益目标不一致致，造成各参参与单位的行行为相互冲突突。这一系列列的对抗性，已已严重影响到到弘映山庄二二期项目建设设的顺利实施施，并给相关关方造成了损损失。如果不不对项目建设设相关方进行行和谐整合，在在弘映山庄二二期项目上发发生了的，在在公司后续开开发的项目上上相同的问题题同样会继续续发生。一、工程部项目目工程管理能能力的提高。对于二期项目的的工程建设管管理，工程部部很多方法都都是在不断的的总结和摸索索中。管理方方式及动作模模式需要我们们共同改进，我我们要多从自自身找原因，不不能老是把本本是我们的失失误或我们做做得不到位的的地方一概的的推脱给别人人。二、并于成本控控制方面。我们地产公司的的利润来自销销售额与投资资额的差值，合合理控制投资资是有效的增增加公司利润润的方法。对对于工程来说说，建安成本本的控制最关关键的还是在在设计时段。建建议在今后项项目的设计过过程中一方面面精选实力强强尤其是责任任心强的设计计单位为我们们做设计，同同时在施工图图正式出图前前，找高水平平结构工程师师对图纸进行行认真的审核核把关，对于于经过他们审审查后节约下下来的成本按按照一定比例例支付劳务费费。这样能够够更加有效的的控制好成本本，将不必要要的成本支出出控制到最低低限度。因为为毕竟作为一一个房地产公公司，招聘一一个高水平的的结构工程师师不实际。这这些在一期后后期结构图的的优化中是有有体现了,我们还应该该长期坚持才才是。第三部分：工作作计划及工作作目标2011年的工工作目标是——创建团结、协协作、学习型型的工程部。提提高工程部的的工程管理水水平，对弘映映地产工程管管理真正担负负起质量把关关、工期把关关的重任。一、创建团结、协协作、学习型型部门。这个工作之前做做过，但效果果较差，阻力力也大。其原原因，不能一一概的归于员员工不爱学习习，全员学习习是要有组织织和方法的。之之前我们在建建设学习型部部门时，走进进了一些误区区。比如之前前工程部每周周三晚上的讨讨论学习会，被被变成热烈辩辩论，但团队队学习依靠的的是深度汇谈谈，而不是辩辩论。深度汇汇谈是一个团团队的所有成成员，摊出心心中的假设，而而进入真正一一起思考的能能力。深度汇汇谈的目的是是一起思考，得得出比个人思思考更正确、更更好的结论；；而辩论是每每个人都试图图用自己的观观点说服别人人同意自己的的观点。另外，创建建学习型部门门不是办班讲讲课、读书看看报。培训是是要搞的、书书报也是要看看的，但这些些做法只是帮帮助，而不是是搞个培训班班、开个培训训会就是搞学学习型部门。学习型部门的建建设，就是用用一种新的思思想把我们已已经做的工作作加以整合和和改造而已。不不能把它想成成一个难懂的的东西。建设团结、协作作、学习型部部门。我的想想法如下：1、作为工程部部的部门负责责人，我一定定要起好倡导导的作用，倡倡导主要两方方面:一是工作学学习化,即把工作的的过程看成是是学习的过程程,工作跟学习习是同步进行行的;二是学习工工作化,上班不仅仅仅是工作,而是要把生生产、工作、学学习和研究这这四件事情有有机地联系起起来。开始的的时候，肯定定是要进行一一此文件化、订订计划的强制制方式的。到到适当的时候候，改变那种种上级下文件件、订计划，下下属照单请客客跟着执行的的等待心态。另另外还要预防防不能持之以以恒的毛病，我我自己都有这这种不能持之之以恒的毛病病。2、注重团队学学习，提高学学习的积极性性和主动性。也也可以叫做：：重视个人学学习和个人开开发的同时，更更重视部门成成员的合作学学习和群体管管理能力的开开发。在创建建学习型部门门中，个人是是最基本的单单位。工程管管理办法及处处理工程管理理中遇到的问问题时，大家家群策群力，尽尽量让工程部部每个员工都都有机会阐述述自己的方法法或参与处理理，在实践中中感受和学习习，我作为部部门负责人，要要尽量让每个个下属充分展展现自己的能能力，不与下下属争抢功劳劳。这样是提提高学习积极极性较为有效效的方法。3、兼学其它专专业技能。部部门中的成员员不仅要掌握握本岗位上的的工作技能，而而且要学习了了解其它岗位位工作能力。只只有这样，工工作才能顾全全大局、相互互协作、高效效。这样还有有别的好处，可可以做到部门门组织精简。4、采用国营单单位惯用的员员工培养模式式，师傅带徒徒弟。正如上上面我说的，学学习是贯彻于于工程部门系系统工作运行行的整个过程程的。学习型型部门不应该该是先学习然然后进行了准准备、计划、推推行。我们不不能把学习和和工作分割开开，在工作中中学习，这是是前提。所以以师傅带徒弟弟的模式是有有相对科学的的根据的。加加之建筑行业业的特殊性和和专业性，工工作能力一方方面是专业知知识、专业技技能，更重要要的是如何在在实践中去运运用好这些专专业技能，而而这就需要经经验。那什么么人有经验呢呢？该向谁学学习经验呢？？在一个岗位位上长期从事事该岗位工作作的又善于总总结和积累的的人有经验。经经验是在实践践中总结积累累起来的。所所以，我们实实行师带徒，就就是让在专业业上有特长和和有经验的人人，指导和帮帮助没有相应应技能的员工工在工作实践践中去磨练和和学习。5、工作日志。工工程部全体人人员均要做好好工作日志。工工作日志根据据岗位工作的的不同，内容容要求也不同同。比如工程程现场管理员员商工的工作作日志就应该该是工程日志志，应包括内内容：安全、质质量、进度检检查对比情况况；现场人员员、设备、材材料情况；会会议情况；政政府管理部门门检查情况；；场地周边环环境等情况；；往来信函、文文件情况。工工程部员工工工作日志每周周交由工程部部经理审阅并并签字，工程程部经理的工工作日志每周周交由工程管管理副总经理理审阅。二、工程部人力力配置及持续续发展工程部的组织构构架即要做到到精简，又要要适应公司发发展的需求。目目前人员配置置为工程部经经理1人，工程现现场管理人员员1人，技术负负责人1人，内业资资料员1人，共4人。这样的的人员配置，应应对目前公司